再過3天，赫伯特·迪斯將正式離開大眾集團CEO的寶座，而此時距離他原本合同到期還有3年。以寶馬CEO競爭失敗者的身份出走，迪斯從德國南部一路往北，2015年加盟大眾集團擔任大眾品牌CEO。在“柴油門”連續終結兩任大眾集團CEO後，來自慕尼黑的“外人”迪斯成為大眾集團的CEO。

迪斯注定是大眾集團85年曆史上最引人注目的CEO之一，只是對他的評價褒貶不一。他是大眾汽車電氣化改革的堅定推動者，嘗試推動60多萬名僱員、全球銷量規模高達1000萬輛的“巨輪”向智能電動化轉型。他也是工會最痛恨的“敵人”，2021年，迪斯公開表示希望狼堡裁員3萬人，在工會中引發眾怒。

迪斯還是大眾傳統的顛覆者，經他之手，代表著大眾汽車歷史傳承的甲殼蟲被停產。迪斯一再鼓吹特斯拉和馬斯克，還請馬斯克出席大眾汽車的管理會議，絲毫不顧這對大眾員工的尊嚴產生負面影響的議論。大眾集團的CEO通常低調而嚴謹，迪斯卻模仿馬斯克在社交平台上頻頻發聲，並因口無遮攔多次被迫道歉。

2018年，大眾集團監事會認為需要更大力度的改革，才能完全擺脫“柴油門”醜聞的影響。大眾汽車集團監事會主席潘師說，他們需要一個更有魄力的人來持續改革，打破大眾集團既往的組織架構，迪斯快速轉變的行動與嚴謹性，使得他成為大眾集團2025戰略接下來的執行者。

然而4年之後，一場特殊的監事會在迪斯毫不知情的情況下召開。僅僅一個小時，迪斯的命運就已被決定——卸任大眾集團CEO，來自保時捷的奧博穆將接過權杖。

“如果把時間軸拉長，大眾集團的CEO經常是一任’大CEO’（長期）一任’小CEO’（短期）。大CEO是大眾從小培養起來的自己人，小CEO一般是外面來的，來幹臟活的。迪斯就是小CEO。”一位離職的大眾汽車管理層人士向第一財經記者說道。

來自寶馬的男人

1958年10月，迪斯出生在德國南部的慕尼黑。他的整個青年時期在慕尼黑度過。1977年，他在慕尼黑應用技術大學主修車輛技術；1978年至1983年，在慕尼黑工業大學學習機械工程專業；1987年獲得了裝配自動化領域的博士學位。

“我的職業生涯始於汽車行業，也一直在汽車行業工作，積累了豐富的經驗。我曾經在德國一家電子零部件跨國企業工作過十多年，從供應商的角度對汽車產業有了很好的了解。”在此前的採訪中，迪斯這樣對第一財經記者說道。

1989年，迪斯在全球汽車零部件巨頭德國博世公司開始了自己的職業生涯。1990年，他被任命為博世位於西班牙Treto工廠的技術總監，三年後迪斯就升任了總經理。在博世工作7年後，迪斯加入寶馬集團，迪斯歷任寶馬英國伯明翰及牛津工廠廠長、寶馬摩托車業務主管、寶馬集團董事會成員主管採購和供應商網絡、寶馬技術研發主管等職務。

事實上，正是在寶馬的20年裡，迪斯不僅快速提升、獨當一面，更展示了其變革的大膽、鮮明的個性。

技術出身的迪斯，剛進入寶馬擔任的是寶馬英國伯明翰及牛津工廠的廠長。2007年，迪斯成為寶馬集團董事會成員，負責採購和供應商網絡業務。從技術中層到擔任寶馬銷售董事，迪斯為寶馬的發展帶來了兩大變化，一是寶馬整體產品朝著年輕化高效率轉型；二是成本把控上，迪斯與一般銷售出身的同行相比更能下狠手。他曾用一年的時間完成了寶馬制定的高達50億歐元成本削減的目標，甚至寶馬內部至今都稱他為“成本殺手”。

當迪斯加盟大眾集團後，“成本殺手”的特質讓他最終獲得大眾集團的最高權杖。

微笑的成本殺手

2015年7月1日，迪斯北上狼堡，成為大眾乘用車品牌CEO。

當時正值大眾品牌全球銷量下跌之時，2014年大眾品牌的利潤率只有2.5%。在時任大眾集團CEO的馬丁·文德恩看來，大眾集團最核心的大眾乘用車業務銷量規模雖然龐大，利潤表現卻非常糟糕。在他看來，迪斯“最大的能力”之一就在於能將大眾不景氣的核心業務變成利潤機器。

