英特爾上個月發布了穩健的財報，我們無需在此贅述；相反，我們希望重點關注其數據的一個特殊方面–長期毛利率指導。在最近一個季度，他們公佈的毛利率為42.5%，但重要的是，他們重申了有朝一日毛利率達到60% 的目標。

6 個月前，包括我們在內的大多數人都認為這個目標充其量只是個幻想。但現在，我們至少要考慮他們可能真的實現這個目標的可能性，不管這種可能性有多小。尤其是，了解英特爾如何進行內部重組，為推出英特爾代工服務（IFS）作為半導體設計商的第三方代工廠做準備，是至關重要的。

今年早些時候，英特爾宣布改變其內部會計方法。在新系統下，英特爾的產品部門和工廠營運部門將各自擁有獨立的損益表，並在公平的基礎上進行互動。在此之前，這兩個部門的成本混合在一起，營運成本隱藏在產品利潤中。

雖然這看起來只是一個微不足道的會計調整——畢竟公司仍將報告綜合毛利率，而這一毛利率將保持不變，但這一微妙的變化將對內部激勵機制產生重大影響。我們對英特爾的核心看法是，他們面臨的最大挑戰在於改變內部文化，因此這項”微小”變化可能會產生巨大影響。

我們對英特爾的核心看法是，他們面臨的最大挑戰在於改變內部文化，因此這項”微小”變化可能會產生巨大影響。

財報發布後，我們有機會與管理層討論了他們的業績，並深入探討了他們計劃如何實現長期目標。這次談話的一個重要收穫是，管理層聲稱他們正在實施許多”簡單”的內部措施來提高毛利率。

有些措施簡單明了，例如將晶圓廠的營運成本與業界同業進行比較。還有一些措施聽起來比實際情況簡單，例如向產品方收取加急單或”熱批次”（hot lots）費用。一個顯而易見的問題是：既然這些都是唾手可得的”低垂果實”，為什麼還沒有實施呢？答案是，這些變化並不像看起來那麼容易。

想像一下，你是一名英特爾銷售人員，負責一家超級經銷商客戶（雲端運算、網路或資料儲存的主要供應商），其資料中心是英特爾晶片的主要消費者。客戶即將在英特爾和AMD CPU 之間做出重大採購決定，訂單金額可能高達10 億美元。如果你贏了，你將獲得凱迪拉克和巨額獎金。AMD 在今年稍早推出了一款新晶片，但英特爾的產品才剛問世。

客戶希望在一個1000 個CPU 的系統中，在實際工作負載下測試這兩種選擇。你的產品供不應求，但使用上一代英特爾CPU 很可能會讓AMD 勝出。因此，你要求營運團隊緊急訂購1000 個零件。

營運人員不願意這樣做，因為產品是新產品，產量低，所以他們必須生產雙倍數量的晶圓才能獲得1000 個良品晶片。此外，客戶需要的是特定SKU 或版本的晶片，但營運團隊已準備好生產不同的SKU。為了得到這1000 個零件，他們需要關閉工廠幾個小時，重新換裝、生產晶片，然後再次關閉工廠，並按原計劃重新換裝。

如果工廠的建造成本高達300 億美元，那麼半天的停工時間可能就要折舊1,000 萬美元。在舊模式下，客戶通常並不在意，因為你知道你能贏得10 億美元的訂單，而所有這些費用都將成為銷售的四捨五入誤差。

在新模式下，銷售人員現在必須承擔這些費用的全部損失。比方說，這筆訂單是在接近年底的時候下的，所以必須在今年的數字上承擔費用，直到下一年才能拿到採購訂單。在這種損益情況下銷售很可能會被炒魷魚，而明年又會有其他人從採購訂單中獲益。但是，如果你不下緊急訂單，這筆交易可能就完全不成立。在這種情況下，你會怎麼做？

當然，這只是一個高度簡化的情景，但它恰當地說明了英特爾內部即將發生的深刻的文化轉變。英特爾先前的做法已經融入其業務模式和銷售策略，與競爭對手相比具有顯著優勢。沒有了這項工具，或者說是拐杖，銷售團隊將需要更多地依賴產品性能本身。

這種轉變可能會以複雜的方式影響其市場佔有率和收入前景。正如我們假設的情況所示，這在很大程度上取決於個人決策、團隊動力和管理文化。銷售人員的老闆會從長遠角度來考慮問題嗎？營運團隊能否保持一定的彈性？高階管理層將如何處理爭議？管理階層是否會同意一次性例外，然後將其變為常態，從而使變革的目的化為烏有？

會計工作可能很枯燥，但有時也會對公司的實際經營過程帶來非常有趣的發展。

編者註：特邀作者喬納森-戈德堡（Jonathan Goldberg）是多功能顧問公司D2D Advisory 的創辦人。喬納森曾為行動、網路、遊戲和軟體產業的公司製定發展策略和聯盟。