《時代周刊》評價任正非為“一個為了觀念而戰鬥的硬漢”。而任正非曾這樣描述自己與華為：“華為二十幾年的煉獄……我每天工作16小時以上，沒有房子，吃住都在辦公室……可以說是多年的苦難成就了華為今日的輝煌。” 本文講的便是華為的理性與平實，是任正非的心靈，是他的人生追求與信仰……

1984年，在大裁軍的背景下，任正非複員轉業，南下深圳。他在辭職申請上寫到：

我一生最大的榮幸就是趕上了改革開放的歷史機遇，是小平同志的思想引導中國走上了初步的市場經濟。

我也趕上了一個好時代，有幸搭上了這條船，於1987年自謀出路，才創辦了華為公司，隨著主流到今天。

兩次美國之行的收穫

1979年以前，任正非沒有​​看到美國的書籍，是學習毛澤東的戰略思想。

任正非當時的思維怎麼可能建立世界級公司？他的世界級公司的思維哪兒來的？為什麼他會變成徹頭徹尾改良的企業家？

那是向西方、美國學來的。

我們找到了華為早期的文獻，叫《赴美考察散記》，從這個文獻中可以看到，任正非是怎樣在訪問美國時得到啟發的。

一個企業的思考決策時間非常重要，如果錯過時機再做決定就晚了。

對於一個偉大的、有遠見的人來說，看到了什麼，做決策的結點是不是吻合了時機，這是非常重要的。

我們知道，現在的世界大戰就是商品大戰，一個企業最重要的戰略是什麼？就是你的產品。很多公司沒有產品，只在營銷方面下功夫。

有段時期，日本任天堂在全世界銷售，現在不行了，為什麼？產品雖然做得很好，但都是單功能產品。

而美國人卻把所有單功能的產品全部整合了起來，在產品戰略方面有容乃大，把好的東西都融進來。

於是，1992年，年屆48歲的任正非第一次走出國門，訪問了美國，親身感受到了這條洋溢著創新的道路。

十九年後， 他這樣評價美國：

可靠的財產權，科學理性，現代資本市場，發達的基礎設施，美國國家對公民權利的嚴格保護，有章可循的司法制度；

崇尚學術自由和創新精神的教育思想，富有活力的自由市場經濟，發達的社會福利制度；

多樣性、包容性的文化以及美國民眾在關鍵時刻爆發出來的英雄主義，都是美國強大的關鍵，使之成為世界最偉大的國家。

華為公司從美國回來以後，要在國際通信設備業界立足，沒有戰略性的產品不行，而這個產品如果是單一功能的也不行。

所以，華為就千方百計做出了一個有容乃大的產品，這個產品是在訪問美國之後的一年做出來的。

這個產品是怎麼做出來的？這個好思想是哪裡來的？

華為在組建初期聘請了原上海郵電研究院朱錦康為總工程師。朱錦康原是上海郵電研究院對中國進口的“七國八制”交換機進行入網測試的總負責人。

他對這些“七國八制”交換機的設計原理、體系結構、信令、時鐘、網關、光傳輸系統、組網方式、性能特點、部件材質等情況瞭如指掌。

他在設計時直接集成了國外各種數字程控交換機在系統可靠性和兼容性、網絡先進性、結構緊湊性、配置靈活性、平滑擴容、增值業務豐富、維護簡便等諸方面的優點。

華為在此基礎上開發出了集成度很高的各種芯片。最終，不僅具有各國交換機所具備的優點，同時以其體積小、省電等優勢超過國外交換機的水平。

1996年，這個產品在國內市場所向披靡，華為就突破了艱難做代理銷售卑微的地位，成為大型交換機的製造商。

接下來看華為公司的產品在國際市場上能不能打響。

