面對異國管理的“美國廠”（亞利桑那州晶圓廠），台積電何時能順利度過學習曲線？在此前6月6日的台積電股東會上，被問及美國廠在員工管理上的挑戰時，台積電董事長劉德音坦言台積電在太平洋彼岸的管理文化，還有改善空間，“（美國廠管理）這個東西，大家都在學習……”

原先預計明年量產的台積電美國廠，目前進展卻被市場普遍認為落後。供應鏈人士透露，該廠仍停留在準備階段，不僅已採購進場的機台設備，未能投入實際運作，“值班的人力也不足，台積電甚至還請求供應商，幫忙在周末輪班。”

從台積電去年12月舉辦美國廠典禮算起，如今已過了近半年時間，以賽亞調研副總經理陳逸萍指出，假如進度持續落後，該公司預估2024年投產的產能目標可能有變化，“也許……規模（指產量）也不會這麼大。”

面對美國廠挑戰，劉德音強調一方面持續與美國政府溝通，另一方面也在調整管理方式。

審查進展落後，恐影響明年產能目標

結合目前已有的信息來看，目前台積電美國廠，有兩大挑戰待解：首先，是廠區審查的進展；其次，是人才。

其中，特別是人才方面尤為值得關注。台積電原本計劃在美國招募4500名當地員工，但現在卻面臨美國員工對工作內容的不適應，導致招募進度落後。

在美國職場社群平台Gla SSD oor，多位曾任職台積電美國廠的美籍人士，陸續抱怨管理層不尊重美國員工、不願意採納員工建議，甚至提到“如果是中國台灣裔美籍員工會受到忌妒，因為拿到更多錢”等內部衝突。讓台積電美國廠管理的問題，迅速放大。

這些抱怨最嚴重的問題，當屬中國台灣籍與美籍員工的摩擦。

“我聽到的，是美國工程師，待遇比中國台灣好，而且這當中是有一段差距的。”光電科技工業協進會特約顧問柴煥欣指出，美國工程師的薪資較高、不用值夜班，甚至是不願意聽從台籍主管的命令，在在深化台美員工之間的心結。

只是，面對必須24小時不間斷運作的晶圓廠，劉德音在股東會講得很清楚：“不願意值班的人，就不要來參加這個產業！”這番強硬談話的背後，微驅科技總經理吳金榮指出，台積電近年也在嘗試新的管理模式，例如讓員工“做4休3”、即連上4天班後連休3天，與一周工作時數不超過60個小時。

“美國人自由慣了，”吳金榮這句點評，點出美國職場文化與中國台灣的差異，他觀察在美國的就業市場裡，人們更樂於投入工時彈性、公司文化自由的軟件業，而屬於製造業、講究紀律的台積電，要招募員工本來就不易，“台積電只能慢慢培養。”

招募進度落後，空有機台也無法運作

對於中國台灣籍外派員工，台積電也有問題要解決。由於其美國廠地處偏僻的沙漠地帶，生活品質不佳，“每天高壓工作，私生活又不能支應，”柴煥欣強調，管理階層應該要負起照顧員工的責任，然而，先前卻傳出原本一個想凝聚士氣的員工烤肉會，“還要（員工們）付5美元的入場費，這就是管理階層的不對。”

人的“結”不解，晶圓廠空有機台也無法運作。對此，台積電在今年四月，指派過去擔任南科14廠廠長、曾是公司最年輕副總經理的王英郎，接下美國廠CEO的“兵符”，這道人事令不言可喻，就是要確保該廠能加速上軌道。

被媒體稱作“南霸天”的王英郎，不僅有多座晶圓廠的營運實績，其豐富的供應商管理經驗，更被寄望能幫助美國廠加速。供應鏈人士透露，王英郎就任不久，就找來多家供應鏈高層開會，“他要求這些高層做出承諾，明年絕對要做到量產。”

這項動作目的，是避免因量產計劃落後，而導致對財務產生負擔。聚芯資本合夥人陳慧明指出，一旦該廠延後量產，建廠、買設備等支出仍必須認列折舊費用，“就會對損益表產生影響。”

台積電的美國結該如何解？吳金榮認為仍須有在地管理團隊。例如國巨、環球晶圓，這兩家先前因併購而提前學習國際管理經驗的企業證明了，透過信任授權給國外團隊，是維持海外工廠高效運作的根本。

以環球晶圓董事長徐秀蘭為例，在2012年完成日本Covalent併購後，她從零開始學日文，就是為了熟悉日本文化，並且用當地語言與在地的專業經理人溝通，貫徹由“當地人管當地人”的做法。而國巨董事長陳泰銘併購美國基美，也多次親自邀請基美員工來台交流，建立雙方的信任基礎。

“對於文化（指美國管理文化），我們還沒有資格回答。”劉德音對於媒體提問的謙遜回應，凸顯這家半導體龍頭廠仍面臨的國際管理挑戰，也許，面對供應鏈分散化的後全球化時代，這是一道所有台灣公司都將面對的課題。