“如果你不能擊敗你的敵人，那麼就加入他們。”這句話成為當下印度本土手機品牌最貼切的註腳。中國手機廠商在印度攻城略地，當地本土品牌已經基本消失在印度手機市場排行榜裡，原有的本土四大品牌中Karbonn、Intex已基本退出手機市場，剩下的Micromax及Lava除了維持低端功能機業務外，開始轉而考慮利用工廠產能為中國手機廠商從事手機代工服務。

然而，在中國品牌湧入印度市場的過程中，原有印度本土的加工製造產能出現了嚴重不足。在印度總理納倫德拉·莫迪提出“印度製造”發展戰略以來，包括零部件生產、整機製造在內的中國手機成熟產業鏈也已經開始向印度轉移。

中國企業在印度投資建廠，既追求利潤，也幫助印度打造製造業基地。這不是一個“我來了、我看到、我征服”的過程，而是中印經濟交融共生的過程。

關稅撬動產業鏈轉移

距離印度首都新德里一小時車程的諾伊達，於2003年由印度“國有出口開發區”升級為“經濟特區”，目前是互聯網及電子通信領域跨國巨頭們在印度的聚集地。有80多家移動通信設備製造工廠落地於此，被譽為“未來的世界工廠”，包括韓國手機製造商三星，中國智能手機製造商OPPO、vivo等，以及小米、傳音的代工廠都匯聚此地。

對於手機廠商而言，印度人口基數大、智能手機滲透率低、市場規模大，是難得的藍海市場。據IDC統計，2018年印度智能手機出貨量1.42億部，功能手機出貨量1.81億部，兩者合計3.23億部，是僅次於中國的第二大市場，且仍處於快速增長階段。

在過去的幾年，印度成為中國手機品牌出海的重要一站，從印度手機市場佔有情況來看，中國手機品牌已經在印度拿下50%以上的市場份額。

一位業內資深人士告訴第一財經，除三星、OPPO、vivo等在印度設廠的品牌商外，如小米等其他品牌及ODM商仍佔有接近50%的市場份額，需要依賴於第三方代工廠。而原有兩大製造商富士康、偉創力及中國ODM企業在印度設立的一些中小工廠，全年總產能無法滿足市場需求，因此在印度設立規模處於第一梯隊的手機工廠，將面臨巨大市場機會。

在手機的整機製造中，SMT（表面貼裝技術）生產線數量是決定產能的重要指標。目前在印度，偉創力和富士康分別以30條和22條SMT生產線，成為印度市場排名前兩位的手機代工企業。2019年初，今創集團（603680.SH）旗下的合資公司金鴻運電子（印度）有限公司（KHY）在印度北方邦洛伊達建成具有16條SMT生產線的工廠，成為印度第三大，也是整個印度北部地區最大的手機代工企業。

更直接的推動力在於，為了鼓勵國內勞動力的釋放，印度政府開始重新審核與東盟、韓國、日本的自由貿易協定，提出了“進口替代戰略”和“出口導向戰略”，從而限制電子領域產成品和半成品的大量輸入。例如降低電子產品原材料的消費稅，而對進口整機收取25%~30%的懲罰性關稅。

同時印度經濟特區內的生產製造企業，自企業開始經營五年內，其全部出口利潤均可在稅前扣除；企業在製造業務、生產業務和發電業務中使用的新機器、新設備，可按照機器或設備實際成本的20%進行加計折舊。

值得一提的是，印度最新稅法修訂法令規定，在2019年10月1日（含）之後註冊成立，且在2023年3月31日（含）之前開始生產的，首次投資製造業的新設企業，在符合特定條件下，可適用15%的企業所得稅低稅率，再加上10%的附加費和4%的附加稅，企業實際稅率為17.16%。