華為從中俄關係的積極變化中捕捉到商機，決心以疆域遼闊的俄羅斯通信市場作為實施海外戰略第一戰役的突破口。

為配合在莫斯科建立的首家海外代表處，1996年5月，華為參加了第八屆世界通信展覽會，這個展覽會在莫斯科舉行。

大家知道，莫斯科以前是蘇聯的首都，現在是俄羅斯的首都。

蘇聯是由15個加盟共和國組成的，在政治上是一個失敗，1991年蘇聯解體，15個加盟共和國變成了15個獨立的國家。

但是在經濟上，原來是一個國家一套設備變成15個國家的設備，有巨大的商機。

所以，世界上有名的通信商都來參加這個盛會，在這個巨大的市場上要分一杯羹。

華為去參加，第一次大規模亮相國際市場到底得到什麼樣的結果？會有人瞧不起中國的產品嗎？會有人參觀華為的展台嗎？

華為在展覽會上沒有賣出一台機器，何止是這次展覽會，華為建立首家代表處換了五屆代表才做成一單生意，金額38美元。

為什麼華為的機器在國外賣不掉？因為在中國這片農業文明的土地上華為缺少大企業的優良基因， 華為的研發沒有按照國際標準規範來運作，所以無法向國際上的合作提供連續穩定的質量好、服務好的保障。

開拓國際市場的最大問題是，我們向別人轉讓什麼？哪些東西是自己的？

你若打入別國市場只能是補充它們沒有的東西，即便別的國家想要接受你的技術轉讓，但若含有他國專利的話，是不能徹底轉讓的。

高科技產品的附加值就在知識產權，華為從一開始就很重視。

高科技產品必須是世界性的，如果產品沒有知識產權，不能拷貝到全世界，生存就有問題。

美國人是世界性的，可以拷貝到中國來。所以，它一定會打到中國來。這就是華為公司一定要重視知識產權的原因，因為你只有打到全世界才能賺美元，源源不斷的美元才能支撐企業的發展。

所以我們的競爭對手就是世界著名企業，只要一家公司突破，軟件產品大量拷貝就足夠供應全世界，華為要採取措施，技術持續領先，產品比別人先進，服務比別人好，價格比別人低。

我們持續大規模投入，就是要縮短與競爭對手的差距，提高我們產品的領先地位。

產品基礎是研發，沒有研發不要談產品，華為公司持續大量的投入，按照每年銷售的10%投入到研發中。

華為十幾萬人中，40%是從事研發的。

以前，我到西安華為講課的時候只有100人，現在得在西安最大的電影院，通過高清技術連接到電影上的屏幕和功放音響講課，因為今天已經超過了一萬人。

既然研發是產品戰略的基礎，對研發的管理就更加重要。因為研發是燒錢的，燒得很厲害，研發出來的不對路，公司就會死掉。所以，產品研發的管理制約著華為公司的生存。

任正非這一代人，青少年時期、中年時期，是成長在中國革命的年代中，這個人有一半時間受的教育是革命的，充滿烏托邦效應。

柳傳志也是這種類型的企業家。

為什麼柳傳志、任正非能夠做成世界級的高科技企業？這種理想主義情懷對企業家產生了什麼結果？這些都是值得研究的。

正是因為這種新型的企業家具有堅定不移而且高度發展的倫理信念，以及超出常人的遠見和行動能力，他才能贏得顧客和工人的支持。

沒有任何其他東西能幫助他克服上述重重阻礙，更重要的是沒有任何其他東西能夠使他擔負起近代企業家必須承擔的極為繁重的工作，最重要的是所有這些人都在生活上有節制，講究信用，精明能幹，具有全心全意投入事業之中的責任感。

