成立5年，拼多多需要更進一步的創新。7月1日，拼多多創始人兼董事長黃崢宣布進行新一輪組織架構升級。他本人將不再擔任CEO，但將繼續擔任公司董事長一職。由原CTO陳磊出任CEO。黃崢今年40歲，根據福布斯實時富豪榜顯示，幾天前，他的身價剛剛達到445億美元，超過了馬雲，排在中國第二。

在同一量級的，還有特斯拉創始人馬斯克。

在致全員信中，黃崢表示將拿出個人7.74% 的股權，給到拼多多合夥人集體，如果按照目前1000 億美元的市值估算，約77.4 億美元。

“其中一部分可以在不影響拼多多現有股東利益的情況下，進行一些長期基礎研究和社會公益等方面的探索，為公司提供額外的長期動力和蓄電池；一部分可以作為未來管理層的補充激勵。 ”

他解釋了這樣做的原因。“團隊的快速擴張，業務的高速增長和外部環境的劇烈變化，都在催促我們進一步迭代升級我們的管理團隊和公司治理結構。”

拼多多創始人& 董事長黃崢

這次調整後，黃崢將花更多的時間和董事會制定公司中長期戰略，研究完善包括合夥人機制在內的公司治理結構，“努力從制度層面推進拼多多再上台階，逐步成為有國際競爭力的公眾機構”。

據悉，2017 年拼多多員工數為1159 人，到2018 年底達到3683 人，到2020 年，來到了6000 人。急劇擴張的團隊需要更合理的組織架構，而管理團隊和公司治理結構的變化，往往意味著業務的調整與變化。

從2018 到2020，上市2 年的拼多多，除了“百億補貼”，似乎沒有更多令人印象深刻的產品、業務層面的創新，更多的是過往戰略的繼續執行。

當下，外部環境劇烈變化。一邊是阿里、京東的圍剿，一邊是抖音、快手等掌控流量的直播電商的追趕，作為曾經的攪局者，拼多多也焦慮了。

拼多多的焦慮

百億補貼不是長久之計，靠補貼快速收穫了用戶、扭轉了口碑之後，接下來要怎麼繼續發展？

“現在，我們看見互聯網解決的已經不只是效率問題，人們的虛擬與現實，線上與線下已經難分難解，相信“Costco+迪士尼”必然是零售消費市場的未來。”在本次的致全員信中，黃崢寫道。

實際上，黃崢一直堅信這是新電商的未來。“拼多多致力打造一個網絡虛擬空間和現實世界相融合的新空間，在這裡用戶可以用最划算的價錢買到想要的東西，同時也會在裡面收穫很多快樂。”他覺得即便不是拼多多做成了這件事，也是未來的“Costco+迪士尼”。

而Costco 和迪士尼的精髓是什麼？

Costco 是美國最大的連鎖會員製商店，特色就是商品性價比高，它有一條規定，就是供應商在Costco 的價格需要比其他任何平台都低，否則這個牌子的商品將不再出現在Costco。

想要做到這一點，就需要有極強的議價能力，對供應鏈的把控能力。淘寶直播、抖音快手的直播，基本上都是這個邏輯。

過去，拼多多一直在拓展產業帶。

最初，拼多多靠“賣農產品”起家，通過農產品上行為農戶增加收入，為城市居民提供實惠，這成為當時平台成長的最強勁動力。之後，通過工廠C2M 直銷提高商品性價比，進入到了日用百貨類，打開了更大的市場。

從2020 年3 月份開始，拼多多加快了動作，和寧波、青島、東莞、泉州等不少地方政府簽訂了合作，5 月中旬，更是兩天“拿下了”佛山、煙台兩座城市。將更多的原產地“工廠店”直接納入到平台中來，從貨源上來保證商品更便宜。

C2M 是下半場的阻擊重點

但這樣的邏輯，淘寶、快手，同樣也學得會。比如，快手直播電商誕生之初，主打的營銷口號就是“源頭好貨”。而最近快手又和京東達成了合作，進一步彌補了自己供應鏈的短板。而淘寶特價版，淘寶工廠版背靠阿里集團，也是同理。可以預見，在對產業帶的爭奪上，競爭只會更加激烈。如何從同一個貨源拿到更便宜的商品？如何保證平台商品的獨有性？為了爭取商家，除了對商家增加補貼，還有沒有其他的方法？

另外，在國內，拼多多目前的活躍買家數突破了6 億，阿里7 億，京東3.9 億，抖音日活用戶數超4 億，快手超3 億。各平台之間用戶已經出現很高的重合，也就是說，在電商這一層面，越來越接近於一個“存量市場”。他們都面臨的問題是，如何將購買行為盡可能多地留在各自的平台上。

這樣的場景，是不是與過去互聯網歷史上的“燒錢大戰”有些許類似？

這會是一場持久戰。拼多多需要為這場戰爭做好組織層面的準備。

拼多多要走向哪？

迪士尼代表的是娛樂。黃崢設想的未來的消費場景是，人們在娛樂中，把東西買了，把錢花了。

一般來說，愉悅和焦慮更容易讓人下單。顯然，愉悅更具有持續性，它們的最終的目的都是為了促進成交。黃崢曾對《第一財經》表示，遊戲是男生的消費升級，購物是女生最大的遊戲。

