英特爾開始實行新的銷售和會計制度經銷商們面臨選擇“自己的冒險方式”
英特爾上個月發布了穩健的財報,我們無需在此贅述;相反,我們希望重點關注其數據的一個特殊方面–長期毛利率指導。在最近一個季度,他們公佈的毛利率為42.5%,但重要的是,他們重申了有朝一日毛利率達到60% 的目標。
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6 個月前,包括我們在內的大多數人都認為這個目標充其量只是個幻想。但現在,我們至少要考慮他們可能真的實現這個目標的可能性,不管這種可能性有多小。尤其是,了解英特爾如何進行內部重組,為推出英特爾代工服務(IFS)作為半導體設計商的第三方代工廠做準備,是至關重要的。
今年早些時候,英特爾宣布改變其內部會計方法。在新系統下,英特爾的產品部門和工廠營運部門將各自擁有獨立的損益表,並在公平的基礎上進行互動。在此之前,這兩個部門的成本混合在一起,營運成本隱藏在產品利潤中。
雖然這看起來只是一個微不足道的會計調整——畢竟公司仍將報告綜合毛利率,而這一毛利率將保持不變,但這一微妙的變化將對內部激勵機制產生重大影響。我們對英特爾的核心看法是,他們面臨的最大挑戰在於改變內部文化,因此這項”微小”變化可能會產生巨大影響。
我們對英特爾的核心看法是,他們面臨的最大挑戰在於改變內部文化,因此這項”微小”變化可能會產生巨大影響。
財報發布後,我們有機會與管理層討論了他們的業績,並深入探討了他們計劃如何實現長期目標。這次談話的一個重要收穫是,管理層聲稱他們正在實施許多”簡單”的內部措施來提高毛利率。
有些措施簡單明了,例如將晶圓廠的營運成本與業界同業進行比較。還有一些措施聽起來比實際情況簡單,例如向產品方收取加急單或”熱批次”(hot lots)費用。一個顯而易見的問題是:既然這些都是唾手可得的”低垂果實”,為什麼還沒有實施呢?答案是,這些變化並不像看起來那麼容易。
想像一下,你是一名英特爾銷售人員,負責一家超級經銷商客戶(雲端運算、網路或資料儲存的主要供應商),其資料中心是英特爾晶片的主要消費者。客戶即將在英特爾和AMD CPU 之間做出重大採購決定,訂單金額可能高達10 億美元。如果你贏了,你將獲得凱迪拉克和巨額獎金。AMD 在今年稍早推出了一款新晶片,但英特爾的產品才剛問世。
客戶希望在一個1000 個CPU 的系統中,在實際工作負載下測試這兩種選擇。你的產品供不應求,但使用上一代英特爾CPU 很可能會讓AMD 勝出。因此,你要求營運團隊緊急訂購1000 個零件。
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營運人員不願意這樣做,因為產品是新產品,產量低,所以他們必須生產雙倍數量的晶圓才能獲得1000 個良品晶片。此外,客戶需要的是特定SKU 或版本的晶片,但營運團隊已準備好生產不同的SKU。為了得到這1000 個零件,他們需要關閉工廠幾個小時,重新換裝、生產晶片,然後再次關閉工廠,並按原計劃重新換裝。
如果工廠的建造成本高達300 億美元,那麼半天的停工時間可能就要折舊1,000 萬美元。在舊模式下,客戶通常並不在意,因為你知道你能贏得10 億美元的訂單,而所有這些費用都將成為銷售的四捨五入誤差。
在新模式下,銷售人員現在必須承擔這些費用的全部損失。比方說,這筆訂單是在接近年底的時候下的,所以必須在今年的數字上承擔費用,直到下一年才能拿到採購訂單。在這種損益情況下銷售很可能會被炒魷魚,而明年又會有其他人從採購訂單中獲益。但是,如果你不下緊急訂單,這筆交易可能就完全不成立。在這種情況下,你會怎麼做?
當然,這只是一個高度簡化的情景,但它恰當地說明了英特爾內部即將發生的深刻的文化轉變。英特爾先前的做法已經融入其業務模式和銷售策略,與競爭對手相比具有顯著優勢。沒有了這項工具,或者說是拐杖,銷售團隊將需要更多地依賴產品性能本身。
這種轉變可能會以複雜的方式影響其市場佔有率和收入前景。正如我們假設的情況所示,這在很大程度上取決於個人決策、團隊動力和管理文化。銷售人員的老闆會從長遠角度來考慮問題嗎?營運團隊能否保持一定的彈性?高階管理層將如何處理爭議?管理階層是否會同意一次性例外,然後將其變為常態,從而使變革的目的化為烏有?
會計工作可能很枯燥,但有時也會對公司的實際經營過程帶來非常有趣的發展。
編者註:特邀作者喬納森-戈德堡(Jonathan Goldberg)是多功能顧問公司D2D Advisory 的創辦人。喬納森曾為行動、網路、遊戲和軟體產業的公司製定發展策略和聯盟。