柳傳志和任正非同樣如此，理想情懷為偉大目標獻身的精神是可貴的，前提是要在科學方向的指引下。

華為要再次走出去。

1992年的華為在技術上學習美國很成功，現在華為要到美國去，要向美國學習先進技術後的管理。

大家知道，中國是2001年才加入WTO的，中國在加入WTO前，十多年的艱苦談判，背負著賣國的罪名，很多人以為是賣國，是引狼入室。

最後2001年中國加入了WTO，中國才能在全球經濟一體化中分享，儘管是製造業末端的鏈條，也能夠使中國富強起來。

全球經濟運行證明中國是最大的受益者，沒有2001年WTO的突破，就沒有今天。

所以，華為向美國學習管理，由器物的層面深入到文化製度的層面。這次向美國學習奠定了華為向國際化發展的戰略方向。

任正非繼續保持他的好習慣，把他這次訪問美國的感想寫了一篇文章：《向美國人民學習什麼》。

兩百多年前，美國是一個一無所有的小殖民地，是一種哲學精神、體制的力量，促使他們變得這麼強大，並非什麼上帝。

美國在三權分立的大製度下，進一步鼓勵人們的開放與自由貿易，進一步鼓勵人們在法律允許的情況下，努力去致富，從而極大地解放了生產力，激髮美國人民全力創造財富，這種制度吸引了來自全世界各國的精英和傑出的人才為其服務。

如果美國堅持他們的理念，我認為我們是不能超越的。

1997年歲末，西方聖誕節前一周，我們又訪問了美國。

這次訪美重在學習管理，學習一個小公司向規模化發展該如何走出混沌。美國的公司都在準備休假，但許多高級人員還是等著我們，給予熱情真摯的接待，著重介紹他們的管理，我們得到許多收穫。

這次華為高層從美國回來以後，在1998年干了兩件事情：

第一件事情，頒布了階段性文件《華為公司基本法》， 基本法的要點就是要華為走向一條職業化發展道路，擺脫企業對企業家的過度依賴；

第二，引進了IBM顧問， 使華為走向了按照國際的規範來研發銷售產品的一條道路。

任正非的思想變奏曲

從華為公司的成長過程中看，任正非的思想有三個階段：

1、企業走向世界的初級階段，主要是向先進的思想學習。

由學習技術的層面進入到學習文化、管理制度的層面。

當IT泡沫在2000年破裂以後，美國IT巨頭開始收縮，這時原來的領跑者、老師們沒有動作了，前面人沒有領跑，那就需要給自己創造方向，要自己跑，往哪裡跑？充滿了鬥志、充滿了火熱的激情，但是不知道往哪兒跑，這是個問題。

