2019年1月18日，任正非連續簽署新年006號、007號總裁辦電子郵件，對當前環境下，華為人力資源戰略重心工作進行了規劃，為持續激活組織將加大自我改革和隊伍“換血”力度，甚至不惜放棄部分平庸員工，降下人力成本，一切向“作戰”靠攏，努力讓所有形式主義的不增值管理都消亡。

過去公司人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離作戰系統，建立了自我封閉體系，成了落後於業務發展需要的體系。

人力資源是主戰部隊的助手，作戰需要資源，人力資源要對資源負責任。

什麼是“資源”？

就是優秀的員工（各級骨幹+英雄+領袖），以及合理的作戰隊形。

所以，人力資源體系一定要改革，HR要注重績效管理、組織激活、領袖選拔、英雄評選，其他事務性工作（如簽證、人事……）應該逐漸剝離出去，不能抓了“芝麻”，丟了“西瓜”。

我們要堅持三條管理方針：堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術（一國一策、一品一策……的考核評價機制，以及環境突變的臨時考核機制）。

以前做得好的方面也要繼續發揚，使我們的管理機制變得堅定正確、靈活機動，一切向“作戰”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應該消亡。

Ⅰ

以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標，

當前人力資源的戰略重心是

解決績效管理的合理性和規則性。

人力資源部管規則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性，這是你們當前的戰略重心。

績效管理有幾個優化點：

一是，堅持以責任結果為導向，“產糧食”的結果是可以計算出來的，佔比多少，例如70%；

二是，強調戰略貢獻， “增加土地肥力”是評議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關部門也要投票的，佔比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好；

三是差異化管理，不做一刀切。

1、組織績效管理與業務結合，利益問題用“包”的方式來解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權給各級作戰團隊和他們的干部部去考核。

第一，人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包。可以根據過去三年該國的薪酬包平均值作為基數，形成薪酬總包的基礎值。

第二，再計算該國的艱苦係數、困難係數，確定調整值；戰爭補貼在戰爭結束了，就要關閉。

第三，再算上整個公司的通貨膨脹係數把這個係數也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關係來計算出膨脹係數），這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。

基於薪酬包總值的邊界，授權作戰團隊發揮主觀能動性，自行去評價，可以絕對考核，也可以相對考核。我們要摸索優化，例如，終端的26%分配，能否一定五年。

我們一定要堅持貢獻面前人人平等，為價值評價基礎。當然，對貢獻的註釋，可以討論細化與PK。

小國加強了“全科醫生”隊伍建設，就可以減少人員編制。帶來的效益改進不只是減下來的工資和成本，還要包括減掉人員持有的TUP收益，而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進成績評價，即使人員調到其他部門，也算是減下來了。

有人問“如果組織經營結果不好，主官有沒有可能會有好的績效結果？”回答是：“肯定沒有！”。

但是這個主官可能是優秀的，就先邊緣化到戰略預備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去沖鋒作戰。

例如，李雲龍、向坤山、史耀宏就幾下几上的，是金子總會發光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導向體系。當然，這個人可能受冤枉了，但既不關“監獄”，也不“殺頭”，到戰略預備隊重新成長，有何不可以呢？重新爬起來再戰鬥。

2、個人績效管理堅持責任結果評價導向，以促進“為客戶創造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優化重點。

微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學，值得我們學習：

我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？

你自己做了什麼？

你幫助別人或團隊做了什麼？

我認為可以作為考評改進的參考標準。在結果中，不要過多強調個人貢獻，就講你對團隊的貢獻，最重要是整個團隊在進步。就像“全營一杆槍”一樣，團隊內可採用絕對考核方式，讓他們的項目經理去分配。

第二，戰略貢獻還包括協同，這30分包括協作部門對你的評價、下級給上級打分。

當然，主官和普通員工的考核比重應該不一樣，高級主官可能70%是戰略貢獻、30%是當前結果。主官一定要牽引公司前進，領袖就是以戰略方向為中心。如果沒有戰略思維，就不是主官，他可以退成主管，抓事務性的日常工作。

個人評議也有方法論。

比如，我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學術報告，演講的過程中，不僅是在激發自己，也帶動了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實，大家就會發表意見，評價會更加實事求是。