文德恩交給迪斯一個艱鉅的減支任務：縮減50億歐元運營成本，以幫助大眾品牌實現2018年6%以上的利潤率目標。在當時的減支計劃中，有一半的措施尚未確定，實施更是困難重重。

躊躇滿志又被寄予期望的迪斯沒有預料到，在他就任後僅兩個多月，大眾集團這艘巨輪就觸到了“冰山”，遭遇了自成立78年以來最大的醜聞——柴油車排放造假的“柴油門”事件。

這一事件直接導致大眾集團支出數百億歐元的費用進行賠償、和解，包括文德恩在內的眾多高管被迫離職，有些人甚至鋃鐺入獄。文德恩下台後，馬蒂亞斯·穆倫火線上馬成為大眾集團CEO。

在大眾集團高層動盪以及最需要節約開支的時期，迪斯與穆倫一起，同工會進行了8個多月的談判，最終達成了全球裁撤3萬名員工的協議，節省了37億歐元的支出。

誕生於1997年的輝騰是大眾汽車叫板奔馳S級和寶馬7系的傑作，大眾集團最大的股東皮耶希家族成員，同時也是當時大眾集團CEO的費迪南德·皮耶希為輝騰打造了專屬的德累斯頓透明工廠，建造費用就達到1.86億歐元。

曾有大眾內部人士透露，輝騰的生產成本是帕薩特的3倍，而其單車盈利能力則為-2.81萬歐元（約合20.5萬元人民幣），虧損率則高達40%。自2002年量產以來，僅輝騰一個車型就給大眾集團帶來了20億歐元（約合145.9億元人民幣）的累計虧損，也曾有歐洲權威分析機構將輝騰評為歐洲最賠錢的三款車之一。

大眾內部也有放棄它的聲音，但礙於歷史傳承，沒人敢真的叫停業務。就任大眾品牌CEO之後不久，迪斯選擇關停輝騰生產線。2016年3月15日，最後一輛輝騰在位於德累斯頓的工廠下線後，該車型正式停產，告別歷史舞台。尚酷、甲殼蟲等不賺錢的個性化車型也相繼停產，套娃從此成為大眾汽車產品最大的標籤。

在迪斯的推動下，大眾汽車品牌銷售穩步上升，2017年的利潤率從上年同期的1.8%上升至4.1%。這一役，也讓迪斯在大眾集團監事會收穫了聲譽。

“柴油門”事件後，大眾想要完全擺脫排放醜聞影響，需要持續變革。在集團組織架構重大調整前夕，他們需要一個更有魄力和創新精神的新領導者。

“在大眾品牌重新調整的過程中，迪斯快速實現轉變和嚴謹的表現令人印象深刻，這一成就使得他注定將成為大眾集團2025戰略接下來的執行者。”潘師說道。

2018年，迪斯接替穆倫擔任大眾集團CEO，走到他職業生涯的巔峰。

是變革者也是破壞者

在寶馬期間，迪斯就已經是車輛電動化的支持者。

根據歐盟的規定，自2020年起，車企在歐洲銷售的95%的新車平均碳排放量不得高於每公里95克，到2021年，車企在歐洲銷售的所有車輛平均碳排放量不得高於每公里95克。

市場研究公司JatoDynamics公佈的調查報告稱，目前大部分車企都無法滿足歐洲嚴苛的排放標準，僅大眾集團一家企業面臨的罰款就超過90億歐元。

歐洲車企紛紛加大了電氣化的步伐，但技術路徑有所差異。比如迪斯的繼任者奧博穆就是雙軌技術路線的信奉者，雙軌技術路線既包括電動車，也包括電子合成燃料。電子合成燃料通過捕捉二氧化碳和綠色能源合成為燃料，在保留內燃機和燃燒做功的同時，使得汽車在使用中實現零碳排放。這使汽車製造商能繼續生產傳統發動機，從而節省數百億歐元的電動車研發與生產投入。同時，這也更符合德國汽車工業和工會觀點。

然而，迪斯是堅定的全面電氣化推動者。在迪斯的領導下，大眾集團迅速向電氣化方向轉型。迪斯試圖讓工會通過龐大的成本削減計劃，節省資金用於支付340億歐元的電動汽車和自動駕駛汽車投資，以及500億歐元的電動汽車電池採購。