當時任正非說中國人民解放軍百萬雄師渡長江，現在兩萬多人，打過長江，往什麼地方打？

兩萬多人的部隊如果不打仗不得了，要打仗不知道往哪兒打，自己要找方向。

有一篇文獻，寫華為作為一個追隨者、學習者和一個探索者、實踐者的階段，這個文獻是《華為的冬天》，表達了任正非矛盾的心情以及任正非在冬天裡失去了方向的情況。

2000年，華為雖然繼續保持高速增長的勢頭，銷售額達220億元人民幣，並以29億元的利潤居國內行業之首。

但因深感美國IT業泡沫的危機，任正非於同年10月開始反省，這是華為最困難的一年。

2001年為了把危機意識傳遞到基層，華為召開了千人大會。

任正非對於能不能過冬天也不肯定，那時候說，誰有棉衣誰都能活下來。

當時，華為引進IBM的管理以後很多員工不服，因為中國是農民的土壤，農民要接受西方穿皮鞋的管理很痛苦，要先僵化，再優化，再固化，當時有很多骨幹員工離開了華為。

儘管銷售額還在上升，但是任正非心力交瘁，感覺控制不住局面，要踩剎車。

矽谷的泡沫一天天破裂的時候，任正非感到無法駕馭公司局面。

所以，他寫了2001年十大管理要點，從十個方面批判了華為公司，看懂了這篇文章真正內容的是公司董事長孫亞芳。

當時任正非身心疲憊，孫亞芳說，任總，你不想乾了？

可見企業家不是永遠一天24小時充滿激情，也有疲憊的時候，有高處不勝寒的感覺。

但是企業家又是這樣一種人，當大家都悲觀的時候，反過來又有積極的心理。

當2001年十大管理要點發下去以後，經過了四個月，重新在2月講解文獻時，他的鬥誌已經上來了，因為大家都悲觀的時候，他如果再悲觀，公司就完蛋了。

大家樂觀他悲觀，大家悲觀他樂觀，這時候他發表了《華為的冬天》，這篇文獻外面的解讀都認為華為是未雨綢繆、居安思危的企業。

實際上不是這樣的，這篇文獻發表以後的一個星期，也就是2001年2月25日任正非又發了一篇文獻——《我的父親母親》。

這篇文獻在某種程度上也可以當成任正非的一封絕筆，如果他要死了，這篇文章就是他對人生的交代，這裡有很多懺悔、回顧歷史。

“我對得起國家，對得起公司，對得起員工，我就是對不起我的父母。我問心對國家無愧，對公司無愧，對父母有愧。為了公司的發展我犧牲掉我作為兒子的盡孝責任。”

這篇文獻因為涉及中國歷史上1949年之後兩個非常敏感的事情，一個是1959年到1961年三年大饑荒，再一個是“文化大革命”。所以沒有發表。

一發表弄不好就會弄得華為在道德上被否決掉。因為，2001年中國民營企業的地位是很尷尬的，華為公司是里外不是人，外國認為其有官方背景、軍方背景，中國認為華為有外來的背景。

通過母親去世這個事件，任正非寫了這篇文獻，把多年積壓的不滿，通過自我批判的角度來傾訴。

這篇文章如果不發表，而且公司內部報刊上不發表，企業受打擊；如果發表引起了外界的注意，那對公司不利。

左右為難怎麼辦？任正非徵求了很多意見，有同意發表的，有同意不發表的。

我記得看到這篇文獻時我們在科技園，他改出一張我們看一張，他一面改一面掉眼淚，我們也是看得掉眼淚，已經到這個樣子還為了華為。

後來折中了，這篇文章發表，不在頭條頭版發表，在華為內刊上第四版發表，這樣大家不會注意。

但是，這篇文章發表以後，它影響力的持久度和深度遠遠超過了《華為的冬天》。很多對華為不理解的企業、媒體都登了這篇文章，而且給華為打來電話、寫來信說現在理解華為了。

有人認為要研究華為的人力資源的政策起源，要理解華為文化的源頭，華為為什麼這麼低調，任正非為什麼不敢見媒體，任正非為什麼對政治懷有這麼深沉的恐懼感，都可以從這篇文獻中找到答案。

甚至有人認為， 正是因為任正非這種對政治的恐懼感使華為長期保持低調，這種低調成就了華為，恐懼成就了華為。我在某種程度上同意這個觀點。

2001年2月5日，華為公司總裁一辦秘書處在內部電子郵件上公佈消息：

元月8日任總在伊朗出訪期間，他的母親在昆明不幸遭遇汽車撞傷，10日與世長辭。

在意外發生以來的這些日子裡，任總的親人、朋友、同事們給了他極大的關心、幫助與支持，在此表示深深的感謝！

最近有客戶、供應商、合作夥伴也知及此事，他們不斷向任總問候。任總是一個理性的人，他是內痛，也許三至五年都會痛，多打電話多勸解，多悲痛，內部少打電話，減少壓力。

我看了《我的父親母親》後，去查了一下，因為我想任正非在“文革”以後，他成為中國科學的代表，成為中共十大的黨代會代表，而且是副團級軍官，他個人只要稍微再努力一點，當將軍是值得的，為什麼要輕易放棄部隊的前程，我們部隊非要把這樣的人才裁掉嗎？

我想這不合邏輯，我查了一下，鄧小平上台以後確實裁軍了，但是鄧小平裁軍是1985年5月開始，而不是1984年。

有一天，在辦公室我問了任正非，任正非說了另外一個故事。

1984年任正非在中國人民解放軍基建工程，當時在四川綿陽國防建設，當地教育條件很落後，這些軍官子女都沒有得到很好的教育，所以每年高考都是光頭，最好的是兩個考取了大專。

