這場疫情對經濟的影響遠超2003年的“非典”，儘管對於中國經濟的未來仍存樂觀的預期，但對於具體的每個企業來說，要有迎接困難的準備。華為曾經經歷過極其艱難的一段歲月，即，2000年全球IT泡沫破滅；2001年又迎來中國郵電一拆為三，華為所選擇的GSM技術路線，聯通和電信都沒有使用；2002年又是世界通信行業挑戰極為嚴峻的一年。

文/任正非

來源：藍血研究、華營管理私塾

任正非後來回憶說：“2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”

在這麼困難的背景下，華為CEO任正非做出了三點判斷：一越是困難時期，客戶越需要安全感，需要能持久生存的合作夥伴；二是面對困難，客戶的決策體系會更加謹慎，但會更加民主，因此要特別重視普遍客戶關係；三是海外市場曙光已現，需要大力拓展。

基於此，2002年年初，任正非在內部發表了《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》的講話。任正非號召說，市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。並提出了四個預見性的措施：

一是要努力應用新思維、新方法，和創造性的工作改善市場情況，準備迎接建設週期的到來；

二是重視現金流對未來發展的意義，手上必須儲備足夠的現金；

三是建立廣泛的同盟軍，幫助代理商、分銷商和供應鏈渡過難關；

四是推薦更多的員工征戰海外，特別是非洲。

華為從1987年創立，只有在2002年出現了史無前例的負增長，而後一路快速前進。華為後面近20年的持續增長，或許就是因為那個冬天播下了種子。

讓我們重新溫習任正非的這篇講話，全文如下：

迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來

文/任正非

迎接春天的到來

首先感謝大家，近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做，一是電信投資規模還沒有完全定下來，二是移動與聯通受國外股東的影響，可能建設投資會有所縮減。在這種情況下，國內市場出現一些暫時的困難，我們該怎麼看待這個問題？

我們認為：

一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻

那種在大規模收割莊稼的時候，我們的思想裡面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去形勢好，莊稼割了一茬又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來。

現在，形勢不同了，莊稼一年隻長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣？

國內市場現在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統部，都應該發揮自己創造性思維，想想在你這個區裡怎麼實現市場的勝利。

比如說北京提出120萬線的交換機可以撤掉，問我有什麼政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。

二、公司規模是未來運營商合作的基礎

我認為很多東西已進入到一種理性狀態，這種理性狀態對我們有利還是有害？

我認為市場走進理性狀態後對我們是有利而不是有害。原因是什麼？運營商目前經營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什麼呢？大家說：“那就買最便宜的東西！”

我想如果你們家裡裝修，至少不會這麼做吧，否則你老婆就把你開除了。

如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來，她會認為必鬚髮揮綜合投資效益，那麼她選擇供應商時，就會更加趨於理智。

我在拉美走了一圈，拉美市場應該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大。現在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：

第一點，你不能放棄對窄帶系統的開發；

第二點，他們不會去再找小公司合作。

為什麼呢？

美國IT泡沫時候，許多小公司開發了新產品現在裝在網上，可現在倒閉了，沒有維護了，不可避免地被撤下來，給了我們空間。這時候，運營商選什麼？

是選公司。

大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從ATM交換系統一直到接入服務器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什麼樣子，我終於看到了合同是什麼樣子。因為他們下面的人來訪問中國以後，都對華為公司的評價很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下。看完後，說要把合同給我，做為禮品給我。為什麼運營商如此之謹慎，因為經濟在越來越走向困難的情況下之後，用戶不再選擇產品，用戶選擇公司。

大家知道下個星期孫總就要到美國去，與AT&T進行結構性談判。當然AT&T財務狀況不是很好，銀行不大願意借錢給他。這次，AT&T的美國銀行要到中國來，跟我們談談對它的方案和分析。

美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時，思想上老是擔心，我們小公司進入美國是否會受排擠。AT&T來了一個班子在公司進行測試，這個班子就告訴華為公司：“美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。” 但是美國現在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設備。因此CISCO就佔了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。

美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個成本實在是太高了，他們尋找的出路是怎麼讓CISCO收購，然後打著CISCO的旗子賺個便宜。所以他們是以CISCO做互補性的開發和研究。

所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發生了這麼大的變化，說明這次IT泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。