與此同時，大眾集團的電氣化又威脅著工人們未來的就業機會。一輛汽柴油車的發動機、排氣系統和傳動系統中有1400個零部件，而一輛電動汽車的電池和電機只有200個部件。工會擔心組裝電池驅動汽車會需要更少的工人，在德國，約有43.6萬個工業崗位與製造汽油和柴油動力汽車有關。

雖然特斯拉的市值超過了大眾汽車，但作為老牌汽車發源地，德國汽車人還秉承著內心的驕傲與堅守。

而迪斯卻經常在公司內部以及媒體上公然吹捧特斯拉，並揭露大眾汽車的短板，絲毫不顧及這種做法對大眾汽車員工感情可能產生的傷害。

去年10月，迪斯邀請埃隆·馬斯克通過視頻電話，向奧地利會議現場的200名大眾集團高管發表講話。迪斯希望通過馬斯克的“教學”，激勵其管理人員加快轉向電動汽車轉型。他甚至毫不留情地強調：“大眾賣得太貴，生產速度慢且生產力低，沒有競爭力。”

迪斯在領英上的博客中寫道，他邀請馬斯克作為神秘嘉賓，是為了讓管理層明白，大眾需要更快的決策和更少的官僚作風，以實現大眾汽車集團歷史上最大的變革。

今年2月，迪斯登錄Reddit旗下熱門板塊AMA（Ask Me Anything，儘管來問），與網友進行線上交流。他在交流時公然說，為在電動汽車領域取得成功並與特斯拉抗衡，大眾集團創新步伐需要加快，但一些守舊派仍在不遺餘力地推動汽油動力轎車和SUV投資。

一位大眾中國的前員工告訴記者，大眾集團歷任CEO都非常低調且嚴謹，他們關注技術和產品，迪斯更關注的是投資者和社交媒體。和前任們相比，迪斯更加口無遮攔，並且至少兩次因為不當言論公開道歉。

第一次是2019年3月，他在管理會議上說“ebit macht frei”（利潤讓你自由），他試圖用這句話來秒回大眾集團的盈利前景。而二戰期間，德國曾有一句類似的話，叫“arbeit macht frei”，意思是“工作使你自由”，這句話曾掛在奧斯維辛集中營和其他集中營的大門上。他後來為自己的言論道歉，解釋說他絕不想拿戰時的口號做類比。

第二次是2020年，迪斯提出提前續約被董事會拒絕，此後此事被德國媒體曝光。在一次有3000多名管理者參加的內部會議上，迪斯指責董事們是信息洩露的源頭。“他實際上是在指控公司董事的行為具有刑事性質。這是一個嚴重的錯誤。”一位接近董事會的消息人士說。

大眾汽車集團前十大股東之一的Union Investment ESG資本市場與管理主管Janne Werning，在去年年度股東大會上直言不諱地說：“糟糕的公司治理讓許多投資者望而卻步。”

戰略核心變成“壞賬銀行”

CARIAD是大眾汽車從傳統汽車製造商轉型科技公司的關鍵。它的前身是大眾汽車軟件開發部門“Car.Software”，迪斯先是把汽車軟件部門獨立出來，進而宣布投入70億歐元招聘軟件工程師和整合集團內的IT部門。他們的使命是建立一套符合智能電動汽車需要的軟件平台架構，包括統一的操作系統、統一的E/E架構和汽車雲。

除此之外，CARIAD還在為汽車開發數字功能，包括ADAS、高度自動化駕駛功能、標準化信息娛樂平台、連接動力系統的軟件功能、底盤和充電技術。

迪斯曾多次表示，大眾集團只有加強其軟件開發能力才能在未來保持領先，並超過強有力的競爭對手特斯拉。CARIAD是大眾追趕特斯拉計劃的核心戰略，傳統的汽車出廠即定型，智能電動汽車可以通過OTA不斷刷新軟件系統，為客戶提供新的功能和體驗，CARIAD就是實現這一切的核心。

但是大眾汽車的員工卻將CARIAD稱為“壞賬銀行”。原因是CARIAD進展非常坎坷，由於軟件功能不完整，ID.3在首次亮相時面臨著功能缺失的尷尬局面。並導致了後續一系列的問題。

舉例來說，新一代高爾夫的量產對確保大眾狼堡工廠實現盈利非常關鍵，而電動汽車ID.3則是大眾集團滿足更嚴格的歐洲排放要求的戰略核心。但是軟件問題不僅阻礙了ID系列電動車型以及第八代高爾夫的推出，而且還影響到奧迪和保時捷一系列車型的推出。

