那家定義“民宿短租”的公司上市了。美東時間12月10日，Airbnb在納斯達克上市。開盤價每股146美元，較發行價68美元翻倍。截止收盤，市值863億美元（約合5600億人民幣），是萬豪的兩倍，希爾頓的三倍。

Airbnb 上市之路可謂是一波三折。關於這家公司何時能上市的疑問已經飄蕩了近三年。最焦灼的可能是它的員工，因為員工期權多數在2020 年11 月至2021 年中期陸續到期。這意味著如果Airbnb 不在這段時間內IPO，這些期權將變得一文不值。

截止到2020 年9 月30 日，Airbnb 虧損累計21 億美元。疫情期間，因所處的旅遊行業遭受重創，Airbnb 有大量訂單被取消，Q2 營收為3.35 億美元，相較去年同期下滑72%。為了活下去，它將斧子“砍”向了自己，裁掉了四分之一的員工。得益於成本縮減和策略調整，三季度業績實現了反彈，實現利潤2.19 億美元。不過Airbnb 也警示稱，預計未來增長將繼續放緩。

自誕生起，信任爭議和監管約束就緊緊伴隨著這家公司。雖然在“民宿短租”領域站穩了腳跟，Airbnb 還在不斷拓展業務邊界，試圖成為一家提供全方位旅遊服務的公司。

從“床墊和早餐”開始的生意

Airbnb 的成功印證了創投圈的一句話：開始看不懂，後來看不上，最後追不上。

畢竟在“精英遍地”的矽谷，Airbnb 的起家只是兩個羅德島設計學院的畢業生喬·格布比亞（Joe Gebbia）和布萊恩·切斯基（Brian Chesky）（後來招募了哈佛大學的技術架構師內森·布萊恰克Nathan Blecharczyk），因為缺錢，把自己公寓的床墊出租賺錢的故事。

Airbnb CEO Brian Chesky

Airbnb 最初的增長方式非常不“互聯網”，但是日後業界在討論類似“獲取新用戶策略”話題時，Airbnb 又頻頻被拿出來當範例講。

早期沒錢投放的Airbnb，靠著“挖牆腳”的方式，獲得了第一波增長。通過一個簡單編寫的程序，對Craigslist（美版58 同城）進行訪問、蒐集房東信息，然後發郵件告知對方可以來Airbnb“兩手賺錢”。2008 年適逢大選，Airbnb 來到奧巴馬的演講地丹佛市做推廣，當地酒店不巧預定滿了，奧巴馬支持者們通過Airbnb 相互留宿，之後Airbnb 總是能抓住大型線下活動的機會。

不過“好運”沒能維持多久。很長一段時間，只有三個人無比堅定，商業模式不被投資人看好，周圍朋友幾乎都持反對意見，“人們真的會這樣做嗎？他們腦子有問題嗎？”

無獨有偶，也就在大選期間，有人在TechCrunch 對Airbnb 的報導下面寫道，“因為現在的服務只是覆蓋小部分，特定人群，搶劫、謀殺等犯罪危機還未顯露，一旦這項服務成為主流，事態將無法掌控。”這條評論就像埋下一顆不安分的種子，後來在公司高速發展的同時，看政策“吃飯”，遭到全球各地政府圍剿和處罰，被質疑民宿短租的合法性也成了一種常態。

2009 年，“矽谷創業教父”Paul Graham 邀請 Airbnb 三位創始人加入Y Combinator，並且試圖說服著名投資人Fred Wilson 投資。Wilson 拒絕了，他在郵件中寫道，“我相信他們能在床墊和早餐的市場擴大規模，但我不確定他們能進入酒店市場。”

天時、地利、人和

同是踩著“共享經濟”的熱詞，Uber、Lyft 上市破發，WeWork 衝擊IPO 失敗，Airbnb 的上市之路難免多了一絲起伏跌宕的意味。

但是Airbnb 就像是一個佔盡了天時地利人和的幸運兒，Facebook、Twitter 等社交網絡，甚至信息分類網站Craigslist 助力C2C 模式的擴張，不同於酒店行業和WeWork，Airbnb 屬於輕資產型企業，利用技術手段解決房東和租客之間信息不對稱的問題。

當切斯基出租前三張床墊時就發現，願意使用這種共享服務的人，不僅是梳著臟辮的背包客，還有像他一樣沒錢的年輕人。

事實上，“民宿短租”這個概念在Airbnb 之前就出現了。成立於2004 年的HomeAway 就是一家假日房屋租賃平台。但是切斯基表示，最初他們十分明確只想做房屋共享——房東把自己所住公寓裡空餘的空間出租。