有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時候，把玻璃幕牆拿下來，給市場部，算在市場的核算裡，做為他們的經營成本進行核算。

為什麼？因為這個玻璃幕牆是為市場部建的。

因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不像垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。

因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。

這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最後把我們多數派說服了。修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裡面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看裡面可以起降五台直升飛機了，可以在房子裡面進行飛行表演了。

市場部說五年以後要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。

三、普遍客戶關係是我們差異化的競爭優勢

創造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。

去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那麼大，搞來搞去似乎決策的就那麼一個人，處級幹部，副總裁級幹部什麼的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關係。

我認為普遍客戶關係，華為公司在近一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關係，最關鍵的關係，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。

我在華為公司這麼長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心裡怎麼想的，嘴上也不說。最後大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最後是大家的。

現在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都得開個會，開會後，周邊環境都會有很大的影響。

我們有二百多個地區經營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手裡也沒合同。我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關係，我相信這就是我們與西方公司的差別。

我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。

當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。這就是我們與小公司的區別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。

我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同，呼啦啦就來了；沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關係是不鞏固的，至少普遍客戶關係不鞏固。

四、活下來是我們真正的出路

當市場出現困難時，我們怎麼在市場上產生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。

好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。

其實，難做以後才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。

難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就像下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優勝劣汰。

國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。

五、海外市場已呈現勝利的曙光

我們現在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常地好。

今年獨聯體地區部、亞太地區部會在上半年開始有規模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大於內銷，國內銷售低於出口。當然國內是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了357%。今年下半年後，我們認為中東、北非地區部要起來。

昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區部的的匯報，今年也要銷售7000多萬美金，在發達地區，發達國家。發達地區歐洲地區部我還沒聽匯報。去年匯報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區部也要起來，南美地區現在在做什麼呢？到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。

中東北非地區今年夏天可能起來。9.11後，常徵坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說，9.11後大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性。

最近孫總去訪問了中東北非地區，中東北非地區在9.11後，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。以前中東是向西看，現在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個2000萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。

我認為今年中東北非地區會起來，去年銷到幾千萬，今年應該有相當大規模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網國內6塊一線，國外15美金到40美金一線。還是要出口。

我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。

新的一年裡，我們還會繼續遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。

因為我們自己內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好。發生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司。

只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則：

我們應該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優秀員工進來；

同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。

六、對全年工作的期望

1

要努力應用新思維、新方法，和創造性的工作改善市場情況

市場的好與壞，是不以人們意志為轉移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什麼程度？賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪裡裝啊，市場總是有限的嘛。

好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最後，你們家客廳裡就裝滿機器。如果家裡不裝機器，電信局的交換機往哪裡裝呢？

市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。

今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在CDMA和PHS受到一些困難，今年我們的CDMA也會出來，我們的1X在中國市場還是很有前途的。PHS技術不是什麼先進的技術，但沒有想到連續5年會持續建設，這是政策造成的，但是不是後悔還是什麼東西，得過幾年再來總結。今年我們的市場環境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開始南北分拆，進入實際階段。分拆後緊接著就會開始建設，這對我們增大了生存空間。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會有更多機會。因此我認為我們要關注問題的產生，而且南北分拆後我不認為他們會轉向非常新的NGN之類的技術。估計建網的思路還是現在的電路交換。盡快把市場鞏固住，佔領住。這使我們有很大的希望。

2

重視現金流對公司未來發展的意義

我們要加強隊伍的建設，現在要總結西方公司存在的缺點和問題。

我們看一下西方公司的現狀。

LUCENT大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。財務報表顯示，LUCENT銷售額原來是375億，賣掉了85億，應該是270億，去年實際完成銷售是189億美元，人員裁掉5萬5千人，在裁員過程中LUCENT繼續丟失的市場是將近80億美元；北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。

當然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由於市場空間引起的。但裁員也對市場產生了極大的影響。

馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創始人。馬可尼在很多無線領域都是世界領先的，現在股票降到了6個先令。弟兄們趕快去買，6個先令象垃圾一樣很便宜啊。像我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來後他還有42億美元的負債，咱們沒有那麼大的能量。