大眾汽車原計劃在2020年春季開始交付純電動汽車ID.3，但彼時已經下線的2萬多輛車，卻只能停放在倉庫或者租來的停車位中，原因是軟件系統存在大量的問題。

據德國《經理人》雜誌報導，當時數百名司機同時駕駛車輛進行路試，平均每天上報300個Bug。一位匿名工程師表示，“基礎架構開發得太倉促了”，各個模塊“常常相互不理解”導致中途退出，道路測試每天都會上報新的問題。

客戶們不斷投訴電子故障，並提出大眾汽車集團的觸屏界面反應遲鈍，還有一些問題讓人忍無可忍，以至於該公司最終召回了在德國本土銷售的所有新一代高爾夫車型。

即便如今已在國內上市且交付量節節攀升的ID系列產品，依舊時不時被曝出儀表黑屏、中控卡頓等問題。

根據麥肯錫的多份報告，同樣由於軟件問題導致的新車型延遲推出，保時捷的損失預計將達到25億歐元。

2020年6月8日召開的特別董事會上，迪斯對大眾品牌的直接控制權被剝奪。一年後，2021年的7月，經過一系列的鬥爭與妥協，迪斯獲得一份合同延期書，將合同由2023年延至2025年10月。

但是僅僅過了一年，監事會通過一場秘密的視頻會議讓迪斯下課。

“我們應該從產品、技術儲備、研發投入、經營業績、股價和民意這幾個維度來考察一任CEO是否稱職，而這幾個方面迪斯都不是很稱職。”大眾集團一位要求匿名的人士說。

迪斯2018年擔任大眾集團CEO時，全球銷量超過1000萬輛，其中中國市場銷量達到402萬輛，貢獻了約30%的淨利潤。去年，大眾集團全球銷量僅860萬輛，在華銷量跌至330萬輛。過去4年，大眾汽車的股價更是一個漫長的滑坡。

溫和的繼任者

奧博穆出生於1968年6月，出生在下薩克森州布倫瑞克市，距離大眾集團狼堡總部只有25公里距離。1994年，他加入奧迪品牌做實習生，先後擔任奧迪、西亞特、大眾和保時捷等品牌擔任生產和物流方面的管理職務。

2015年，時任保時捷CEO的穆倫接替文德恩出任大眾集團CEO，把保時捷的權杖交給年僅49歲的奧博穆手中。儘管迪斯一再鼓吹大眾汽車緩慢而低效，奧博穆卻說“這個行業不會一天到晚發生變化”，他堅稱保時捷的對手並不是特斯拉，特斯拉在做什麼並不重要。

在奧博穆的治理下，保時捷成功推出了純電動跑車Taycan，如今這款電動跑車的年銷量已經超過了傳奇跑車911。更加難能可貴的是，保時捷在轉型電動車的同時依然持續創造著可觀的利潤。2021財年，保時捷為大眾集團貢獻了50億歐元的營業利潤，同比增長了25%，營業利潤率達到了16.5%。

與強勢的迪斯相比，奧博穆更加溫和且擅長傾聽。在奧博穆被任命為大眾集團CEO的發布文件中，大眾集團表示：“奧博穆應該繼續與董事會一起推動變革，以注重團隊精神的領導文化為核心。”

“大眾集團的員工拿著固定的工資，在固定的規則下緩慢的升職或者加薪，按部就班是大眾集團最典型的特徵。科技公司用高收入和股票激發員工的奮鬥和拼搏精神，兩種公司的差異就好像陸地動物和天空動物，完全是兩個物種。”大眾在華子公司一名離職的高管評價說，迪斯在大眾集團的改革，就好像給陸地動物插上翅膀，這顯然是做不到的。

不過他認為奧博穆不會全盤推翻迪斯的電氣化戰略，因為前期的項目已經投入了巨大的資金，“機器一旦開動起來，沒有回頭路。而且從市場和技術趨勢來看，這個大方向沒有錯，這是大眾汽車滿足中國和歐洲排放法規的解決方案。就算把迪斯換掉，也沒有其他的路可以走。”

“當一個企業需要進行大規模改變的時候，就會有一個外部的高管過來實施大刀闊斧的改革，包括裁員、砍技術路線、調整戰略方向等。等企業調整到實際控制層想要的方向之後，就會讓這個外部的高管背上所有鍋離開。然後回調一些戰略方向讓剩餘的人滿意，沿著已經調整過的路線繼續前進。迪斯就是這個人。”一家合資車企研發高管評價說。