商業戰爭中，陣亡的方式有一萬種，違背常識是最典型的那一類。 而違背常識而死亡的案例中，瑞幸又是最有代表性的之一。 只不過，在因虛構了超過40%的營業收入以及大部分的利潤而被迫退市，並嚴重破壞了整個中概股在資本市場里的信任后，一個不再碰瓷星巴克，不再提”培育中國咖啡市場”，也不再故弄玄虛的講什麼”無限場景”故事，而且也逐漸不再被外界調侃”割資本主義韭菜”的瑞幸，卻重新”好起來了。

9月21日，瑞幸終於公佈了遲來的2020年財報。 公司凈收入超過40.34億，依然保持了高速增長，虧損有所擴大，達56億元。 這意味著瑞幸成立三年，凈虧損超過了100億。

不過根據媒體報導，通過不斷的門店調整，以及生椰拿鐵在內的爆款特調咖啡加持，瑞幸已經在近幾個月成功實現了盈利。 而瑞幸在粉單市場的營收也從0.95美元，一路漲到了最高17.79美元，漲幅超過了1772.6%。

“一杯瑞幸咖啡進去，一頓海底撈火鍋出來。”

甚至瑞幸還反超了奈雪，「奪回」了中國飲品上市公司的市值第一名。 41億美元的市值，也算是瑞幸的一種價值回歸。 同時，瑞幸也傳出與投資者達成潛在損失賠償，願意支付1.875億美元（摺合人民幣12億），推動雙方達成和解。

一份明顯更加健康的財報背後，很多人發現瑞幸已經變了。

首先，相比於以往精細的包裝，「新瑞幸」不敢再編造故事。

在神州系資本主陣時期，瑞幸形形色色的發佈會和招股說明書中，都將自己塑造成一個中國咖啡行業創造者的角色。 通過最”先進”的流量池和裂變式行銷打法，瑞幸要把咖啡因”塞”到每一個中國白領的嘴巴里。

瑞幸的邏輯非常簡單粗暴，咖啡是一個上癮的事情。 只要用戶開始喝上咖啡了，他們就離上頭不遠了。 通過補貼和行銷，咖啡可以加速「國民成癮」到來的腳步。 而作為有全球最大的中產群體的國家，瑞幸將坐擁一個，由自己親手打造的、全球最大的咖啡市場。

在這樣的願景下，瑞幸咖啡的「短期目標」，便是要在創業兩年時間內，成為全中國最大的咖啡連鎖品牌。 而長期願景，其實就是要讓所有中國人都能迷戀上一口咖啡因。

而東窗事發後，這個故事顯然成了笑話。

事實上，「馬後炮」地來講，無論是瑞幸還是連咖啡，互聯網咖啡概念，在當時首先圈粉的依然是一線城市的咖啡核心消費群體。 瑞幸也因此經常靠「碰瓷星巴克」來獲得咖啡核心群體的流量。 因此當瑞幸發出大量1折券供應市場的時候，最先支援瑞幸的人，也是咖啡長期新消費群體。 瑞幸咖啡在早期的「復購率」層面的成功，更多說明其低價策略在爭奪使用者上成果顯著，但並不能充分論證其在用戶培養上足夠給力。

這個遲到的財報也證明著這些判斷。 2020年，瑞幸凈營收40.33億元，同比增長33.3%;而截止12月31日，瑞幸咖啡累計交易客戶數量超過6490萬，上年同期為為4060萬，凈增2400萬人，同比增長59%。 如果取兩者的中間數（5000萬）來計算，平均每名交易過的使用者，在2020年為瑞幸貢獻了80塊錢。 按照目前瑞幸的客單價計算，大概就是喝了4-6杯。

如果從市場培養的角度，這個數字顯然不如人意。 但如果從品牌連鎖的角度，也算不上離譜。

瑞幸咖啡的雙層巴士咖啡車

瑞幸明顯不再追逐虛幻的故事，而開始認清自己，從產品本身入手來服務自己真正核心的使用者。

在產品結構上，瑞幸在行銷側已經弱化傳統精品咖啡產品在整體的比例，而將重心轉向創意咖啡。

如果打開瑞幸目前的微博和微信公眾號，其主打的行銷方向大致都是以絲絨拿鐵在內的創意咖啡營銷產品，而過去被大書特書的金品咖啡豆、冠軍咖啡師、IIAC 金豆獎等精品咖啡領域的宣傳重點，則處在了相對次要的位置。

