沒有公開儀式，沒有眾人簇擁，12月18日，在一個晴朗的冬日，商界“教父”柳傳志低調宣布退休。正式公告前48小時，消息不脛而走。作為改革開放第一代企業家的代表性人物，柳傳志早已成為一個時代的象徵 ——40歲時以20萬元啟動資金自中國科學院計算機研究所“下海”創業，35年間親手培育了聯想控股（ 03396，HK）、聯想集團（00992，HK）等上市公司，創造千億市值，較創業時翻了50萬倍。

柳傳志身邊的人多親暱地稱他為“老爺子”，像是稱呼家中的一位長輩。他已入古稀之年，也確實是位老人了，但在人們的印象裡，他總是聲音洪亮，身材挺拔，精神百倍。

他看起來不像一位古稀之年的老人。但柳傳志身邊的知情人士透露，今年以來他的精力大不如前，身體也常常抱恙，此前他已將參與發起設立的中國企業傢俱樂部職務都“退得一干二淨”，一些答應參與的活動和採訪最終也未能成行，直到近期還曾出國調養身體。

柳傳誌曾多次提及退休。60歲時他將權力移交給楊元慶和郭為，第一次從一線退居幕後，65歲復出扭轉聯想集團危機，67歲再次退隱幕後，隨後在聯想控股IPO前夕，他也曾公開表達一個小小的心願：希望在聯想控股上市平穩期後退休。

三年，又三年，柳傳志的願望終於成真。創業35載，他是滿懷激情的大將，謀篇佈局，運籌帷幄，但他並不貪戀戰場。他曾在多個場合以船來形容企業，而今，大船穩健前行、小船模樣初顯，船長宣布自己的航程已經結束，期待後來者居上。

“教父”也不是天生的企業家

“困難無其數，從來不動搖。”柳傳志以此勉勵自己和創業者。

沒當過首富，沒上過富豪榜，但這並不妨礙柳傳志被稱為商界“教父”，財富根本不足以衡量其江湖地位。

柳傳志沒有寫過書，但江湖上都是他的傳說。以他或聯想為研究對象的書籍文章數不勝數，若是讀中國民營企業的創業史或者中國企業家的管理哲學，柳傳志和他創立的聯想是繞不過去的存在。

柳傳志35年商海生涯，大概可以分為兩個部分：第一次創業，以聯想集團為主體，柳傳志從中科院的一個研究員成為中國最成功的實業家典範，帶領中國民營企業在PC市場上一騎絕塵；第二次創業，以聯想控股為基礎，他成功轉型為產業投資家，成為創業者口中的“教父”。

成為企業家，並非柳傳志最初的宏願。青年時代，他的夢想是當一名翱翔天際的空軍飛行員，他也曾離夢想僅一步之遙，但最終進入西安軍事電信工程學院（現西安電子科技大學）學習雷達專業，26歲被分配至中國科學院計算所。

柳傳志的創業經歷也頗具傳奇色彩：不惑之年，柳傳志在中科院的支持下，以20萬元啟動資金在一間小平房內創辦了聯想的前身——北京計算機新技術發展公司。隨後，聯想“漢卡”名聲大噪，聯想由AST代理商切入計算機行業，發展自有品牌，於2004年吃進IBM的全球PC業務，最終聯想成為全球出貨量第一的PC品牌。

世界500強企業——聯想的從無到有，百字已可說完，但柳傳誌曾經經歷的坎坷與挫折卻難與人述。“我們有過無數次要死要活的坎……我們更充滿了拼命咬牙堅持、突破九死一生、登上階段性頂峰的愉悅。”2014年聯想30年時，柳傳誌曾在致全體員工的一封信中這樣寫道。

聯想在創業初期曾遭遇兩次騙局，生死存亡係於一線：第一次是啟動資金20萬元被騙走14萬元，第二次是業務剛剛起步被騙走300萬元，“當時拿塊磚拍他腦袋的心都有”。柳傳誌曾多次講起這兩段經歷，令人欷歔。

聯想的第一個高光時刻是聯想“漢卡”橫空出世，“走出去”的第一步就是拓展香港地區市場，但第一次重大經營危機尾隨而至。由於對市場的判斷和決策出現失誤，1995年香港聯想（聯想子公司）報出1.95億港元巨虧，股價最悲慘時跌到只剩0.29港元/股。

“困難無其數，從來不動搖。”柳傳志以此勉勵自己和創業者，他曾對媒體表示，危機中他從未想過放棄，“我知道，已經有很多員工在跟著我，我要是一放鬆，企業立馬就完了。”而正是一個個危機串起了聯想的傳奇過往，也成為後來者避開陷阱的一個個啟示。

