去年3月以前，「京東採銷」這個詞連京東自己都不常用。搜尋關鍵字幾乎沒有相關新聞報導。然而僅僅一年多，京東採銷的員工，被連續加薪了兩次，從固定薪資漲幅100%，到16薪變20薪。在以前，他們是牛夫人；現在他們是小甜甜。

#1

採銷臨危受命

京東採銷站到舞台中央開始於去年4月，是京東組織管理改革的一環。

彼時，京東的年度營收成長跌破10%，第一季成長率降至1.38%，情勢嚴峻。採銷成為組織管理改革的第一步。京東將採銷單元的事業群變更為事業部。以具體品類為單位組成的各採銷作戰單元，這些作戰單元擁有更大的經營決策、管理、人事任免等權利，自負盈虧。調整之後，採銷業務從普通員工到CEO，最多只有三個層級，事業部-細分業務單位-普通員工。

簡而言之，這次調整讓管理報告更加扁平化，讓採購有更大決策自主權。

採銷團隊第一次鬧出動靜是去年雙十一，京東採銷開啟了直播帶貨。面對外部一眾頭部主播和頭部平台，京東採銷的處境特別像西遊記裡，被頭領要求除掉唐僧師徒的奔波兒灞。

10月24日，京東採銷人員在朋友圈公開質疑頭部主播李佳琦有「二選一」行為。這起有些碰瓷意味的事件讓京東採銷受到了關注。

隨後京東開始持續加碼採銷團隊。去年年底，京東採銷員工迎來了第一次漲薪，固定薪資大幅上漲近100%。今年4月，劉強東甚至親自以「採銷東哥AI數位人」的形式在京東超市、京東家電家居採銷直播間開啟直播首秀，相當於親自為京東採銷團隊站台。 618前期，伴隨著劉強東“兄弟論”，採銷迎來了第二次加薪。京東採銷年度固定薪酬由16薪提升至20薪，業績激勵上不封頂。

在目前的環境，半年內兩度漲薪，讓人十分眼紅。而在另一邊，據媒體報道，5月23日，京東啟動了大規模裁員計劃，涉及範圍廣泛，包括技術、物流、客服等多個部門。兩相對比，對於採銷的重視可見一斑。

這個世界沒有平白無故的示好，只有暗中標示好的價格。漲薪、給予策略重視背後，採銷團隊需要為京東創造更大的價值。

#2

花小錢，辦大事

在京東的財報裡，羅列了6個工種：採購、倉儲、配送、客戶服務、研發、銷售和行政。

與採銷最接近的就是採購類員工，2023年底總人數23,687人，佔不到4.6%。即便全部漲薪，增加的成本，相對於京東一年240億淨利的體量而言也不算多。但透過調整分配方式，釋放訊號進而影響員工積極性，可以起到四、兩撥千斤的作用。

劉強東犒賞這些衝在一線的士兵，為的是讓他們成為鯰魚，帶動起來整個團隊的活力，從而激活京東。

團隊活力是劉強東重回公眾視野後不斷強調的內容。在採銷第二次漲薪前，劉強東在內部會上著重提到了組織管理。最有爭議的當然是「兄弟論」：

「有其他同事……人生第一，事業第二，工作第二，不想拼我能理解……但我只能說，你不是我們的兄弟，你是路人……我們不應該在一起共事。因為你的存在，會讓那些拼搏的兄弟們利益嚴重受損，對他們嚴重不公平……”

大眾普遍聚焦劉強東對兄弟的定義的靈活解釋權，但其實這樣的改變是情勢所迫。 2019年，他說“所有的員工都是兄弟”，是因為當時需要用這種方式吸引更多優秀人才加入。但現在京東面臨大企業病，“生活第一，工作第二，不是我們的兄弟”，主要想表達京東需要激發戰鬥力，多數人的就業選擇不多，總有人願意內卷，激勵一部分願意拼命的員工，從而讓更多人捲起來。

今年春節期間，京東投入超過5億元用於補貼第一線快遞小哥；2萬多名一線客服員工薪資上漲超過30%。這也是京東透過分配影響生產的表現。

相較於一線快遞小哥和客服，採銷的激勵力道顯然更大，這背後是京東的戰略選擇。

#3

殺向「拼抖快」腹地

GMV破萬億的新興電商平台主要有三：拼多多、抖音、快手。他們是京東和阿里的共同對手。這三個平台共同的關鍵字是流量和低價。

這不是京東和天貓的時代，因為他們面向的消費族群正在向下相容。當競爭對手透過補貼、捲賣家，把價格降到更低，兩家平台被搶份額也是再正常不過。兩大平台都有強勢基本盤，但不能等、也不敢等，一頭栽進低價競爭中，即便無法扭轉局面，至少可以延緩新興平台的步伐，為市場變化爭取時間。