所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是否會比大公司更好一些？

看看美國的現狀：美國IT風暴損失了9萬億美金。

但這9萬億美金不全在信息製造業，也不全在信息網絡業，很多傳統產業也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息製造業，總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個公司，那麼美國的信息公司有一萬家左右。現在整個網絡投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場情況下如何生存，沒有可能。

大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不是絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的。

那美國現在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現在有沒有100家呢？天知道，可能沒有。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發，再走直路，也得投10億美金。

最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國內沒有做這些事情，口頭對大家說一下。收購對進一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。

大公司為什麼死不了？

大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。

馬可尼之所以宣布他破產，其實就是和銀行談判失敗。再藉我三十億英鎊，2004年後把毛利提高到24%（這個數值是很低的），不借我三十億美金，我就宣布破產，宣布破產後就可以賴帳。最後銀行談判失敗，宣布破產。破產就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務。

小公司的風險投資失敗，導緻美國的基金破產，接著還會有連環性的破產。比如說環球經濟破產了，又會帶動設備製造商的破產，使經濟進一步惡化。環球電信從前250億美金，現在賣7.5億美金，至少還不了帳。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環性的社會影響還會在相當長一段時間內才能完成。所以希望在這個時間裡能產生奇蹟，在現實是不可能的。

在這種情況下，我們公司要以守為攻。大家總說華為的冬天是什麼？棉襖是什麼？就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。

存在銀行、倉庫的錢算不算現金流呢？算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。

大家有時對銷售額的看法也有問題。

我賣的設備原來是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅決不做。堅決不做呢，公司就虧損了23元，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿23元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數。如果虧了10塊錢賣，能維持多長時間呢？就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最後。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最後。

市場是這種規律，網站也是如此。

我們假設國內有一個網站手裡還有5000億美元的現金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢，花光用光，現金流都沒有了，沒有現金流就死了。死了就成功了。可惜他沒有現金。我沒有5千億。我算了一算，中國電信的最後一口氣是多少，是500億美金，那我只要有501億美金，這個商業模式就成功了。

所以說，現在對現金的把握是非常重要的。

幾年前，我組織市場財經部，大家死都不願意去，現在一看，市場財經部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒辦法，不升他升誰呀，升你你不會呀。不升他，在國外那麼大的合同，錢拿不回來如何辦？那是棉衣啊。大家看市場財經的人升得很快，心裡不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉變啊，一定要轉變啊！現在有市場經驗的人也可以轉到市場財經部。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。

純粹的財務人員就沒有市場人員有前途。因為國外銷售有二個條件：

一是把技術澄清了，講清楚是怎麼一回事；

二是把商務講清了。

然後等著吧，中標OK。

商務澄清不就是商務承諾、融資條件和手段嗎，國外已變得越來越清晰，銷售也越來越清晰。現在證明幾年前進行市場財經的建設是正確的。美國佬死都想不清楚，組織這麼一個龐大的收款隊伍是為什麼，因為他們不知道中國是怎麼一回事。所以我們要重視現金流。

現金流必須要有銷售規模來支持。

智能網、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現在不太好（就是因為以前太好了你們今天才害怕），以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現在也要拼。現在一投標，西方公司的價格與我們差不多，我們有什麼優勢？我們沒有優勢。

我們以前說質量高價格低，現在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。我們的優勢在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。

比如說網通這個大環DWDM中標，這次中標不是因為我們價格便宜，西方投標價格也很便宜啊，現在局方已經不再看價格了。價格沒什麼談的，就是這個樣子了，不是真實的，就是策略。看誰性能多，就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現金流。

夏收，搶收中有句話“家有糧，心不慌”，口袋裡有錢心不慌，說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋裡有錢，心就不慌。不信我現在把錢收了，把車子也收了，放你們假，你們回家吧。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在最關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現金流對公司的支持。

在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經營模式。

我寧肯低一些，一定要拿到現金。我認為這是一個非常重要的方法。

大家說這麼苦為什麼要過冬天？

我讓大家說說，為什麼要過冬天？北方有個瑞雪兆豐年的說法。大家聽過這句話吧，瑞雪為什麼會兆豐年？

（提問的回答：因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死，春天來的時候，好莊稼就會長得更茂盛。）

這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環境就會有大幅度的改善。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現金流，就支撐不了了。海外市場上節節勝利，與西方公司現金流的支撐有很大的關係。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是LUCENT的工廠。我一看LUCENT的工廠那麼漂亮，我說我們一定要把它買下來。為什麼，他已經把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。