有一天，他女兒跟他說：“爸爸，將來我要考不起大學，你要為我的前程負責。”

這句話打動了任正非，他就這樣離開了部隊。

有可能是任正非自己提出要求，而且不止一次要求離開部隊，因為他最後得到了2000元的轉業費，投入到了開辦華為公司的資金裡。

從另外一些跡象可以得到佐證，任正非是自己離開部隊的。

2013年3月31日，我在公司會議廳接待了一批白髮蒼蒼的老人，這些都是中國人民解放軍基建工程任正非以前的戰友們。

任正非說：“每當老戰友們一起見面時，他們總是讚揚我，我就很慚愧，我說我任正非是一個逃兵。”

任正非的女兒後來如願考取大學，後來又考取南開大學博士，現在在華為管財務。

沒有任正非承擔起父親對女兒不可替代的使命和責任，就沒有華為。

華為是兩代父親委屈自己的價值觀、委屈自己的前程成全了兒女的前途。

華為是從父親們對兒女的愛里面走出來的，這也使我產生了很多聯想。我們以前接受的傳統教育，把使命感和責任感提到非常高的高度，認為一定要為某種偉大的主義和目標獻身才是使命和責任。

現在我們知道， 父親在某種情況下犧牲自己為兒女，也是偉大的使命和責任。

我前不久看了一本書——《尋找人生的真諦》，維也納一個心理學家寫的。

書中認為，人生猶如一部大片，直到片終，才充分揭示出生命的完整意義。

這部大片往往由很多場景組成，每一個場景都有其獨特的意義，要求人們做出選擇。

很多選擇往往使人左右為難，是做或者不做，是生或是死，是逆水行舟或是急流勇退，是仇恨或是寬容，是為主義不惜赴湯蹈火或是為家人甘願委曲求全，都是一種不可替代的使命。

這種使命以及從而產生的人生意義，因人因時而異，人生並不是空泛的，而是生動的、具體的，正如人生使命般，也是活生生的、具體的。

這一切形成人的命運，每個人都有其與眾不同的獨特命運，任何人、任何命運都無法與其他人的命運相比。

各種境遇都一去不復返，要求人們做出不同的選擇，正是這種單一的獨特性使人各有別，並賦予每個人存在的意義，它關係到創造活動，又同樣關係到人類的愛。

當一個人意識到自己無可替代時，他就不會去自殺，會戰勝逆境。

2001年，華為進入了冬天，在冬天的時候，誰來把親人拯救出來，誰找到冬天突圍的方向，說服追隨者們相信方向正確的，並有足夠的資源來激勵大家朝著這個方向奮鬥。

這就是任正非作為華為公司創始人在冬天不可替代的使命和責任，所以他一定要活下來，儘管他自己得了癌症。

他也說過這樣的話：“你不當CEO，你不知道事情之難；你不當CEO，不理解社會上有些CEO要自殺。”

在這裡，我們要看看企業家的自我療傷。企業家可以鼓勵追隨者，但是誰來鼓勵任正非？

任正非在母親去世以後三個月出訪日本。這次出訪日本，幾個顧問陪他去，在這裡看到一個現象，我覺得企業家之間的相互鼓勵、企業家對企業家的激勵，才是企業家動力的寶貴來源。

任正非在出訪日本的時候，訪問了日本松下公司。

大家都知道，日本的松下幸之助，大家都認為他活不過三十歲時，他創建了小作坊，慢慢一步步發展，經歷了親人離世，經歷了二戰，最後把松下帶入國際化，而且他活到94歲。

當時訪問松下時，董事長是80歲的高齡，而任正非不到60歲，所以，可以想像日本松下公司對任正非的鼓勵。

日本從20世紀90年代起，連續十年低增長、零增長、負增長，日本企業是如何渡過難關的？它們遇到了什麼困難？有什麼經驗能給我們什麼啟示？

華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展？會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長，企業的結構與管理上存在什麼問題？

