華為心聲社區發布了《任總在銷售合同關閉工作座談會上的講話》的文件。在文件中，任正非表示，戰略預備隊的訓戰賦能要參考世界先進經驗，學習、考試網絡化，引入廣泛的教練資源，組織熱點討論，激發學習積極性和潛能。

任正非在文件中還提到華為下一階段的重點工作：一是，加強政策、管理規定等合同管理能力建設；二是，加強合同管理戰略預備隊的訓戰，讓更多的人理解合同管理的政策及規定，讓正確的人去承擔正確的職務；三是，將科學的合同管理方法從CNBG、EBG延伸到採購、研發等公司各個領域；四是，還要加強本地員工的賦能和培訓。

他表示，這樣循環幾年，公司的合同管理從機制上、從人員上全部正規化，當五年後吹響戰略進攻的號角時，我們的衝鋒就不會亂。你們這幾年除了教書、育人外，逐批地走上戰場，擔負起重要的職務，我們的干部必須轉成內行，將來就可以直接走上戰場作將軍。

以下為講話全文：

任總在銷售合同關閉工作座談會上的講話

2021年1月26日

我們要建立規範的合同管理體系，不但承擔歷史合同清理的責任，還要擔負起面向未來合同的規範化管理。合同關閉工作組下階段可以將歷史合同清理的收尾工作交給合同管理部門，你們的主要精力放在科學的合同管理體系建設上。合同管理部門中沒有這方面經驗的人，可以分批接受輪訓，兩年內沒有通過戰略預備隊培訓班認證的人，不再從事合同管理工作。一些優秀專家要留在工作組把合同規範化管理形成白皮書，希望通過這些教材、這個機制培養一批幹部和專家。下一階段的重點工作：一是，加強政策、管理規定等合同管理能力建設；二是，加強合同管理戰略預備隊的訓戰，讓更多的人理解合同管理的政策及規定，讓正確的人去承擔正確的職務；三是，將科學的合同管理方法從CNBG、EBG延伸到採購、研發等公司各個領域；四是，還要加強本地員工的賦能和培訓。這樣循環幾年，公司的合同管理從機制上、從人員上全部正規化，當五年後吹響戰略進攻的號角時，我們的衝鋒就不會亂。你們這幾年除了教書、育人外，逐批地走上戰場，擔負起重要的職務，我們的干部必須轉成內行，將來就可以直接走上戰場作將軍。

一、銷售合同管理要從被動走向主動，面向未來建立科學的合同管理體系，輸出規範化標準，實現合同管理的流程化、機制化，持續改進合同質量。

第一，合同質量既支撐商業目標的達成，也是公司面對重大風險的屏障。我們要堅持簽高質量的合同，要有合理的利潤和現金流，可供應、可交付、可驗收、回款有保障；風險敞口可控，責任界面清晰、有效期合理；對於已經籤的質量差的合同，特別是風險高、持續虧損、現金流差的合同，主動規劃改進；進一步識別現有長周期合同的風險與責任，並進行管理。

第二，銷售合同關閉要從被動管理走向主動管理，基於標準化流程實現IT系統自動化管理。大部分合同都應通過自動化的方式去關閉，比如在訂貨未發、開票未回款等節點上有異常，IT自動彈出提醒，這樣讓一線聚焦解決業務痛點，合同關閉人員聚焦處理少量的異常問題。

合同關閉工作要進入日常例行狀態，IT按年限設置預警並自動彈出。比如，未關閉的合同滿兩年時彈出一次，原合同管理責任人在位就一定要處理，如果他要調離，也應該寫出對這個合同關閉的建議和處置措施。兩年能關閉的合同就要兩年關閉，否則第三年提醒一次，第四年提醒一次，第五年強制關閉。這樣我們就能保持長期清醒，不會積累一大堆問題再來處理。任何合同都應該有期限，如果合同期限拖得太長，合同條件容易變更，清理難度就會加大。合同及時關閉的目的就是為了保持好的商業質量，對於超長期未關閉的合同，關鍵看它是否盈利、能否提高合同質量，如果盈利情況不好就要關閉。

第三，將科學的合同管理方法從CNBG、EBG延伸到公司各個領域。下一步把採購捲進來，通過與CNBG和EBG的相互學習和借鑒，建立和優化採購合同管理體系，比如南下工作組；再把研髮捲進來，共同參與訓戰，這樣一步步地去改革，公司各個領域根據各自的業務特點建立科學的合同管理體系。

二、合同管理的根本在業務源頭，要從業務源頭提高認識，以考促訓，提升幹部和業務人員的合同管理意識和專業水平。

第一，通過合同關閉工作培養出一批優秀專家，將來擔負起在全公司推廣改革的任務。公司很多工作組都有類似的專家，將來多個工作組的骨幹組成一個綜合改革委員會，設在諮詢委員會下，來改革公司內部的不合理，再不能是一批“空軍司令”。我們先將合同關閉工作組及日落法工作組的骨幹合併，參與公司的變革管理。然後，逐步讓一些工作組捲進來，保留一部分先進骨幹，作公司的智囊團。