並不是說我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在後面的還是要請他走的。

在上海辦事處時，上海的用服主任跟我說，他們的人獨生子女挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。

各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。

西方公司由於巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響，他們自己已經亂了陣腳。亂了陣腳我們此時我們做什麼呢？乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會，我們就能活到春天。活到春天，我們存的糧食都吃光了，就再種。

我認為大家要幫助安聖的工作。安聖來了沒有，市場為什麼不請他們來，為什麼只通知付恆科一個人呢？我認為以後這種市場分析會，也應該通知安聖每個辦事處都來一個主任培訓培訓。通知他們全部今天趕過來，明天不是還有會嗎？明天的會他們還能學到東西。高級幹部全都趕過來。

你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們採取這種態度是不正確的。我們現在帳上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的？是安聖給我們的，我們如何能在穿著棉衣暖和的時候，忘了做棉衣的人，這怎麼行啊？！在市場上每個主任都要認真幫助安聖的工作，幫助他們的銷售。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的啊！

我們和別的公司不一樣，我們現在心裡還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續成長，海外的成長還是非常快的。

要重視這個問題，要幫助他們，這點我還是要強調。

3

華為公司的發展需要建立廣泛的同盟軍

這裡，我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規定，辦事處主任、直銷系統的人不得乾預分銷系統的經營。儘管有規定並不等於不可以合作。

我認為為什麼不要干預他們呢？系統是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。電力系統問我們華為公司的產品怎麼樣，我們推廣一下，華為公司的產品不錯。為什麼？他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。分銷系統也是一樣的，不要干預人家，至少可以幫助人家，不要說“這事我不管”，這個態度可不好，這是對同盟軍的打擊。

我們公司勝利後，大家知道，這是一條供應鏈，將來的競爭是供應鏈的競爭。我們的供應鏈上要連著數百個廠家，有器件的、標準的、系統的、合同的製造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體係要當成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經營，但在刨松環境土壤上做出貢獻，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了，安聖已經給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。

還有就是各個公司要把對安聖公司的不滿批評直接報到我這裡。我這次在上海，有對安聖的批評，問我管不管。我說我當然管，我是他美國公司的顧問。他們提完批評說，這些事情不報告你，我們的合同就不給他們了。你看，多大的影響。你們要幫他們提批評意見。可能有時他們自己不肯告訴他們的總部他們有什麼缺點。你們把他存在的問題報給我，我們不是給他們小鞋穿，不會整他們，就是解決棉襖問題，讓他們也有件棉被，我們是互相相襯的。我們的一部分零部件是安聖公司幫我們採購，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到20%。

安聖公司和華為公司之間要互相團結、互相幫助。我們建立代理商、分銷商的體係以後，要理解分銷商體係與代理商的困難，代理商體系，分銷商體係要好好算一下，當前情況下他們有沒有競爭力，我們給他們的價格他們有沒有競爭力，他們能不能活下來，他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。比如說我們給他們的價格比較高，再努力也做不到。如果他們不努力，我們也不支持。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當的幫助，適當的動態調整，使我們的同盟軍還在。

春天來了，我們一排排開出去，就像是有幾百萬拖拉機，前面的拖拉機是500萬馬力，我們能收回多少東西！我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節不對頭了，收成就沒有了。

這次，我們又把俄羅斯高層市場佔住了，而且這條線可是俄羅斯大環的重要一環。俄羅斯的大環可不是網通的環能所比的，要大好多倍，俄羅斯國土實在太大了！這就是大公司與小公司的不同，大公司在於輸得起，贏得起，一定要有這種氣派。我們在與同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個氣派，這樣我們才能渡過最嚴重的困難時期。

大家對IT泡沫對社會的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國的雜誌，所以我們以後休假，動員大家到美國看看，大家看看美國的現狀，是淒淒慘慘的景象，一片淒涼啊。

矽谷除了一批窮光蛋，還有一批負資產階級，資產階級現在是負的了，原來有錢，現在欠了一屁股債了，資產已經是負的。大家看香港報紙，大量的人已經是負資產階級了。

在這樣的情況下，重新出現第二次高潮的機會我認為是不大有可能的。但是對於不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有3G之類的好的時機，我們也不會盲目地把隊伍擴大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什麼好處呢？中國有句諺語說人少好過年，人多好乾活。外包單位法律上是與我們是獨立的，我們不對他的生死負責任，但他們必須按照合同為我們服務。我們戰勝別人的機會越多，我們就越可能存活下來。