員工能否經受得起冬天的嚴寒，快速發展的現金流會不會中斷，如何在江河凝固時，保持涓涓溪流，而不是停滯，這都是企業領導人研究的。

華為總會有冬天，要準備好煤應付華為的冬天。

2、華為怎麼在IT冬天成就自己的發展？

因為IT冬天是全球性的，西方同樣面臨著困難。

這時華為有一個機會，愛立信、思科、諾基亞收縮它們的戰線。

為什麼是冬天？因為研發的東西太超前了，顧客消費不了這些東西，所以就有大量的庫存，戰略超前失敗了。

這時，為了減少成本，就採取裁員的方式，收縮戰線的方式，甚至結構性裁員。

它們是上市公司，要對報表負責任，報表不好馬上就死掉。為了報表好看，即使是冬天也要裁員。

這樣做的結果是什麼？惡性循環，本來該投資的又不投了，本來不該裁的裁掉了，這樣是沒有戰略的。

而華為公司不是上市公司，不對報表負責，要對自己的生存和持續發展負責。

所以華為公司利用西方公司收縮戰線的時候去搶它們地盤，這裡有一個文獻是《我們要打這一仗》，反映了冬天佔地盤的戰略。

運用了什麼背景？1688年光榮革命的背景，大家知道1688年是光榮革命，不流血革命，是英國皇室、貴族、商人、市民能夠和諧共處。

英國首先爆發了工業革命，領導革命潮流，而1805年，法國大革命以後，貴族不存在了。

法國與英國艦隊相遇時五個小時內全軍覆沒，英國奠定了海上霸權，法國淪為世界第二的國家，這就是不流血的革命和革命巨大的差別。

接下來看一下這個文獻。

2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進軍誓師大會，雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋，我們的帆船一駛出大海就發現了問題，我們遠不如朗訊、摩托羅拉、阿爾卡特、諾基亞、思科、愛立信等公司那樣有國際工作經驗。

我們在國外更應向競爭對手學習，要在海外市場搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培育和造就乾部隊伍，我們現在十分危險，不具備這種能力。

泡沫破碎後，很多以前的巨頭沒有活下來，或者活下來但是現在活得很慘。

當華為今天已經成為業界的強者之一的時候，它的哲學是什麼？它的思維是什麼？那就是開放、妥協、灰度，只有強者才有膽量開放信息，有空間餘地做出妥協，才懂得怎麼調和矛盾，這既可以治理企業，也可以調整你個人的周邊關係。

2010年7月15日，任正非在華為人力資源管理綱要研討會上揭示了開放、妥協、灰度，這句話主要是不太贊同美國的單邊主義，太強勢，太霸權，如果弱勢一點擁護的人更多，大家都往後退一些才能形成穩定的結構。

華為慢慢地強大起來了，有些幹部的驕嬌二氣越來越像美國，霸氣也在華為的干部中滋長，華為要學會示弱。

2009年在市場工作會議上我也講了開放、妥協、灰度，沒有出紀要，因為這是一個不成熟的概念，但反映了華為真實的思想。

3、《一江春水向東流》，是任正非自己對創建華為的總結。

《一江春水向東流》和《我的父親母親》這兩篇文獻構成了任正非的一生。今天我們講的是他一生的追求、信仰的過程，這個過程還沒結束。

這個文獻也回答了任正非未來華為朝哪個方向發展。大家覺得任正非在，可以領導華為；如果不在了，華為怎麼發展，我們也不知道。

我們認為在今天這個全球經濟一體化的市場經濟條件下，市場經濟變化，金融風暴變幻莫測，這個時候企業的領導人也許需要這些個性鮮明的人。

任正非自己說高科技企業以往的成功往往是失敗之母，過去的成功不是未來前進的可靠嚮導。

所以，大家一定要注意，把華為的故事當個人的經歷來了解，不能把它當成一種模式用到你的企業中去。

最後，以任正非的一句話作結：“我是在生活所迫、人生路窄的時候創立華為的。那時我已領悟到個人是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。”

作者：陳培根