聯想控股有限公司董事長、聯想集團創始人、名譽董事長。他被稱為中國企業界的教父，他是《對話》幕後團隊最尊敬的一位長者。大大小小他上過節目十餘次，最長的一次記錄是在2013的春天。這一年，正值他69歲高齡，他不辭辛苦，在《對話》演播室的暢談有四個多小時。

2013年，是承上啟下的一年，也是曲折前行的一年，也是色彩紛呈的一年。國內國際經濟形勢錯綜複雜，中國經濟也到了一個“坎兒”上，轉型升級大幕拉開。改革開放所帶來的各种红利似乎已經消失、民企生存空間越發艱難，“實業難做”成為許多企業家的感慨。《對話》推出了關注改革的系列節目，柳傳志首次針對改革和陳偉鴻傾心長談。一系列新鮮的觀點和故事呼之欲出。

經歷了長時間的調研和策劃，我和導演張曉蕾確定了兩條線索貫穿對話。一條線索是中國改革開放大背景下的重要的改革節點，另一條線索是柳傳志的創業歷程和企業家特有的政商智慧。改革開放的歷程是企業家的自身命運和這個時代改革浪潮緊緊相連、息息相關的40年。我們要尋找這兩條線索的交叉點，從人物故事帶出歷史背景，從歷史改革反觀聯想發展。在2013年初的改革大討論的時候，我們必須讓柳傳誌發出屬於他特有的聲音，我們必須讓更多的企業家從他的成功道路上學到什麼，這才是我們最終想找到的答案。

故事1：企業家在改革中如何定位？“我可能會軟弱，但絕不動搖”

1984年，在中科院的一間小屋裡，有了一家11個人的小公司。20萬元錢，翻開了聯想這個傳奇故事的第一頁。聯想當年的發展是一次次地衝破政策的束縛，一次次地挑戰當年政府的神經，政府和市場之間的關係逐漸釐清。在這個過程中，柳傳志漸漸成為了政商關係的高手。

2013年的中國，面臨著一輪新的改革。社會出現的種種矛盾，柳傳志用了一個小故事描摹了出來。“我看見有一個段子，倒還挺形象。一個女的在街上，錢包被人偷了，大聲喊，小偷偷東西了，一個人沒理她。她一喊警察打人，大家嘩過來，哪兒是警察，這個勁頭，其實這是真實的表現。就是很多事不公平，同樣的基礎條件，都要比後台、比背景。”

當種種的社會矛盾集中出現的時候，企業家們其實對進一步深化改革寄予了更大的希望。他們更願意看到的是變革，是進入到改革深水區以後動真格的。但這樣的改革，柳傳志希望是在穩健的方式下進行。經歷了那個年代的人們，更能深刻地體會“變革”這個詞的真正含義。

“《1942》那個電影拍完以後，當時我看完那電影，半天我就沒站起來，因為我確實見過、或者感受過那種情況。我們希望怎麼辦呢？我們還是希望能夠平穩地改革，這種平穩的改革最好的方式還是由上而下相對平穩一點。”

用看電影的這個親身感受做例子，柳傳志在節目一針見血地提出了這樣的觀點：“我希望改革，但是我反對暴力革命，這個是特別旗幟鮮明的。”在改革的重要關口，柳傳志振聾發聵，代表企業家發出了這樣的聲音。不得不佩服，他的那種責任和擔當。同時，他又是一個對話的高手，他總能以小見大的方式引出他的觀點，小例子裡面看出了大門道，大門道了體現了他的大智慧。同時這種智慧的傳達不是生硬的，而是信手捏來，生動有趣的。

即便在改革的當口為改革鼓與呼，柳傳志還是能保持長者和智者的那一份清醒和企業家的那份靈活和變通。在《對話》現場，他還拿自己開刀，說出了這樣一句最經典的話：“我可能會軟弱，但是我絕不搖擺。”

他說，聯想絕不做過頭的事，這是他絕不搖擺的地方。聯想的成長跟改革之間的關係，實際上就是在中國改革的環境中，不停地適應環境，當大環境合適，聯想就努力發展。當大環境不適合的時候，他們就努力給自己創造一個小環境。當小環境也不行的時候，他就待著不動了，他說他絕不越過紅線，絕不越過雷池，這樣才能保住命。

“環境只能服從環境，我從來沒有想過說，堅決要給環境動個手術什麼的，我沒有這雄心壯志，也不敢，這就是軟弱的地方。不搖擺的地方就是說，永遠知道有的人做得那個事當時很勇敢，他覺得不怕死，實際上是他不知死。不知死跟不怕死是不一樣的。譚嗣同革命失敗，被抓在那，說殺了我快哉快哉，我豁出去了，我知道這結果，那叫不怕死。不知死的人是不知厲害，我是經歷過各種情況，我知道死，我怕死，所以我就軟弱了，就是絕不做過頭的事，這就是軟弱不搖擺的意思。”