奶茶化”的咖啡戰略被認為是瑞幸咖啡得以扭虧為盈最重要的戰略之一。 其中，僅生椰拿鐵一項，就獲得了超過1000萬杯的好成績。

相比於瑞幸的經典咖啡系列而言，奶茶化的咖啡飲品價格普遍更高。 以一杯生椰拿鐵為例，單杯價格原價為29元，成交價格大約在20左右;但一杯普通拿鐵原價雖然是26元，成交價格卻在15元以下。 而在生椰拿鐵的基礎上，瑞幸進一步開發了包括絲絨拿鐵、生椰家族在內的多個單品，讓單杯價格進一步上探到了35元。

相比於經典咖啡，創意咖啡的毛利顯然更高。 而對於非咖啡飲用人群而言，瞄準辦公室下午茶市場，則更能擴張瑞幸咖啡的受眾群體。 相比於過去用「券」來砸咖啡消費規模，創意咖啡顯然是更小的成功路徑，但顯然也更加務實。

除了「拋棄」掉「舊瑞幸」時期執著的「經典咖啡」敘事，現在的瑞幸更像是在寫字樓裡面做飲品生意的連鎖品牌。

在生意層面，瑞幸也朝著更加實用主義的方式進行下沉戰略。

其中，最典型的戰略決策便是瑞幸開始猛砸微信端的社群運營。 早期瑞幸一直以小程式和APP為自己的主戰場，強調所謂”流量池”理論，要在品牌執行中將更多的用戶沉澱到自己的”流量池”裡面，來實現品牌流量的高效變現。

而在瑞幸東窗事發之後，APP在瑞幸品牌中的戰略定位正在不斷靠後。 曾有投資人對品玩表示，相比於APP，微信群的變現能力和使用者粘性顯然更強。 無論是完美日記，還是花西子，微信流量的深度運營早已經成為品牌中的標配。

瑞幸社群內每天都會發一條促銷廣告

另一方面，瑞幸停掉了與飲品業務毫無關係的「瑞划算」業務，終止了一直燒錢的無界零售戰略。 今年1月，瑞幸更是在公眾號上，官宣了自己在下沉市場開放了瑞幸的加盟模式。

沒有盛大的發佈會，但憑藉著瑞幸的影響力，這篇簡單的圖文招商依然獲得了業內外的關注。 據澎湃新聞此前報導，瑞幸首先開放了23個城市，單店前期投入金額大約在35萬元，只收押金不收加盟費。

瑞幸咖啡在今年維持著增長態勢，很大程度上便來自於加盟戰略奏效。 久謙中台數據顯示，瑞幸咖啡Q1、Q2分別新開和關閉數量分別為401與69、344與37。 截止Q2，瑞幸門店總數達到了5817家，依然是中國最大的咖啡連鎖品牌。

相比於大部分的線下飲品品牌，瑞幸在短短幾年內擁有了幾乎婦孺皆知的品牌知名度，以及堪稱頂流的全民話題能力。 如果將時間倒回到2019年4月，瑞幸團隊可以選擇一個更適合中國國情的長線打法，或許結局會很不一樣。 但是商業沒有如果，而且事實也證明陸正耀為代表的資本勢力在當時從來沒有對腳踏實地的經驗產生過興趣。 這些一手毀掉瑞幸的資方和管理者也許自己最不相信自己講述的新消費故事，他們也許從沒想過，不造假的喜茶後來的估值也可以接近100億美金。

瑞幸某種程度上像是一塊碑石。

它站在中國移動互聯網浪潮末期與新消費投資狂潮的開頭，成為了承前啟後的一個案例，可惜是個糟糕的讓整個行業都付出慘痛代價的惡性案例。 它講述的故事讓所有人瘋狂，又通過一場史無前例的暴雷，給整個市場以震撼。

今天的瑞幸一定程度從那個爛攤子里開始走出來，但它還有許多問題要解決，尤其是與造假相關的賠償和處理等。 今天這個處在恢復和沉澱期的瑞幸，就像是一個個剛剛從瘋魔疾病中走出來的病人，還需要漫長的康復期讓組織機能恢復正常。 但越來越多的跡象證明，相比於一個激進畫餅、顛覆商業邏輯的公司，一個”正常”的瑞幸，終歸是有機會的。