鋪天蓋地的電視廣告、顯眼的店鋪招牌、熱情的導購員以及密集的代理商網絡，在人們的印像中，四五線城鎮的手機銷售驅動力大多與這些因素相關。即便是像蘋果、三星這樣的國際一線品牌，在最輝煌的時期也無法推倒國產廠商在下沉市場築起的“護城牆”。

但在市場競爭中，唯一不變的就是變化。無論是頭部手機廠商中的哪一家，想要在眼下這個份額高度集中的大盤下增量無異於虎口奪食，資金的消耗戰不可避免。尤其是在渠道市場上，重資產與現金流之間的平衡、價格與份額之間的矛盾以及消費者購買習慣的變化，都在考驗著品牌廠商掌舵者的智慧。

“倒U形”市場

在雲南昆明的環城東路上，一座手機外形的建築顯得尤為突出，作為OPPO最早期的經銷商之一，星耀手機城誕生於此，22年的經營見證了雲南手機市場的興衰更替。

“從諾基亞、三星為主的外資品牌到合資品牌，再到國產品牌，我們這家店做過的手機品牌接近一百個，而現在能留存下來的基本只有幾家。”朱波（化名）對記者表示，在2016年線下手機市場最好的時候，消費者還得排隊購買，幾百平方米的賣場人擠著人。

朱波是星耀手機城的負責人，在回顧這二十年手機行業的發展時，他用了一個“倒U字形”來形容。“2010年前是一個低谷，每個月賣3000部，到了3G轉4G的時候，也就是2010年後開始逐步往上，到2016年頂峰時可以賣到7000部，現在明顯回落，銷量和利潤基本只剩下原來的兩成。”朱波說。

在朱波看來，換機週期的延長是市場衰退的主因。在3G轉4G的時候，手機市場的換機週期在11個月到15個月，但到了4G轉5G，這個時間延長至26個月到28個月。“現在的手機質量好，過去某些貼牌的手機換修率能夠達到百分之十以上，現在千分之一都不到。”朱波說。

“在2016年的時候OPPO就做了308萬部，這個量級持續了三年時間，2019年，OPPO銷量在220萬台，份額佔比在24%左右。”OPPO雲南總經理曾子健認為，從分銷的角度，OPPO渠道已經紮根非常深，但消費者對購物的環境、體驗的訴求都在發生改變。

從市場環境上看，傳統零售場景和部分用戶消費習慣開始變得多元化、碎片化、即時化。年輕的消費者更願意在購物廣場這樣的零售場景消費，而這部分用戶往往也是5G旗艦手機的嚐鮮者，因此，佈局大型購物廣場以及熱門商圈的黃金位置成為頭部手機廠商競爭的新焦點。

OPPO中國區總裁劉波在此前的一場採訪中對記者表示，今年年末，OPPO將進駐近1000家購物中心。“2020年，OPPO區縣城市渠道投入將加倍，而一線及省會城市將作為我們的首要目標，跟隨消費習慣和生活方式變化進駐重點、核心購物中心，逐步覆蓋三線及以下城市。”劉波強調。

不過，從整體銷量來看，雲南依然是一個以縣鄉市場為核心的省份。

曾子健告訴記者，雲南市場中有45%的手機銷量來源於鄉鎮，還有25%來源於縣城，在市區產生的銷量約20%。“接下來鄉鎮渠道的體驗店升級，大部分的終端形像也是OPPO在投資，經銷商不用出錢。”

對於朱波等代理商來說，這是一個好消息。星耀所在的手機一條街還有四十多家手機經銷商門店，50平方米的店舖一年的舖租依然能炒到60多萬元。當5G手機的價格觸達1500元以下時，市場的重啟看上去不會太久。

“千元5G手機會把那些正在觀望的人吸引過來，我們也在等待這樣的機會。”朱波說。

重新定位渠道

用戶體驗的訴求不斷提升，也在倒逼廠商重新定位渠道的價值。

“以前我們看產品，就把東西放在這個台子上，是不是我要的，銷售人員介紹一下，但是隨著消費者購機習慣的改變，場景化的體驗以及售後服務的完善將逐漸成為重點。”OPPO零售渠道負責人對記者表示，以前手機渠道更多的是“強銷售”門店，但這種模式將會逐漸走不通。