越開放，越實事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。

又如，每個員工都可以自己建立自己的工作檔案，多次復盤就是不斷建模，這樣他對自己的正確評價也建立起來了。

3、績效管理不能僵化教條，不能形式化。

第一，考核的絕對化，就是僵化；考核的強制比例，會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。

所以，績效管理絕對不能搞統一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，幹什麼考核什麼。只有堅持實事求是，我們的考核才能創造出價值來。

為什麼我認為員工不要以年齡劃界？有些老員工也很厲害，為什麼不晉升？片面是我們公司需要總講年輕，是教條主義，就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。

過去我們的績效管理過於僵化教條，用一把“篩子”把18萬員工標準化了，基層的活力還沒有完全發揮出來。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政權力，帶來的後果就是更加僵化，因為只有僵化，他才好管理。

第二，績效管理也不能形式化。

以前聽說文員每天都要寫日誌，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見的，為什麼要把精力用來寫日誌呢？

當年市場系統要求寫日誌，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日誌來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活。

隨著代表處的組織建設越來越完善，我們不強調寫日記，而強調要寫案例、寫認識。過去看不見，所以要求寫日誌；現在看得見，為什麼也要寫？這就是浪費了我們作戰的寶貴“彈藥”。

當然，雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創新動力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現在我們就是要在不混亂的基礎上，增加活力。

Ⅱ

將來相對考核最主要用於管理幹部，

選拔“將軍”。

我們要允許一部分部門和崗位實行

絕對考核，激發活力，加強團隊協作。

個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。

“末位淘汰制”是我發明的，我年輕時看到西點軍校考核制度很好，就在我們公司全面實行，早期發揮了作用，但後來這個機制越走越僵化。現在我們要改變一下，允許一部分部門可以採用絕對考核制，但是要逐步推行，不急於大規模變化。

有些小部門可以自願選擇是否採用絕對考核，只要完成任務，就給相應額度的薪酬包和獎金包，自己內部去分配。

1、我們要把職員系統單列出來，走絕對考核的道路。

職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解，他要晉升就要去接受更上一級的考核，幹什麼考什麼。更不需要考核對於公司戰略的理解，泛戰略考核是對人力的浪費。

職員體係要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作，京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州，但都是無接觸的監管，只要核對幾個命令是符合的，就按鈕操作。

主官對發出的命令承擔決策責任，職員對命令執行的符合度承擔責任，而不是對結果負責，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金佔用，二是增加了人力編制，沒有必要。

相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”為什麼必須要打C？有些部門每個人都乾得好，還提心吊膽，不知道今年的C會落到誰頭上；有些本來很優秀的員工，生完小孩回來沒有崗位，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰部隊，為什麼要這麼大的新陳代謝？

我們不能為了僵化地在擠掉一個人，搞得每天都人人自危。

海外有位炊事員每月總收入3萬多元，他在那里幹了14年，盡心盡責，做飯真的好吃。我們鼓勵這樣，如果給炊事員相對考核，能考出“將軍”來嗎？考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料，這就是人力的浪費。

2、專家要循環成長，不斷考核和考試，逐漸將優秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。

如果想做專家，那你就去“烙餅”，反复考，毫不留情，專家一定要保持貢獻增值。如果考不過，貢獻達不到，職級就要降下去。

專家的循環不能叫末位淘汰，他們是直接作戰隊伍，考核只有一個達標線，但沒有僵化的淘汰額度。

3、將來相對考核最主要用於管理幹部，選拔“將軍”。

行政幹部一定要珍惜機會、盡心擔責，每年必須要淘汰一部分行政幹部到戰略預備隊去，重新找崗位。如果到內部人才市場，18級的干部只能再找到17級的崗位，那職級就降到17級，工資、股票也要降下來。這樣大家才會珍惜在崗的機會，不能去混，這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業。

Ⅲ

人力資源體係要不忘初心，

敢於自我改革和隊伍“換血”。

謀定思動，先試點改良，後分享擴展，

用2-3年來逐步調整。

未來3-5年我們強調要練內功，加強內部改革，一定要讓整個改革和業務融合起來，一定要將作戰的權力和運作重心下沉。

首先從人力資源部自我改革開始，加強“經線”管理的同時，也要加強“緯線”管理。把人力資源改對了，再去改別人。但要謀定思動、逐步調整，避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。

