一向以“好鬥”聞名的格力掌門人董明珠再次被推上風口浪尖。上週五，格力被指在“中國移動2020年至2021年高壓離心式冷水機組集中採購”項目中弄虛作假，導致其被取消中標資格，一時引發全網熱議。對此，格力於次日凌晨閃電回應，稱其被取消中標資格是由於區域經銷商申報材料整理失誤所致，並非網傳的虛標技術參數、虛標能效參數，並在聲明最後直指此事系廣東某某同行企業的惡意攻擊，瞬間將槍口對准其老對手美的。

文/DoNews Autumn

責編/楊博丞

一天后，格力再次發起反擊，舉報重慶美的在此次招投標項目中存在發票信息不一致、技術參數不符合招標標準的情況，並進一步指出對方存在暗箱操作的可能。

美的也不甘示弱，幾個小時後隨即發表聲明對以上指控予以否認，並表示“清者自清，希望企業自律，行業公平競爭、健康發展”。

就在雙方你來我往的交鋒過程中，家電行業這兩大巨頭多年來的明爭暗鬥再一次浮出水面。

一場勢均力敵的家電行業馬拉松

4月30日，格力和美的很有默契地選擇了在同一天發布2019年年報和2020年第一季度報告。

根據財報數據顯示，2019年美的集團營業收入為2782.16億元，同比增長7.14%；淨利潤為242.11億元，同比增長19.68%。而格力電器去年的業績則相對遜色很多，營業收入為1981.53億元，同比增長僅為0.02%，幾乎趨於停滯；淨利潤為246.96億元，同比下滑5.75%，這也是近5年來格力首次出現淨利潤下滑的情況。

再通過比較二者2015-2019年的財報數據可以看出，美的不僅在營收方面將格力遠遠甩在身後，而且在淨利潤方面也大有赶超後者之勢，而這其中的原因可以從報表中雙方各自的收入構成窺見一二。

美的集團和格力電器2015—2019年的營收收入和淨利潤（製圖：DoNews）

作為國內空調產品的絕對領導者，格力絕大部分營收也來源於此。從下表中可以看出，格力空調業務的營收貢獻為1387億，佔其總營收的70%；而另外兩項業務生活電器和智能裝備的營收貢獻僅為55.8億和21.4億，分別佔總營收2.8%和1.1%，幾乎可以忽略不計。

格力電器收入構成

由此不難得出，格力的營收模式十分單一，除空調業務領先行業以外，其目前並沒有真正培育出新的營收增長賽道。而對於一家公司來說，產品品類高度集中的風險不容忽視，一旦空調市場遭遇天花板，格力的增長空間將會非常有限。

美的集團收入構成

而反觀美的，空調業務只佔其總營收的43%，但收入卻高達1196億，如果加上機器人及自動化系統業務的252億，僅憑兩者就可以與格力的空調業務抗衡；而美的還有一項幾乎與空調業務佔比持平的消費電器貢獻了1095億，這也成了其在營收上領先格力的關鍵。

可以看出，與格力高度集中的業務模式不同的是，美的已經逐漸擺脫了單純依靠空調業務的營收模式，來自消費電器和機器人這兩項業務的貢獻已經成為其營收構成非常重要的一部分，這也表明美的在第二、三產業賽道的佈局已日漸成熟。

然而，不得不承認的是，科技硬實力不足，是美的現階段還處於模仿階段的誘因，這也在市場上反映出來。公開信息顯示，美的空調比不過格力，“冰洗”又在海爾之後，廚電幹不過方太、老闆。

對同樣以空調起家的兩家公司來說，格力憑藉“掌握核心技術”一直牢牢霸占著空調市場的龍頭地位，而美的多年來只能屈居其下。近年來，美的依靠多元化戰略，佈局小家電領域並成功實現彎道超車，營收和淨利潤雙雙赶超格力，終於摘下了家電行業“千年老二”的帽子。

從上世紀九十年代到現在，在這場長達二十多年的馬拉松賽跑中，格力和美的一直在你追我趕中穩步前進。如今，勢均力敵的雙方再次在這場賽跑中相遇，而兩者在不同業務上的加碼也成為決定誰會率先到達終點的關鍵。

專業化vs 多元化

“格力是一艘航空母艦，而美的是一支艦隊。”

奧維云網副總裁郭梅德對這兩家公司的形容不可謂不貼切。將一個單一品類做到極致，並在很長時間裡保持高速增長，空調業務就是格力的航空母艦。格力也憑著這艘航空母艦成了空調領域多年的“常勝將軍”，霸主地位至今無人憾動。

自知無法超越對手的美的只能選擇另闢蹊徑，從格力尚未涉足的小家電入手，搶占市場份額後實現側麵包抄，再與之正面抗衡。在這場戰鬥中，多元化成了美的最重要的一把利器。

2012年，兩家家電巨頭的掌門人董明珠和方洪波開始全面掌舵，兩家公司的發展軌跡也由此發生改變。

董明珠持續加碼格力空調，通過不斷增加研發投入使其走上了專業化的道路；而方洪波卻選擇買買買的方式，加速實現美的的多元化轉型和產業佈局。

其實，在方洪波上任之前，美的的多元化之路就已開啟。

1998年，美的收購東芝萬家樂公司進入空調壓縮機領域，此舉為美的併購重組的開端；2004年通過收購知名品牌榮事達和華凌集團，擴寬其冰箱和空調兩條產品線；一年後收購最大的清潔器俱生產公司江蘇春花，進入吸塵器領域；2008年通過併購小天鵝拓展洗衣機版塊……