從“多多果園”這樣的遊戲中，我們可以看到拼多多將購物和娛樂結合的動機。而遊戲只是娛樂的一種。

按照這種邏輯，抖音、快手這樣的娛樂平台同樣適用於實現他的構想。

不過，拼多多也並沒有完全錯過直播，他們在今年年初為商家上線了直播功能，而且給了極高權重的入口位置，來提升買家與賣家之間的粘性、情感連接，進而提升复購率。不過，從目前的聲量來看，與一線的直播電商平台仍有很大差距。

在拼多多這樣的消費場景中，如何將“缺少頭部主播、缺少粉絲基礎、沒有流量明星”的直播變得更有趣，如何定義直播的位置，都是拼多多接下來需要面對的挑戰。

拋開稍微落後半步的直播電商佈局，從購物的愉悅性上來說，過去兩年，拼多多看似缺少了產品層面的創新。

這種“困局”會通過組織架構的調整得到改變嗎？

拼多多董事長黃崢通過致全員信的方式宣布，經董事會批准，公司原CTO 陳磊將升任公司首席執行官（CEO）

據悉，原CTO 陳磊從2007 年起，回國就職於歐酷網擔任研發架構工程師，而這正是黃崢回國創業開的第一家公司。作為一直以來的“老戰友”，陳磊很少公開露面。

2018 年，他在接受億歐採訪時曾提到，“未來的電商平台，流量分配將會越來越智能，考慮的因素也會更加全面，商家不必擔心流量從哪裡來，也不必擔心產能跟不上；在任何時候，算法推薦錯的東西給消費者，都是在浪費他們的時間和金錢，算法推薦得越精準，效率就越高，同時也能夠提升消費者購物的樂趣。”

將消費者的需求更精準鏈接到廠家，將商品更高效地鏈接到消費者，用AI 來實現選品、定價與流量分配，突破人工的局限性。高盛曾預測，到2025，AI 將為零售業每年節省540 億美元成本，創造410 億美元新收入。

AI 等科技帶來電商模式的升級

在他看來，效率可以帶來樂趣。

但並不完全，當“虛擬與現實已經難分難解”，人們在虛擬世界的消費明顯上升，精神文化層面的消費不斷上漲，拼多多的AI 技術能發揮多大作用？

如果要概括黃崢現在的焦慮，可以從2018 年的致股東信中找到線索——“拼多多是一個平台，也是一個由眾多用戶、商家、平台管理人員/運營人員、平台基礎設施和服務提供商，一起組成的一個互相依存的社區。”看得出來，他並不是站在一個商業機構的角度去看問題，而是站在社會的層面來看拼多多。當下，他想在社會發展的浪潮中，尋找拼多多的位置，繼而找到拼多多發展的方向。

如何能夠更接近未來，拼多多的下一段征程會是什麼樣的，值得我們期待。

附：黃崢致公司全員信：拼多多的一小步

十多年前，我們剛開始線上創業時，零售市場“控貨+流量”的邏輯還是主流，在實踐的磨礪中，我們看見了“普惠+人為先”的未來。

五年前，我們在端午節期間的一次失敗大促，反而使得我更加相信“拼”這一模式，能有效聚集人的需求，在未來必然創造不一樣的社會價值。

現在，我們看見互聯網解決的已經不只是效率問題，人們的虛擬與現實，線上與線下已經難分難解，相信“Costco+迪士尼”必然是零售消費市場的未來。

這幾年裡，拼多多經歷了飛速發展。團隊的快速擴張，業務的高速增長和外部環境的劇烈變化，都在催促我們進一步升級我們的管理團隊和公司治理結構。

就在昨天，我們召開了特別董事會，批准了管理團隊的一次迭代調整：

從2020 年7 月1 日起，我將不再擔任公司CEO。公司聯合創始人、CTO 陳磊將接任CEO。

同時，公司任命高級副總裁朱健翀為公司首席法務官（General Counsel），任命馬靖為公司財務副總裁。

我將繼續擔任拼多多董事長。

伴隨這次調整，我將按照IPO 時的承諾，正式成立“繁星慈善基金”，並連同創始團隊捐贈名下拼多多上市公司113,548,920 股普通股（約占公司總股數的2.37%），旨在推動社會責任建設和科學研究。該慈善基金為不可撤銷的慈善基金，由獨立受託人管理，保證慈善基金的所有資產全部用於公益用途。

拼多多將繼續建立和完善合夥人制度。我將劃出個人名下拼多多上市公司370,772,220 股普通股（約占公司總股數的7.74%）給到拼多多合夥人集體。其中一部分可以在不影響拼多多現有股東利益的情況下，進行一些長期基礎研究和社會公益等方面的探索，為公司提供額外的長期動力和蓄電池；一部分可以作為未來管理層的補充激勵。

我希望通過這次調整，管理層可以逐步把更多的管理工作和責任交給更年輕的同事，讓團隊加速成長，讓拼多多成為一個更好更強的持續充滿創業活力的公司。

這次調整後，我將花更多的時間和董事會制定公司中長期戰略，研究完善包括合夥人機制在內的公司治理結構，努力從制度層面推進拼多多再上台階，逐步成為有國際競爭力的公眾機構。

正如我在IPO 前的股東信中所述，拼多多承載著獨特的社會價值，是一個公眾機構，不是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多的個人色彩。我們將踐行承諾，努力完善它的組織結構、“本分”文化，讓拼多多因循它自身獨特的命運生生不息，不斷演化。

拼多多董事長黃崢

2020 年7 月1 日