1、人力資源改革先抓幾個試點，防止運動式的大變革。

我一貫主張改良，不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點，進行解剖，不惜派重兵去。

林彪當軍委主席以後，在一個連隊待了半年，做什麼？研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋；理髮員幹什麼，牆上掛鉤要有幾個；一個班應該有幾個人，配置的武器是什麼……。做出白皮書以後，才到北京召開中央軍委工作會議，三個人一個組，四個組一個班，三個班一個排，三個排一個連，三個連編成一個營，三個營編成一個團，三個團編成一個師……。軍隊沒有汽車，就騾馬化，到處都是軍馬場，養馬來建立中國軍隊，這就是深入基層調研的搞改革。六七十年代軍隊也是最好的。

2、人力資源體係要率先自我革命，從而去團結所有人，形成公司的價值體系，帶動整個公司革命。

第一，人力資源內部首先要加強基礎模板考核。

我們一定掌握好工具再去管理，例如學會用螺絲刀才去做電工；學會扳手才去做管道工；學會用錘子才能去做鉚工……。人力資源幹部、幹部部的干部不會用模板，那就是只會喊口號。

其實我們人力資源有很多好模板，所有HR都要學習，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我們掌握和應用的問題，不等於模板是錯誤的。如果不掌握模板就去考評，純粹是糊塗官論糊塗事。帶模板去幫助AT團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。HR是做基本測評，領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄，而不是總去找缺點。

第二，HR為業務服務，是業務部門的助手，必須要理解所服務的業務特點和實操場景。

翻譯部為了自己翻譯得更準確，週末就去東莞裝機實習，所以能聽懂別人的技術語言。人力資源為什麼不能走到這一步呢？我去海外代表處調研，發現大多數HR都沒去過站點，週末也沒去過。關起門來HR有什麼價值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎麼能新生呢？

第三，人力資源隊伍不能封閉自我循環，要打開邊界。

除了通過內部考核選拔出優秀HR，還要加強包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵公司內部優秀員工毛遂自薦。對於考核暫時不合格的HR，如果還想繼續上崗，要盡快去自學補課，你也可以殺“回馬槍”來考核，但是必須要達標。

Ⅳ

改進面試方法，

不拘一格獲取優質人才；

建立適用不同場景的人才內部流動機制，

按貢獻管理好個人職級評定。

1、關於招聘調配

第一，現在招聘管理最重要是提高面試水平，要向西方公司學習。

每個應聘者可以先用半個小時講講自己的學術報告，而且要經過五輪面試。每個人都有不同的優點，我們不能簡單拿個標準篩子去評價。面試後當場決定結果，包括薪酬，他不接受，還可以協商，聽應聘者的申辯。

第二，隨著業務規模增長，適當的人力增長是允許，也不要過於僵化。

比如，對於優秀留學生，在當前新的人才轉移時期，可以拿出特招指標來專門審批；對於優秀外包員工，今年可以適當給與指標，從外包員工中錄用一部分（3000名）優秀人員；對於高端人才招聘，不受指標限制。

我與北俄羅斯科學院長會面時，他帶來了一位很厲害的激光科學家，兩個月以後，美國航天航空局不僅把她挖走了，而且辦完了所有手續，這就是美國對人才的獲取政策。

目前華為公司的人才獲取政策還比較落後，我們要積極改進。

2、關於人員流動

第一，人員合理流動是必需的。

這項工作將來應該是人力資源和總幹部部一起來落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口，高級幹部要服從分配。

對於整個流動的政策、原則、規則，由人力資源部和總幹部部共同製定，以人力資源部為主；加強少量幹部的流動環節，總幹部部要發揮起作用來。

我們要允許自由流動，人流動起來，才能發揮他的個人特性和特長，也容易讓人保持激活狀態。在流動過程中，可以找到他能最大程度發揮作用的崗位，可能就會在那裡留下來努力奮鬥。其實員工最容易轉換工作內容的時期，是參加工作的前幾年，這時要對標找到自己的貢獻機會點，而當他上升到一定程度以後，轉換就比較困難了。