現在我們要規範合同管理，你們專家組可以寫一本書，或者個人寫一本小冊子，總結這些年合同管理的經驗教訓，把合同管理規範寫清楚，可以作為教材。就像日本家庭主婦出門要關閉每個開關，包括電開關、水開關、煤氣開關、安全閥門等，這叫“手指療法”。我們將來也是一樣，有哪些關鍵點要檢查到，規範化訓練起來。

第二，將來幹部專業化也要具備規範化的合同管理能力，這是上崗的必要條件。合同評審不只是關係到合同專業化團隊，所有主官、主管也都要明白，只是明白的深度可以和專業化隊伍不一樣。如果主官不明白，下面的人明白，主官總阻擋你的前進也不行。幹部專業化對華為公司的意義很重要，專業化不過關的行政幹部應該逐步下崗（當然可以給一次、二次補考機會），這樣工作組的人就能上崗了。

第三，銷售合同關閉工作組轉為合同管理戰略預備隊，通過預備隊捲入各領域更多的優秀合同管理人員，傳遞科學的合同管理方法。集中輪訓，堅持“優中選優”，合同管理戰略預備隊可以推薦幹部。抽調最優秀的骨幹留下來做老師，滾動一、兩年後，再找到適合做老師的，你們就可以上戰場作將校領導，也可以去改革委員會，不斷循環。預備隊學員必須是優秀員工，首先在入隊前就要自學完基礎培訓知識，考試通過後才能爭取到面對面面試的機會，入隊是為了加深認識和思想碰撞。合同管理過程中，本地員工參與範圍比較廣，也要參加受訓。

第四，不同崗位有不同的標準、不同的要求、不同的考核權重，要差異化考慮。比如，考試題目一樣，但評分標準可不同，合同管理部門的專職考分應該達到80-90分，主官考分50-60分就行，其他輔助崗位普通人員考分20分也接受，對研發的工程師不要求。

將來合同管理培訓材料可以分A版本、B版本、C版本、D版本，基於相關性設置“必學”或“選修”，不要求每個人都從“幼兒園”開始學起，否則就是低效率。比如，初級員工要學可能有200多頁的A版本，CNBG/EBG通用知識課程，納入戰略預備隊基礎課程，開放給所有隊員學習；B類員工就只學50頁了，因為很多基礎知識已會；C類員工只學20頁；D類員工就只學2頁。因為不能要求高級幹部去讀200頁的書，但初級員工必須學200頁的書才能入門，然後才能理解高端的文件。考試時，通過了A類考核的只考B類，通過了B類考核的只考C類，考D類時就全都背得了了。

將來合同管理的很多專業職員走向專家或高級職員的道路，專家和高級職員之間允許存在一定的模糊地帶，王華南要對高級職員的定職、定崗、定位拿出合理措施來，吳偉濤負責調配。

三、戰略預備隊的訓戰賦能要參考世界先進經驗，學習、考試網絡化，引入廣泛的教練資源，組織熱點討論，激發學習積極性和潛能。

第一，訓戰、考試要網絡化，公司培訓部建立各專業的學習庫和考題庫，電子考試系統要吸收世界最先進的經驗。每個人都可以在網上自學、考試，答案公佈，自動評分；允許多次考試，考分達到一定標準，就可以註冊申請考核，註冊需要付費，費用支付給幫他考核的內部或外部專家；考核通過後才有資格參加面試，面試算是組織評定，通過以後就為“候補道員”。什麼是“候補道員”？滿清的候補道員平時都是在家種菜，因為還沒上任，也沒有薪酬，一旦哪個崗位有空缺，立馬八抬大轎上任。將來我們是在崗候補，比如你現在擔任低職務的崗位，雖然具有高級職務的能力資格，但因為高級職務沒有空缺，那隻能拿低職務“種菜”的錢；當高級職務出現空缺時，你有優先的競選權利。過去歷史評價你是有高度責任心的人，這是必要條件；充分條件是通過競賽獲得，不是由哪個人說誰合適，這樣大家拼命努力學習的積極性就出現了。

第二，要引入教練，我們有些退休員工具有專家資歷，社會上也有很多專家，可以聘請來擔任合同管理考核的教練，經過我們認證以後就開放資源，這叫教練廣泛化。戰略預備隊和培訓部一起商量費用標準，去建立好付費標準，納入公司的管理體系。

第三，戰略預備隊和培訓部可以經常選些熱點組織學習討論，戰略預備隊學員都去參加。比如，根據“合同在代表處審結”這個題目來討論，各自扮演角色，允許大家亂說話，甚至可以在食堂裡吵得天翻地覆。這樣既活躍了學習氛圍，也產生了觀點的碰撞，從衝突中去訓練，爆發潛力。

報送：董事會成員、監事會成員

主送：全體員工

二〇二一年二月二十三日