“製造業是印度未來發展戰略的重中之重，印度二十幾個邦都在競爭招商引資，推出一系列優惠政策，根據公司的總投資額、業務模式、創造了多少就業機會，會進行不同額度的投資財政返還，返還額度佔總投資額的30%~100%不等。”安永全球稅務網絡亞太區負責人Gagan Malik告訴第一財經。

對於利潤率較低且競爭尤為激烈的手機產業而言，關稅的變動無疑是巨大的成本支出。在貼近品牌商和用戶的原則下，手機上下游產業鏈陸續奔赴印度建廠。

金鴻運電子（印度）有限公司（KHY）總投資近7億元，可實現當地數千人的勞動就業。印度的人口結構年輕化，有大量的青壯勞動力，平均年齡29歲，人力成本低於目前中國內地水平。雖然當地工人的工作效率遠不如中國工人，但對於來自中國的成熟管理經驗來說，在工廠流水線上，只專註一道工序的職業工人並不難培養。

鑑於巨大的年輕人口紅利、莫迪政府的改革開放政策、稅收改革與近期優惠政策的推出，以及外國企業投資印度熱潮，勢必帶動印度持續的經濟增長和人民可支配收入持續增加，印度消費者對於3C電子產品需求也呈爆發式增長。

印度建廠“暗礁”

“一定要請好的當地律師事務所或會計師事務所”成為不少出海印度企業對後來者的建議。

不完善的基礎設施、頻繁變化的政策法規、紛繁複雜的稅款條例、工作方式和社會認知差異、營商信用環境等，都成為跨國公司進入印度市場的潛在風險。其中最大的挑戰就是管理的本土化，例如在工作方式上，印度人有下午茶習慣、不喜歡加班、雙休日必須休息，這些都與中國工廠形成鮮明對比。

從那些在印度成功紮根的企業經驗來看，往往採用“中+印”的核心管理團隊，和以印度管理者為主的基層管理團隊相結合的方式，產業工人資源則基本依靠本地員工，整機保持較高的本地化用工程度。

以金鴻運電子（印度）有限公司（KHY）為例，管理團隊中的中印管理人員的比例接近1：4，特別是基層管理者以印度員工為主，他們了解印度當地人的生活習慣和文化特性，便於溝通和管理印度工人，最大程度降低管理過程中文化差異造成的影響。

頻繁變化的政策法規和紛繁複雜的稅款條例，則是赴印企業的另一大挑戰。印度是民主選舉制的多黨派國家，執政黨每5年會進行重新選舉，不同執政黨的執政方針也會有所不同，這就導致國家的一些大政方針無法保持良好的延續性和完整性。

“一定不能忽視印度稅款的複雜程度。”安永國際及併購重組稅務諮詢合夥人張順源強調，因為思維模式和認知差異，很多國內的運營經驗和操作習慣在印度並不適用，導致跨國公司時常在印度出現稅務官司或稅務稽查等矛盾。

“尤其是數字經濟這一新興產業，印度的相關稅法還在不斷變更中，相關法律法規的變更、補充和修改涉及面非常廣，一旦造成稅務爭議訴訟，將對企業造成極大的時間成本。 ”張順源告訴第一財經。

例如，EPC（工程承包業務）項目合同時常引發涉稅爭議，所謂EPC工程俗稱“交鑰匙項目”，針對EPC項目印度稅務機關傾向於對整體合同的利潤進行徵稅，即使項目的設計、工程和供應相關活動發生在印度境外，也要進行徵稅。而一些判決則認為在印度境外的業務是不需要交稅的，這就需要中國企業盡可能明細分工範圍，明確執行地點和相關報價，保存好項目談判中的各類文件資料和完整的項目合同，充分利用稅收協定來規避相關的稅務風險。

張順源建議，企業在出海印度的時候，一定要有成熟的商業計劃和生產規劃，做好長期經營的打算，要仔細查看合同中所提供的所有文件和具體明細，要把口頭承諾落實到書面文字上，避免不必要的商業糾紛。