第二，我們也要堅持實事求是，有些地區不要過分強調幹部流動，可以原地提升前線作戰單位的職級和待遇。

比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的，但職業通道就在這個地方，進行評定，不適合橫向比對。所以，為什麼不在西藏實行高職級制度呢？就像合同場景師的待遇可以與代表一樣，不需要流動到其他地區，給他高職級和相應待遇。當然他也可以轉到德國學習一、兩年，不參加考核，能力提升後回來，這樣幾個人就能守住了一個西藏。西藏地方很大、站點很少，減少了總編制，總成本還降低了。

3、關於職級管理

第一，我們對個人職級的管理還是要嚴格嚴肅。

我們應該對歷史的功臣給予肯定，不要輕易抹殺他們的貢獻與努力。但是員工也不能以功臣自居，然後“藏”在某個職級當“南郭先生”，為什麼不可以回家去看書呢？學好了再回來應聘，二進宮嘛。我們要不斷去測評優秀員工的績效以及持續貢獻的能力，快速使用他。

第二，員工的薪酬回報並不完全與他擔任崗位的職級對應。

比如13級的員工幹得好，他當年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平。若他不光年度績效結果好，還學習提升快，持續的提升自己的管理能力，那麼他可能就會有承擔更重要責任的機會，個人職級就可能得到提升，走將軍之路；這樣他的工資高了，獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力，那麼他也已經獲得了原崗位上的優厚獎金了。

4、關於領袖

第一，明確“先有雞，後有蛋”這個政策。

每個新業務要立項，首先要找到合適的業務領袖，一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的，不容易找得到。對於一把手，關鍵看帶領業務成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素。

第二，在收購外部技術公司時，公司已明確要求千萬不能辭退創始人。

以前收購公司的創始人，可以再去談談能不能返聘。將來把這二、三十個人組合起來，加入到柏拉圖研究院，這些人雖然技術不一定很精，但是創新思維很厲害，能抓住時代的脈搏，與他們“喝咖啡”，就會產生思想衝撞。

Ⅰ

我們要對未來經濟形勢有正確判斷，

掌握命脈，不要帶有盲目性。

所有工作都要對準

“多產糧食”和“增加土地肥力”。

未來幾年，整個大形勢應該沒有想像中那麼樂觀，我們要有過苦日子的準備，對經濟形勢做出正確估計。

比如，5G不可能像4G一樣勢如破竹，它可能是東爆一個“地雷”，西爆一個“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我們可要養活18萬員工，每年的工資、薪酬、股票分紅超過300億美金。如果沒有產生這麼多糧食，如何拿錢來分？

在當前形勢下，我們應該怎麼辦？

每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力，如果對標沒有價值，就應該裁減和放棄一部分工作，讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來。

第一，業軟的改革是成功的，目前業軟產品線開始盈利，我們應該對一些留崗和轉崗的優秀人員進行表彰。如果沒有業軟的整改，就沒有今天終端的輝煌，也沒有云業務的曙光。

南京研究所調整了9000人，當時上海戰略務虛會議提出，對第一批調整出去的人員先漲一等工資，但是絕大多數人沒有等到漲工資，就提著“槍”衝“上甘嶺”去了，也許他們有些是英雄，我們不知道，寂寞英雄是偉大的英雄。

業軟留下了一部分人繼續艱苦奮鬥，這些人也是偉大的英雄，需要好好表彰。人力資源部要手下開恩，今年他們賺錢了，能不能給他們多發一些獎金？

我曾說過，野戰軍大軍南下的時候，不能忘了江南游擊隊，江南游擊隊大多數是敵後作戰，地下黨大多數活躍在高層，他們有建立和管理城市的經驗。以此比喻，在整改過程中，我們也有很多人是了不起的。

前三十年我們過得太順利，處在一個戰略擴張階段，組織惡性擴張，是否所有地方都是有效的，我們要審視。

你們管幹部、管資源建設，要深思哪些地方應該怎麼做。

面對現實困境，為了全局性勝利，未來我們還需要做一些組織的精簡，每個精簡的組織都要有正確心態，向業軟學習。

被整改都會有情緒，但是不能整改一個垮一個，所以我們要對整改進行正面鼓勵，一定要化消極因素為積極因素。紀念業軟被裁掉的、轉崗成功或留下艱苦奮鬥的人，才能為我們將來整改隊伍留下正面的評價。