當時正值金融危機引發的經濟衰退時期，切斯基認為千禧一代需要一種既便宜、又真實的旅行方式，這是一個巨大的、未被傳統酒店開發的市場。除此之外，任何人可能因此有了新的收入來源。

“三張床墊”是最精簡不過的故事版本，起初入不敷出的三個人靠賣麥片賺來3 萬美元“啟動資金”，他們將包裝重新設計成奧巴馬口味和麥凱恩口味，結果大受歡迎。拒絕投資Airbnb 的Wilson 辦公室一直留有一盒奧巴馬麥片，以警示曾經的決策失誤。當他們發現，房間租不出去的原因是房東上傳的圖片不夠吸引人，他們直接買了一台相機，親自來到房源最多的地區，幫助房東拍照。創始人的設計背景恰好在這時起了作用。

在Fred Wilson 一篇回顧與Airbnb 錯失緣分的文章下面，一位名叫Nick Grossman 的網友講述了自己也曾在2008 年試圖做類似Airbnb 的生意：

“我們看到類似HomeAway 平台有巨大的競爭力，然而這些平台都是將房產收購，再拿出租賃，並不是將人們住宅過剩的空間利用起來。當我們知道Airbnb 時，它還在出租床墊，而我們認為在節假日出租整套公寓方面將大有可為，因為共享房間需要解決社會和信任問題。我不記得什麼時候Airbed and Breakfast 變成了Airbnb。

2009 年當我看見他們正在做的事情時，我意識到，他們快成功了。有一次我見到Paul Graham，他告訴我Airbnb 是他見過最努力的團隊。即便我們正式推出了自己的項目，也很難不被Airbnb 橫掃——他們從一開始就踩在點兒上，並且絲毫無錯地在執行。”

Airbnb 能否逆勢增長

2009 年，Airbnb 完成了100000 次“住宿”記錄，在增加了託管支付和專業攝影等服務，以及不同類型的空間之後（比如整套公寓、城堡、樹屋等等），增長開始加快。

從三個床墊開始到現在，Airbnb 已經擁有超過400 萬名房東，740 萬可預定房源。

《愛彼迎傳》作者Leigh Gallagher 提到，2013 年，最大連鎖酒店之一的CFO 被問到有關Airbnb 的問題時，卻反問“Airbnb 是什麼？”。如今它的成長已經讓整個酒旅行業“如芒在背”。Airbnb 在招股書中提到將OTA 企業Booking、Expedia Group，信息分類網站Craigslist，連鎖酒店萬豪、希爾頓，短租平台途家、小豬等都列為潛在競爭對手。

可以說從2009 年以來，Airbnb 主要業務沒有發生太大變化，但是也在一直證明有拓展“邊界”的能力。

2019 年3 月，Airbnb 收購酒店預訂平台HotelTonight，將後者房源放在Airbnb 上供旅客預訂。8 月，Airbnb 收購商旅平台Urbandoor，原因是看到平台內有大量的商旅住宿需求。住宿之外，Airbnb 完成對票務公司Tiqets 投資。以及讓切斯基心心念念的Airbnb Experiences（當地化的體驗活動）也在“推陳出新”。

這些努力無一例外證明Airbnb 試圖成為一家收入來源多樣化的端對端旅遊服務平台，能夠“包圓”住宿、交通、餐飲、門票等所有需求。

雖然疫情期間公司各項業務都有所收窄，但是切斯基表達了不同觀點，“這代表著一個新趨勢的到來，我們應該順勢而為。現在的旅遊業消極表現，只是我們以前認知的旅遊形式結束了，但不代表旅遊業結束了。”

他認為，疫情后，旅行的形式會完全改變，前往主要旅遊城市和旅遊區的次數將會減少，人們傾向於選擇前往知名度較低或者在更近一點的地方發現新的旅遊地。這一判斷或許意味著Airbnb 會因此探索出新的業務模式，比如針對周邊遊等短途出行開發新的體驗性產品。以及遠程工作在疫情之後得以延續，Airbnb 房屋比傳統酒店更加適合遠程辦公。

今天Airbnb 不需要再去證明它是比酒店更便宜的選擇，而是需要讓大家看到，除此之外有沒有向其他方向生長的可能性。