六年前，伏亮（化名）剛到雲南OPPO曲靖市場駐店賣手機時，對消費者“只需要砸禮品就可成交”。那時候，手機品牌廠商更多的佈局在於消費者如何能夠便利地買到產品，但現在“能否把手機賣出去”已經不是渠道商最為看重的指標。

伏亮說，現在的消費者通常會選擇熟人服務，再看店面的裝修檔次以及是不是信任的品牌。而為了完成第一步“認識接觸”，他沒少花心思。

伏亮曾經工作的店面位於雲南曲靖縣城市中心美特斯邦威大樓的一層，雖然位置距離附近的天橋只有20多米遠，每天經過店鋪門口的人流量也相當大，但剛開張時生意並不理想。

如何吸引更多的消費者到店？伏亮琢磨出了一個“免費貼膜”的方法。經過精心的準備，他和同事幾乎蒐集了近幾年市面上所有流行的手機膜，即便不是OPPO的用戶，也可以享受“免費”貼膜的服務，甚至還可以讓手機享受一次消毒、“加香”服務，當時這在業內稱之為給手機“做SPA”。

“這個服務很受女孩子歡迎。”OPPO曲靖市場總經理賈萬全隨後將這套策略固定了下來。

雖然這一做法在一開始受到了OPPO財務部門的質疑，但在不到半年的時間裡，這家店的手機月銷量從50部上漲至300部以上。

“什麼叫服務？”曾子健覺得，“通過互聯網銷售，並不是單純去賣貨，因為任何形態的銷售，如果只是以銷售和盈利為目的，肯定做不好，一定是要以服務為目的，要回到本源。我們可以藉助互聯網去和消費者達成最直接的連接，我把手機賣給你了，你有任何用機需求，隨時能找到我，操作上任何不懂的地方我都可以告訴你。通過互聯網解決售後問題，做好服務，這就是回到本源。”

急速擴張後的整合與疏通

曾有評論人士將OPPO和vivo的崛起稱為“人民戰爭”：它們深入理解了中國社會各個階層的特點，而在執行本土市場戰略時也已融入骨髓。該評論被華為創始人任正非親自轉發，讓華為的手機高管們在內部學習。

而記者在梳理OPPO的渠道戰略時發現，其本土團隊的凝聚力來自於“總部（工廠）加代理商”的銷售模式。

總部層面維繫著線下商業模式的渠道政策，通過支持線下發展保護合作夥伴的利益，推動渠道體系持續發展，而代理商則通過龐大的線下“毛細血管”（經銷商體系）為消費者提供便利購買與即時服務的通道。

但和華為等廠商選擇的渠道路徑不同的是，OPPO的代理商操盤手80%都有OPPO體系工作的經驗，多數持有OPPO股份，比如曾子建就在OPPO銷售團隊工作過，雲南市場總監馬曉瑛之前也在總部做過培訓師。這種獨特的代理制構成的“利益共同體”，從底層架構上解決了絕大多數委託銷售模式中互相不信任癥結，並且在執行上更加及時到位。

在OPPO進入極速擴張期後，2018年最高峰時全國的門店數量超過25萬家，但隨後市場逐漸收縮，目前穩定在了20萬家左右。

“在2017年高峰期時，雲南OPPO的售點能達到12000家，今年初原本有10000家左右，目前為止約為9000家。”根據曾子健的介紹，OPPO在雲南全省大概有18個分公司，管理團隊有600人左右，導購團隊在2017年的最高峰時達到了大概4500人，到現在維持在接近3000人。

在業內看來，OPPO打造的渠道利益共同體制度不僅忠誠度高、穩定，從另一層面，也可以確保串貨控制等管控舉措能夠有效落實。

朱波見證過諾基亞、三星衝擊至市場高峰，卻在最火爆的時候遭遇滑鐵盧的時刻。由於不斷向經銷商壓貨，為了消化過多庫存，這兩家廠商的經銷商採取了“自救式”串貨的方式銷售手機，而串貨則導致亂價，惡性循環。產業鏈最終一起參與到壓貨的共謀之中，使上游工廠生產任務失真。

同樣的故事仍然上演，維護線下合作夥伴利益是渠道體係長久和穩定的基礎，不給渠道商壓貨是基本準則。