方洪波接任以後的第一件事就是將美的旗下優質的小家電、電機及物流板塊資產注入，實現集團整體上市，並砍掉了與家電無關的諸多產品線，此舉進一步鞏固了美的的行業地位和核心競爭力。

整合之後的美的，發展勁頭強勢，其2014年營業額突破了1400億，空調業務營業額直逼格力，冰洗業務強勢追趕海爾，小家電則做到了絕對的一家獨霸，年營業額近400億，是第二名的近5倍。

乘勝追擊下，美的又於2015年收購了東芝的白電業務，由此全面切入家電業門檻最高的日本市場，極大推動了多元化步伐。

一年後，通過收購德國機器人製造商庫卡集團，美的正式切入智能製造領域，其多元化佈局也就此全面鋪開。

事實證明，方洪波是對的。通過多元化的擴張之路，美的的主要產品除了空調、冰箱、洗衣機等傳統大家電外，還包含市場上幾乎所有主流廚衛電器及生活電器。並且成績都十分漂亮，除了空調和洗衣機排名第二以及飲水機位居第三以外，其他所有產品均穩居行業第一。

眼看美的憑藉多元化創造了一個又一個神話，董明珠不是沒有動心過。

同樣是在2012年，“多元化”便作為公司未來發展的戰略首次出現在格力的年報中。直到四年後的2016年，董明珠才正式宣布進入多元化時代。

然而，距離格力宣布進入多元化時代後的3年多時間裡，格力的多元化嘗試卻遲遲沒有進展。無論是宣稱“賣1億部不是問題”的格力手機，還是自掏腰包入股新能源車企珠海銀隆，在業內人士看來，這樣的多元化戰略似乎缺乏章法，“從什麼都不做到什麼都做，是很危險的”。

總結下來，大概可以用一句話來概括格力多元化失敗的原因：一切都太遲了。

互聯網巨頭入場

留給格力的時間不多了

先有被老對手美的的反超，現在又有小米、蘇寧等互聯網企業的攪局，同時還要面臨家電行業尤其是空調領域的天花板，格力想要從中突圍似乎顯得更加困難重重。

首先是產品之間的“異維競爭”讓格力形成被包圍之勢。

去年年初，從空調專賣店起家的蘇寧，在賣出1億台空調後造出了自己的第一台空調——蘇寧極物小Biu。與格力主打“技術過硬”的宣傳不同，蘇寧的這台空調主打“智能”，讓用戶可以擺脫傳統的遙控器模式，全程通過手機或智能音箱來操作，進一步迎合了當前萬物互聯的大趨勢。

而早在2017年，小米生態鏈公司智米就推出了一台可以接入米家App、和小米智能家居設備實現聯動的空調;1年後，掛著“米家”logo的小米自有品牌空調也橫空出世。

雖然短期內新進入者對傳統空調行業原有的競爭格局暫未形成巨大的衝擊，但就中長期而言，隨著技術越來越成熟，小米和蘇寧加入後引起空調領域更加激烈的競爭將成為必然。而且如果上述情形一旦成為現實，不僅僅是格力，包括美的也將面臨較大挑戰。

而在傳統領域，美的空調和格力空調的收入水平差距越來越小，而其毛利率也在追趕格力空調的水平。另外，其他空調廠商如海爾卡薩帝在高端空調領域牢牢佔據第一位，以及奧克斯等廠商在低價領域的蠶食，這讓格力空調面臨的競爭壓力越來越大。

渠道的爭奪戰也同樣逼著董明珠加碼線上銷售。

從近幾年的家電銷售數據來看，線上銷售份額不斷上升、線下銷售份額不斷下降已成為現實。在剛剛過去不久的618大戰中，格力在京東空調銷量排名第三，位居美的和奧克斯之後。

而格力在過去十幾年來引以為傲的自建線下銷售渠道，如今也在國美、蘇寧、京東、天貓等線上平檯面前顯得力不從心，連董明珠也不得不親自下場直播為格力帶貨。

從4月24日到6月1日，董明珠總共做了4場直播，銷售額也從首次直播的22.5萬元到最近的65.4億元，後者相當於格力今年第一季度營收（203.96億元）的32%，而她本人也完成了從線下“銷售冠軍”到線上“帶貨女王”的身份轉變。

此外，儘管董明珠不想承認，但空調行業的天花板已然來臨，面對單一的產品業務，格力的轉型迫在眉睫。

而在幾次多元化嘗試均以失敗告終的前提下，對格力而言更重要的是速度。在其目前現金流良好的狀態下，通過併購手段快速在相關領域佔有一席之地，也不失為一個高效的選擇。同時，從線下轉戰線上，格力想重新奪回第一的寶座，恐怕無法避免與美的和奧克斯之間的惡戰。

結語

同樣紮根於廣東，同樣以空調起家，格力和美的這兩家地理位置相距不足百里的家電巨頭，在經歷了二十多年的相愛相殺後，最終在不同的戰略選擇中漸行漸遠。

董明珠的專業化戰略帶領格力走過了空調行業的巔峰時期，並牢牢佔據龍頭地位，但過為單一的業務模式也讓其錯過了橫向發展的黃金時期。方洪波的多元化戰略也讓美的在小家電領域異軍突起，同時又能保證多項業務均衡發展，但核心競爭力的缺乏也讓其面臨隨時被取代的危險。

隨著小米、蘇寧等互聯網大軍的入局，新型智能產品將對傳統空調市場發起不小的挑戰，完成從線下到線上的渠道改革以及面臨日漸靠近的行業天花板，對兩家企業尤其是格力來說，顯得刻不容緩。