娃哈哈與農夫山泉，一個複雜，一個簡單，一個機會驅動，一個行銷導向，一個管理難改變難，一個容易被祛魅。宗馥莉突然請辭娃哈哈集團、幾天後又宣布繼續履行職責，讓本來被認為已經順利解決的娃哈哈接班人問題，增添了不確定性，而幾乎同時，娃哈哈的主要對手農夫山泉，則因為香港機構的一份不利於它的檢測報告而再次陷入輿論漩渦（儘管後來香港機構道歉，但影響已經造成）。

儘管兩家公司的遭遇之間沒有直接關聯，但卻是兩家公司奉行的不同關係策略的某種暗示：兩家公司都從它們各自的過去關係策略中得到了一些，但也因此讓某些部分變得更脆弱。

娃哈哈是典型的中國短缺經濟時代的產物，那個時代的特徵是，供給不足是主要問題，就娃哈哈所處的食品飲料領域而言，就是如何組織到足夠的資源，如何推出新的產品，如何高效的生產，以及如何透過足夠的管道把產品送到消費者面前。

白手起家的宗慶後在42歲的年齡創業並將娃哈哈打造成飲料帝國的過程中，最大的創新無疑是來自關係層面的，比如杭州當地政府入股，鼓勵兄弟姐妹與創業元老的投資與再創業，與通路商結成更有利益一致性的聯銷關係，讓更多的職工成為公司股東等。

關係會衍生出更多的關係，結果是娃哈哈越來越複雜。

例如在主體娃哈哈集團中，杭州國資持股46%，職工持股24.6%，宗慶後持股29.4%；同樣在娃哈哈的名下，有的公司卻與主體娃哈哈集團沒有直接關係；泛娃哈哈生態透過經營擴張、創業和投資，觸角延申到廣泛的機會領域，從食品生物醫藥健康，到半導體、金融投資、文化、童裝等等。

它的好處是，幫助娃哈哈在資源不足的情況下，吸引到了盡可能多的隱形與顯性資源，並因此建立了廣泛的利益共同體，它使得娃哈哈可以有足夠力量去充分抓住市場和經濟上升期的機會，迅速成長壯大。

但缺點是，隨著公司規模的成長，錯綜複雜的關係越來越有慣性，改變變得更為困難，管理的難度也會倍增。

當經濟仍處於較快成長期時，透過不斷擴展機會領域，系統仍然可以保持相對穩定可預期，但當經濟放緩或下滑，或者像宗慶後這樣擁有投入超強工作強度能力（據說常常每天工作16小時以上）的創辦人的離世，管理的延續性就會面臨挑戰。

而作為同城後來者、成長於中國從短缺時代過渡到充裕時代的農夫山泉，則呈現出完全不同的關係擴展策略與關係邊界。

這個時期的特點是，供給端的短板基本解決，話語權逐步轉向需求端，這時差異化的需求越來越重要，媒體出身的創始人鐘睒睒從一開始就打出了天然水的概念，後來雖然不同時期有不同的主導概念，例如農夫山泉有點甜，大自然的搬運工，但都與對水源這一彰顯與自然關係的核心概念有關，今天它的官網上，水源地仍然是主要欄目。

這種選擇讓農夫山泉走上了一條逐漸簡單化的道路，因為大眾的認知是容易漂移的，你必須在簡單的概念上持續反覆強調才能產生較為清晰的認知和記憶，而為此，整個公司就必須完全圍繞著用戶關係這一所有關係中最重要的維度進行組織。

在農夫山泉所採取的所有用戶關係策略中，最重要的一點，是它將公司的產品線的主體鎖定在包裝飲用水這一生命週期長、用戶需求最基本、口味變化最小、規模巨大的領域。

在目前農夫山泉28種小類產品中，水佔了9種，而在娃哈哈42種小類產品中，水只有3種；2023年，包裝飲用水仍占到農夫山泉整體營收的47.5%，而娃哈哈的佔比可能只有10%左右（由於娃哈哈沒有公開的財報，只能根據一些公開報道的數據推算，可能有偏差）。

在最初的很多年裡，娃哈哈一直穩坐中國包裝飲用水的頭把交椅，但由於很快它在更多的新產品領域取得成功，例如AD鈣奶、營養快線、非常可樂，於是，包裝飲用水的重要性持續稀釋。

到2011年前後，農夫山泉取代娃哈哈成為包裝飲用水的新王者，直到今天。去年農夫山泉佔有中國包裝飲用水市場23.6%的份額，而娃哈哈只佔5.6%（根據灼識諮詢的數據）。

娃哈哈產品重心轉移的一個可能的原因，是包裝飲用水競爭激烈，毛利率也要比新的品類低，加上前面提到，娃哈哈的關係策略讓它傾向於尋找更多的品類機會進行擴張，因此更加加劇了品類擴張的誘惑。

但專注於包裝飲用水為農夫山泉帶來的好處是顯然的，這個業務漫長的生命週期讓農夫可以建立和維持一張覆蓋全國的高效營銷網絡，可以減少因頻繁開發新品帶來的相關支出，可以分攤差異化的品牌投入，這種網絡和品牌可以讓農夫山泉在進入生命週期更短、但毛利率可能更高的領域時，也更容易成功。

就像內容之於眾多網路公司的重要性，內容可以少賺甚至白送，但有用戶就有流量，就可以透過廣告或賣其他產品賺錢，包裝飲用水就是農夫山泉的基本內容業務。

去年農夫山泉的整體毛利率接近60%，利潤率達到28%，營收和利潤的成長率分別達到28%和42%，而整體的營收規模已經與娃哈哈相差很小，其中水的成長為11 %，高於整體市場7.9%的成長，新的產品成長動力強勁，相反娃哈哈的營收大約在10年前創下高點後，近年來就一直處於縮水或微小反彈狀態。

簡單的業務還有一個好處，就是它帶來的關係也是相對簡單的。至今，鐘睒睒仍直接持有農夫山泉64%的股份，他還100%持有他旗下的另一家著名公司養生堂，他的生意仍集中在食品生物醫藥健康這幾個相關的領域。據說他有一個基本的邏輯，就是“一個小企業要發展壯大，它所經營的種類必須具有唯一性，而且必須是暴利的”，這些都大大簡化了管理的難度。

他似乎還有意識地進行著一系列其他地簡化工作，例如他對渠道進行了變革，以便使農夫能夠更好地控制終端，又比農夫早在2015年就開始佈局自動售賣機，2018年升級為芝麻店，目前有數萬家芝麻店，這些讓農夫可以進一步壓縮通路的不可控性，從而提高從產品到消費者的連接和反饋效率，而娃哈哈聯銷制雖然弊端明顯，但由於公司處於更在為複雜的關係中，想改變就難得多。

當然，上市也可以看成是農夫山泉簡化策略的一部分，因為上市後企業的透明性以及企業與相關關係方的關係就納入了法律監督和保護的範疇，這使公司的行為變得更具有可預測性。相反，雖然宗馥莉看到上市的價值並試圖推動公司上市，但複雜的關係系統成為阻礙。

但農夫山泉的策略也有它的脆弱點：由於它的主要關係都係於用戶關係，它從品牌行銷中獲得能量，為此它不斷給自己塑造某種理想化的形象，承諾給用戶某個理想的世界，但在網路世界，越是宣稱理想化的東西，就越容易被審視、被要求、乃至最後被祛魅甚至被撕碎。

幾個月前農夫山泉遭遇到的輿情，連同最近的風波，都是某種暗示。而娃哈哈四通八達的關係網絡，固然是牽絆，但同時卻也是一根根錨定向社會的錨，這讓它更能抗風浪。