第二，大家不要歧視編餘的員工，編餘是領導的責任，不在於員工。

領導要編制一支“紅軍”組織上戰場，結果那個地方沒有作戰任務，自然萎縮。所以，對於編餘員工，我們要有妥善安置。

我曾在GTS講話，我們現在使用先進工具和先進方法，但是要避免過度裁員。

產品的生命週期管理的人員是寶貴財富，將來可以應用到我們的新產品來。新產品認識到生命週期管理的規律，在早期就採納這些規律，是否會更好一些？比如，如果我們把80歲的經驗帶給青少年，讓他們在早期就明白要好好學習、鍛煉身體，那就不一樣了，用十幾年的努力，帶來一輩子的幸福。

第三，重視質量的建設，這個“質量”不是指交付，而是以財務為中心，重視財務指標，重視財務貢獻。

現在每個地區的口號很多，但是財務指標怎麼樣？我們經常講總體貢獻量，能不能講人均貢獻量？

前段時間我們打擊造假，處分乾部，各級整改，還是有成效的，至少我們今天還能坐在這里安心開會。

Ⅱ

我們要“過河”，“船”和“橋”是最重要的。

人力資源崗位和乾部管理崗位首先要

苦練內功，強調專業性。

我們要“過河”，不能說“打過長江去”，船呢？

金門戰役，解放軍全軍覆沒，實際就是因為沒船了。第一批船開過去，登陸時剛好遇到退潮，船擱淺在灘上，國民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了，所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此，過河最重要的是船和橋。

第一，人力資源系統和乾部系統最重要是34個人力資源模塊，所有人員都要努力學習，有效掌握以後才有了工具。

大家都知道，必須要會螺絲刀才能做電工，必須要會扳手才能管道工，必須要會掄錘子才能做鉚工，如果沒有工具，拿手去拍鋼板，能拍出輪船來嗎？因此，你們要善於掌握工具，用工具幫助主戰部隊解決幹部體系的建設和考核體系的建設。

人力資源有34個模塊，每個模塊先出一個“單板王”，至少就有34個；將來每個模塊至少3-5個單板王，那就產生了100-200名“專科醫生” ；然後對於能將3-5個模塊用得好叫“全科醫生”，再產生200-300名。那麼，將來人力資源就能有500-600名真正的明白人，我們這個體係就強大了。

所以現在“考軍長”就是逼迫大家學習，我們認為專家不夠，那就增加專家的數量，也歡迎外來的專家。

華為在小公司時期可以“蒙一蒙”、“估一估”，從“外蒙古”變成“內蒙古”也是可以的，當公司走向十幾萬人的規模時，發現“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，這個時候更加強調人力資源的專業性。

第二，我們開始試行對相關類別的員工進行考試，督促大家學習。

我主張開卷，模板全公開，你可以去抄一遍，但是抄也要邏輯合理。如果只是“書法家”，不叫理解，如果能抄出一個邏輯來，那就證明你對內容有理解了。

你們討論一個小小變革時，還可以分別扮演員工、系統部、代表處、地區部、公司職能部門、董事會……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。

這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升，爭吵總會有妥協，將來就能達成共識來實施。

第三，先進工具是否可以改革？可以，但是你首先學明白、講透，甚至能講得比大學教授還好。

謀定而後動，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，為什麼不可以改呢？但是，現在是否還有很多人沒有掌握工具？

如果只是利用權力去管幹部，不一定能管好，管不好，別人就不服氣。那麼可以採用做學術報告的方式，公開演講，讓大家來點贊。

“考軍長”也可以全球直播，不僅講自己的工作貢獻，對周邊也要做貢獻，戰略肥力需要多方面產生。公開辯論，對事不對人。

人生精華可能只有一點點，大家來PK的過程中，其實是渾身卯足勁來談“價值體系”。我們需要的是“價值”，而不是要價值“觀”，時間長了就能摸索出規律，使我們的價值評價合符真實。