大家說是不是想做世界五百強？我說，我們公司從上到下杜絕這個名詞，我們永遠不說進入五百強，至少不是一代、二代人、三代人能夠實現的。我說的一代、二代人不是說華為公司的領導一代、二代，而是說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。

一個國家，一個公司不可能孤立在世界環境中獨家前進，這是不現實的。因為我們定義是要活下來，就一定活得下來。當然，我們現在已經有活下來的可能。好在我們銀行里還有幾十億現金流，大家說是不是要多發一點，多分一點，我們說把困難渡過去後，再看看。災年過去之前，還是要控制我們的支出。

4

國內市場要大力支持海外的拓展

現在，我要號召各位領導從部下中推荐一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。

為什麼要講這個呢？這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不准南美地區部的從南非轉飛機。非洲這麼好，這麼漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干？胡厚昆在散步時從心裡說了這句話。南非地區代表部辦公環境的地方比我們現在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國矽谷都比不上。整個非洲並不像你們想像得那麼艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。

我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那裡去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長的速度快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到20億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎就比較可靠的。

今天講的主要是這幾點。

希望大家在新的一年裡保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關係，但要動員部下，願意走的就給他們走。我走到好多地方有人問我，我說可以報名啊，積極報名。多給機會給部下，國內人的密度，已經大於國外的項目密度。

孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長，在杭州開會時俄羅斯記者採訪她，在採訪中問她，你們又中了一個20萬線的交換機你知道嗎？孫總說不知道，忙不過來了，已經不知道有多少合同。海外市場有很大的前景，到海外去。從非洲抽調一些英勇奮戰的有經驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區部，再從國內調一些人到非洲。新的一年裡我們還是比別人充滿了信心。應該說今年年初時還是有一定壓力的。過春節，要放假了，大家都高高興興地過年了。結果王誠與李傑打起來了。

今年年初泰國簽了個GSM的大合同，王誠就把公司資源都調到泰國了，然後李傑簽到合同後發愁了。還是我做了協調。我在春節前，動員一些電信系統的施工單位，能夠出去參與海外的項目建設，電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國內關係的一個很重要的環節。這個要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護照，每個人要多少錢，我們公司給他出勞務費，頂著我們的名義，把海外的局給乾了。他們乾了後，回來說華為很好，我們也買一套吧。國內、國外市場相互呼應的。用服的不要算小帳，這種帳找市場部要，找楊漢超要，國內市場要多方面多元化改善市場關係。

國際市場上，整個北美，拉美地區，還有西歐地區，我們的數據通訊產品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。傳輸設備也非常好，就是沒有備用電源。整個世界開始回歸冷靜。運營商已轉變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統，NGN的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優勢都是我們市場上未來的希望。因此可能會在這個歷史時期裡，產生了一個非常有利的推動。

我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。過幾天我就到越南、孟加拉地區了。五一後去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內國外聯起手來，一定要打一場胜仗。這個時候隊形不能亂。

看看國家的戰爭片電影，關鍵歷史時刻，一個隊伍的組織不亂，隊形不亂，就是最後的勝利的基礎。遼沈戰役，共產黨還是很懸的，最終共產黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然後我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些後面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經看得很明顯了。

國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內。南非這個地區，如果說現在上海長江三角洲追趕南非地區，至少十年、二十年以後才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區部的述職會，說不准在南非轉機，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景。諾得西亞，他是一個獨斷，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設這個國家。以前，國家以他個人名字命名的，現在改名了。

說剛果窮，剛果為什麼窮，你們知道嗎？多數人不知道，少數人知道。就是因為剛果太富了，這個國家才會這麼貧窮。地下全是鑽石。這個派別打過來，佔領這個國家，開始挖鑽石。然後呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鑽石，誰也不管國家建設。聯合國禁止鑽石走私，就是想消滅非洲的戰爭。鑽石不是經過合法礦產開采的，不准在市場上進行銷售。

整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅遊景點，把這個國家做為我們漂亮的旅遊國家，在那裡你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。

所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。