進退之間的妥協藝術

“人要有理想，但不能理想化。”柳傳志的這句話流傳甚廣。

行穩致遠是柳傳志的追求，相較於爆發性強，他似乎更加偏愛“長跑型”戰略。在他的辦公室裡，“士不可以不弘毅，任重而道遠”懸掛在牆上，聯想控股旗下的弘毅投資也是取自於此，流露出他對於遠大抱負和堅強意志的欣賞。

他自稱偏執狂，“在這個領域裡，吃著碗裡的，看著鍋裡的，還想著種好地裡的”。

但在公司戰略執行上，他善於“繞牆而走”——穿牆而過、死磕政策，容易傷敵一千自損八百，並不是柳傳志的作風。

這在“貿工技”的路線選擇上可窺見一二。從代理分銷起步，聯想逐步佔據渠道優勢，再開始摸索著進軍自主品牌領域。“先小心翼翼地踩上幾步，確認腳底下是堅實的黃土地，再撒腿就跑。”柳傳誌曾表示。

這也讓外界覺得柳傳志和聯想集團似乎不太“酷”。2014年，柳傳志研究了一番“酷”的理論，得出充滿“分寸感”的結論：離“龍捲風”中心近的行業、企業家可以酷，要敢酷、敢冒風險；離年輕人偏遠的行業，動輒成百上千億的資產規模，“酷”之前還是得想明白點，目標是什麼、分幾步走。

清醒、務實、善於忍耐，是柳傳志的行事風格。多位研究他管理智慧的作者都曾在書中表達過對他的妥協藝術的欣賞。凌志軍曾在《聯想風雲》中寫道：“他在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些他不能改變的東西。然而還有最重要的，他有足夠的智慧去分清楚什麼是自己能夠改變的，什麼是自己不能改變的。”

但“聯想高於一切”，一旦觸碰到可能危及聯想存亡或聲譽的事情，柳傳志半步不退讓。30年前，由於擔心“小集團”對整個聯想的危害，柳傳志對孫宏斌強力反擊；2009年，聯想集團陷入業務發展困境，已經卸任的柳傳志果斷回歸，帶領公司走出陰霾；2018年，聯想集團因“5G投票”事件陷入輿論危機，已入古稀之年的柳傳志再度強勢發聲，要“誓死打贏這場聯想榮譽保衛戰”……

柳傳志是個性格直率的人，但他為了聯想屢屢“妥協”。他將企業領導者比作串起珍珠項鍊的線，適應其他“珍珠”是一種要求。“你的性格是為了要適應他們，怎麼樣把他們聯合在一塊兒，就要妥協，就要把需要變成興趣，有時候要適應人家，你喜歡嗎？未必喜歡，但是這是我最根本的目的。”柳傳誌曾如此闡述。

“船長”的哲學

柳傳誌有一套“裁縫”理論：進來一個人，先給他一塊布，先裁一隻鞋墊怎麼樣；確實行，再給一塊布，做一個短褲；再行，再給好料子做西服。

選拔年輕人是“公司最艱難的工程”，這是柳傳志早期制定“接班人計劃”時最深的感觸。或因中年創業帶來的年齡危機感，他幾乎是在聯想業務發展進入穩定期不久就開始尋覓和培養合適的接班人。

“我喜歡有能力的年輕人。”20多年前，柳傳志在寫給楊元慶的信中寫道。信中，柳傳志表達了對楊元慶的殷殷期望，語氣中滿滿的呵護之情。

柳傳志不憚於放手讓年輕人去鍛煉，樂於做年輕人背後的保護網，他認為“那才是一個老頭真正該做的事”。2000年，楊元慶等人成長起來，柳傳志果斷移交了權力。

柳傳志希望將聯想做成“百年老店”，在多年的摸索中，形成了“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理理念。

對於年輕人的培養，他善於循循善誘。“你真的只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才會承認你比它大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有贏得這種’心服’，才具備在同代人中做核心的條件。”柳傳志在給楊元慶的信中寫道。

柳傳誌所培養的年輕人，多是經過十數年乃至數十年的考察與跟踪，楊元慶、郭為等人多是從一畢業就進入聯想，經過多種多樣的磨礪。選拔年輕人，柳傳志用的就是他的“裁縫”理論：進來一個人，先給他一塊布，先裁一隻鞋墊怎麼樣；確實行，再給一塊布，做一個短褲；再行，再給好料子做西服。

知人、識人、用人，柳傳志是位出色的伯樂。小米集團創始人雷軍、科大訊飛創始人劉慶峰等人，乃至曾經有過節的融創中國董事局主席孫宏斌，都曾表達過對柳傳志的感激。

同時，他嚴格禁止子女加入聯想，堅決保持一個“職業經理人”的定位：“不管你的子女是學什麼的，是不是人才，是不是優秀，全不能進聯想。這裡邊是有道理的，像我們是計算機所出身的，我們幾個老副總、董事長的子女全是學計算機的，如果沒有這個說法就全都可以進聯想了。”

海浪滔滔，曾經的“船長”柳傳志，唯願親手打造的大船一路順風。