華為公司能走到今天，與內部開放有很大關係。

為什麼我們要公開職級、公開績效？為了給你們多漲點錢，又擔心漲錯了。

如果有人說要隱私保護，那你降低職級，不就保護了嗎？如果你職級低，還在努力工作，給你一個“雷鋒”稱號。但我們是市場經濟，不需要雷鋒，雷鋒是指思想上，我們在考核體係不主張這個方式。

所以，大家一定要總結我們從西方引進的這些模塊，可能它們還不夠先進，可以改良，但是需要你們明白以後才能去改。我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率，不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。

Ⅲ

在貢獻面前人人平等，導向衝鋒，

讓組織充滿活力。

第一，在貢獻面前要做到人人平等，就會精簡一些長期不需要的環節，才能導向一支隊伍向衝鋒建設。

“貢獻”，可以去細化，可以去解釋。戰略性的環節有戰略評價體系，來解決戰略成長問題。

我們之所以提出榮耀的提成機制，是因為當年榮耀追求技術榮耀感，不願意做低端。為了鼓勵他們，我們提出“按台數提成，不按銷售金額”，越低端的產品提成越高，這樣促使他們願意去防守喜馬拉雅山北坡，防守北坡的人也有功勞。

集團把獎金包分給終端，終端自己聚焦去解決內部的分配關係和戰略平衡關係。我們要簡化集團和子公司授權方案，逐漸確定一個原則，長期有效。

第二，建立組織，導向衝鋒。

如果用5-10年完成內部更新迭代機制，華為就可能活下來。這就回到上海會議的兩句話“方向要大致正確，組織要充滿活力”。如果我們整個組織都是奮發有為，還有誰能阻擋我們？

不要認為全世界都有好的商業模式，唯獨華為沒有？

我們的分配機制有世界領先水平，它是用幾十年疊加才能形成，不是一朝一夕可以實現的。

雖然我們的機制還不夠優化，逐步去改良就行。獲取分享制，“拉車”比“坐車”分享更多的利益，新來者就會保持衝鋒的干勁。

而且人工智能化以後，人越來越少，“餅”越來越大，我們是吃苦過來的，他們一來就有“汽車”開。一代有一代的希望，只要我們建好內部機制，就會有迭代更新，一層層衝鋒。

所以，如何把英雄選出來，如何把領袖選出來，如何把衝鋒的隊伍評價好，讓大家都去積極作戰，擔負起這個責任來，最重要的就是你們。

Ⅳ

郭平：主題詞是“練內功”

有四個意見請大家思考。在十月預算大會上，我提到華為整個姿態應該是把拳頭握緊練內功，對於乾部管理，一個主題詞也是“練內功”。

第一，幹部管理不要缺位，基礎工作要做紮實，不要總談高大上。

據我所知，有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公，也有研發的小蘿蔔頭在外面開公司，還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司幹活，基礎的現場管理、幹部管理的功能到哪裡去了？不僅是銷售、研發，各個環節都有。不能說這是一個普遍現象，但是不幸的都被我們抓到了，作為各級幹部管理部門，你們承擔什麼責任？所以，不要總談什麼高大上，先做好基礎性工作，每個人在自己的崗位上才能談貢獻。主官不在自己的崗位，如何打仗？這種事為什麼會發生？你們幹部管理先要想好第一個問題。

第二，幹部管理是主官的助手，要有主官的視角，但有些地方考慮工作的時候，還需要有全面視角來做事。

比如，有多少層級壓在員工頭上？我們要從基層員工的角度來看，上面到底有多少重天，每重天有什麼獨特價值？幹部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成立八層AT，所有的權力都在一層，那麼設立這麼多層級做什麼？開七、八層會？

第三，無論是乾部管理崗位還是人力資源崗位，要做好這個工作，不能僅憑著熱情，都要求具有專業技能，要利用人力資源34個模塊來支撐業務成功。

就像任總所說的“要有橋和船來過河”，不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業屬性的工作，希望幹部管理部門能夠重拾專業的尊嚴，既要懂業務，也要懂人、懂幹部管理、懂人力資源專業模塊。

第四，幹部管理和人力資源管理，要解決公司的導向。

人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業務的健康發展負責任，你們作為乾部部部長在製定政策的時候，除了考慮自身利益，也需要理解做這些事情的大背景。