柳傳志這一段對“我軟弱但我絕對不搖擺”的解讀，成為了節目中最生動最傳神的一段表達。特別是他說到“不知死”和“不怕死”的區別的時候，他那詼諧的語言再加上略有誇張的表情，把現場觀眾都逗樂了。聯想從誕生的那一刻起，就時時刻刻地面臨著處理“大環境”和“小環境”的問題。當他全情投入地講出聯想深刻的體會的時候，我們看到了一個立體的、智慧的、詼諧的、甚至有些許可愛的企業家形象。做了《對話》節目十年的時間，我常常在想，當我們的話題激起了企業家的述說慾望的時候，你能從他的語言，表情，動作，甚至微小的變化中體察他的內心，那種傳達出來的信息量是最全面，最生動的。

故事2：改革開放初期的迂迴戰略

在改革初期有著各種政策的藩籬。一個小企業就像埋在地裡的一顆種子，如果外部環境艱難，它需要怎樣集聚自己的最大的能量呢？面對風吹雨打的風險，灑下的一片種子裡可能只有那一個生命力最頑強的才能夠活下來。對於企業來說，這就叫生存的智慧。

上個世紀八十年代，個人計算機正在迅速成長為一個產業，1980年全世界只有30萬台個人電腦，十年之後，這個數字達到了六千萬。柳傳志敏感地意識到了這種市場變化。但是，聯想卻不能造電腦。因為，沒有計劃。當時在國內生產計算機是要電子工業部發生產許可證的。中科院是不能夠生產計算機的，而聯想恰恰是中科院下屬的企業。認識到自己無法撼動現實規則後，柳傳志選擇了一條他稱為“拐大彎”的路線。1988年1月，柳傳志來到了香港。他的目的是在這個沒有計劃的城市，成立一家公司，為生產個人電腦做資金、技術和市場準備。柳傳志始終有這樣的信條，他是一個改革派，但絕不在改革中做犧牲品。

柳傳志在《對話》現場坦言，當年沒有批文，花錢去買外匯指標這件事實際上就是走在政策的邊緣線上。他“拐大彎”的具體做法是，在香港辦了一個生產小作坊，就專門生產主機板。因為柳傳志原來是計算所出身，本身有這個技術，又從國內就帶去了一些同事，年輕的工程師在那兒。這主機小批量地板研製、生產完了以後，他就拿到了美國拉斯維加斯電子展上去參展。恰巧在展覽的時候天公作美，眾多的攤位上他們遇見了當年國家的電子部的考察人員，電子部人員在異國他鄉看見了會說普通話的老鄉，非常意外也非常親切。這一次的機緣巧合促成了聯想獲得了國內的計算機生產許可證。當時這可是稀缺資源，雖然給他們的生產許可的限額不高，但畢竟說允許聯想生產了。這就相當於懷孕的媽媽拿到的準生證的感覺吧。雖然同意了組裝電腦，柳傳志遇到了下一個攔路虎就是，但電腦的元器件到底從哪裡買呢？

“你其實由於你沒有進出口的批文等等，一個就是買走私品，一個就是買正規產品，就是不走私的。你發現什麼，根本就沒有不走私的，所以我們面臨的問題就是，你要是堅決做一個非常乾淨的公司，不走私，那公司就真的就別辦了。我們在後來內部研究了半天，就決定畫了五顆星，一顆星是一點不走私的，五顆星就是純走私的。 三顆星是什麼呢，三顆星就是你買的是走私的東西，但是我的手續健全。發票所有東西證明我沒走私，別人買走的我不知道。後來我們就選擇第三條路，三顆星。三顆星就是你利潤上，你要把走私的那份，誰愛幹什麼幹什麼，跟我無關，他們把那份利潤拿走了，我就是按這個錢買回來我做我的電腦，我就賺這份錢。這個就比較安全，我們就是做的這樣的事。這種事弄不好也會出簍子。”我們不得不佩服，在那個年代，企業 面臨政策的束縛和藩籬，柳傳志拿出了超出常人的勇氣和智慧。

企業的成長面臨著無數次的選擇，企業家最痛苦的也是做抉擇。做還是不做？即便選擇做了，前面遇到無數的溝溝坎坎，就放棄嗎？柳傳志語重心長的一段話給現場的創業者很大的啟示：“其實各位在座的朋友是不是有做企業，或者MBA準備將來做企業的，其實都可以這麼去想。實際上，當你把你的目標定下來以後，你要想想，實現這個目標中間有沒有死扣，就是根本不能完成的事，或者是冒著紅線以外的事。如果沒有的話，在當時那種法制法規不明確的情況下，實際上確實是你可以通過各種迂迴曲折的手段是能達到目的的。”

《對話》的幕後同仁更佩服他的是，他總能用通俗易懂的語言把一個晦澀的道理講清楚。就像上面他打的“三顆星和五顆星”這樣的比方一樣。而且我們的節目中有這樣的理念，要讓企業家們把話說透，不要每一個問題都是蜻蜓點水，而是要像打井一樣打到最深處，不僅要把故事講得生動，不遺漏一個細節，同時也要在情理之中藏著道理。