京東壓力很大，在於其傳統優勢在當前體現不明顯。京東的傳統優勢是3C自營，但3C的價格相對透明，壓縮空間不大。物流服務也是強項，但物流是加值服務的一部分，不能當作爭搶流量的核心競爭力。

只能映著頭皮搶拼多多們的地盤。

去年，京東將自營開放給第三方賣家供貨。把自己流量最高的業務區拿出來給第三方，為的就是價格。商家入駐，需在京麥平台查詢自營供貨的需求狀況，並提出報價。顯然對於平台來說是同等質量價低者得。

今年618，京喜升級為京喜自營，推出「全託管」模式，幾乎是拼多多的翻版。以京東的力量承擔定價、行銷、交易、售後的環節，也深度參與產品的設計、優化，商家則是專注於生產和出貨。京喜自營相當於把所有的連結都幫助商家跑通，商家註定要讓渡利潤。

但其實這樣的事情，拼多多在做，阿里淘工廠也在做，甚至直播電商的頭部主播也在做。

這個故事很大程度上就變成了「貼身肉搏」。

可以看看拼多多做到了什麼程度。今年618，拼多多推出了自動跟價系統。商家一旦委託，在授權範圍內，只要對方售價比自己低，系統就會自動把價格降得比對方更低，以獲得流量和訂單。

這會犧牲賣家的利益，但消費者並不會因為同情賣家而選擇高價，流量就是這樣冰冷。

這樣內捲的形勢下，能否談到優質源頭工廠，並且以京東的方式打動賣家，最後帶動平台的交易量，很大程度上都取決於採銷團隊對行業的了解，對市場需求和產品設計的理解，以及最重要的談判能力。京東需要採銷團隊有更強的競爭力。

社會輿論不喜歡「狼性」這樣的詞，可京東採銷團隊需要狼性文化，因為這直接關乎到整個集團51.7萬人的活力，更關乎到京東能在殘酷的低價競爭中拿到多少份額。

#4

沒有退路

這場低價競爭中，京東沒有退路。

京東的海外市場看不到太多增量，只能在國內盡可能捲佔。今年一季度，京東新業務營收48.7億，較去年同期下滑19.2%。而在2023年，新業務營收161.1億，年減26%，連續第二年下滑。這部分業務包含京東產發、京喜和海外業務。

不能粗暴地說海外業務下滑，但至少說明，在Temu、Tik Tok、速賣通等都快速成長的狀態下，京東的海外業務反而沒為整體營收帶來太大幫助。

2021年，京東宣布將關停跨境B2C平台JOYBUY英文站與俄文站。 2023年初，京東發佈公告，泰國電商官網和印尼電商官網將關停服務的。這一系列事件側面表明，京東海外業務沒有太多起色。

這導致京東只能發力國內業務。

現階段京東的困境集中體現在使用者規模。平台想要在低價競爭中穩住份額，用戶量是起點，從第二掉到第三的京東一直都沒有優勢。

今年一季度，快手的平均每月活躍用戶6.5億，抖音和快手本身就是內容平台，活躍度遠超電商。拼多多通過低價，在2022年第一季的年度活躍買家8.82億。與這三家相比，京東在2022年底的年度活躍用戶只有5.7億，差距龐大。

需求決定供給，流量代表需求量的大小。流量小，議價能力很大程度上不如競爭對手，只能賦予更多資源來彌補，這也就是劉強東提出的十節甘蔗理論，把消費品產業的價值鏈，分成十個環節。但其實商家不需要這些理論，誰帶來的幫助最大，就會跟誰合作。

故事回到去年雙十一，回到京東採銷與李佳琦團隊的紛爭。京東採銷的率先發難其實沒有起到太積極的效果，反而把京東採銷拿不到更低價格的問題暴露了出來。偏偏優質品牌和爆款是平台爭奪的資源，京東無法用簡單粗暴的打法，需要採銷團隊付出更多。例如，幫助賣家優化成本，幫助賣家優化產品打造爆款，這對採銷團隊的能力是個考驗。

京東的採銷團隊，就像是三體裡維持兩個文明間微妙平衡的羅輯，承擔著撐起京東低價搶奪市場與盤活團隊的重要使命。