華為對外公開了10月23日任正非在公司組織變革思路討論會上的講話。在講話中，任正非透露了華為正在進行三個方面的組織變革，即合同在代表處審結、人才差異化管理、幹部管理。

文/任正非

來源：心聲社區、藍血研究

任正非表示，組織變革主要目的是為了避免官僚主義產生，增強作戰能力。任正非為此要求機關高級幹部三年中必須要有一年在基層，如果無法一整年都待在基層，至少每年要去一、兩個月。

任何變革都會遇到困難和阻力，為此，任正非要求以作戰序列為切入點，分三層推進，第一層，從代表處和代表處CNBG系統部基層變革先啟動，第二層到地區部有關能力中心、資源中心的建設，第三層到機關CNBG，用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革。

對於乾部和人才管理，任正非認為，強調的專業類崗位是高穩定、崗位責任制、無年齡限制、不需要循環流動，待遇也能有穩定的生活保障。

任正非還表示，繼續堅持對管理者的末位淘汰制。如果想掙錢多，上戰場衝鋒去，英勇衝鋒才有破格提拔的機會。

——藍血題記

以下為任正非講話全文：

任正非在公司組織變革思路

討論會上的講話

2019年10月23日

一、為什麼要變革？公司組織變革主要目的是為了避免官僚主義產生，增強作戰能力。

隨著公司規模增長，高級幹部越來越集中在後方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權力審批集中在上層，帶來的後果是什麼？官僚主義產生。我曾去過土庫曼斯坦，當年它們純利幾千萬，辦事處主任只有14級。我去拉薩辦事處，西藏通信設施少，座談時下面黑壓壓坐了一大片人，辦事處主任只有17級，我對徐直軍說，能不能對拉薩辦事處試行改革，拉薩辦事處沒有必要對齊每個專業。我去蒙古國代表處，這麼小的國家市場，有線、無線分工太細，後來我們強調系統部要圍繞作戰實現端到端全流程打通。約旦代表處連續三年虧損，當時我去座談，下面也是黑壓壓一大片，有位HR來了三年，居然沒有一天下過基層。有個代表處一位員工熱情奔放、謙虛可人，16年工齡，16級，而且跨幾個地區部工作過，這個人內部公關能力強，就是沒有作戰成績，各級領導又喜馬屁，人用錯了地方。如果選擇到國際會議中心作接待經理，也許不至於被淘汰，選錯了崗位難免被淘汰。現在實行代表處改革，內部公關作用不大了……

如果華為公司按照這個體制運作下去，前途堪憂，我才有了改革動機，希望能調整過來。我們不能一直躺在勝利的功勞簿上，否則有可能就會輸掉。今年外部的打壓把大家敲醒了，我們正在被激活，藉這股東風對作戰組織和機制進行調整。

第一，希望做強作戰“彈頭部”，要選拔一批在前線作戰有成功經驗的人，提拔起來，讓他們擔負授權的指揮責任。這樣的將軍多了，後方流程就不要這麼長；高職級的機關幹部要敢於下“連隊”當兵，在戰火中檢驗，重新爭取自己的職位。當然，並不是說現前線崗位人員原地漲級，而是提高了崗位任職標準，按照新的標準去選拔能擔負職務的人，現崗位人員要多努力，你們有優先被選拔權。優秀“彈頭”，不只是指最尖上的系統部的鐵三角，還包括“彈藥”在內的客戶粘性和網絡粘性崗位。當一大批“將軍”、優秀專家在前線作戰的時候，後方很多流程實際上都不需要這麼複雜，這樣倒逼機關大幅度精簡。

第二，目前AT管理團隊是高層任命，基層員工沒有製約措施，將來能否改革試點，高層有提名權，按崗位數量差額提名150%，由各相關部門打分，由下面員工評議再產生？老百姓有發言權，可能會讓管理者有所畏懼。同理，地區部投票，代表處要參加；對機關投票，前線要參加。

第三，我曾聽到有人遠程電話指揮合同簽署，結果發現他連合同原本都沒有看過，如何能正確指揮？不在前線看過地形，如何能打勝仗呢？所以，機關高級幹部三年中必須要有一年在基層，如果無法一整年都待在基層，至少每年要去一、兩個月。總體來說，我們盡可能不要產生官僚主義，要有作戰能力，就是這個原則。我們要允許不能流動的干部逐漸轉向職員崗位。

二、如何變革？優化作戰隊形，優化作戰序列，加快組織新陳代謝。

1、組織：從代表處和代表處CNBG系統部基層變革先啟動，第二層到地區部有關能力中心、資源中心的建設，第三層到機關CNBG，用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革。

我們現在沒有條件全面改革，因為有的“樹”沒有長大，長大的“樹”在災難時期也不敢改革。目前只有CNBG基本穩定了，可以改革煥發能量。

我認為，改革應該需要三至五年才能完成：代表處組織結構改革可能需要兩、三年，地區部組織改革再往後也要兩、三年。當它們運作有序後，就可以推動後方改革了。

第一，CNBG的改革預計明年底會有些眉目。今年完成第二批16個中小代表處改革試點的展開，和三個大代表處的試點方案提出，明年上半年完成從小代表處到中代表處、大代表處的改革模型，明年底再對試點地區部改革模板給出結論意見，接下來改革CNBG機關。CNBG改革成熟以後，再改其他幾塊業務，但是CNBG的改革現在可以廣而告之，讓大家知道CNBG在做什麼，以此借鑒思考自己的管理模式。地區部只改革了CNBG這部分，其他部分先按原來方式操作，新辦法管新的，舊辦法管舊的，下次改到其他模塊時，再並進改革模塊。

第二，研發組織還沒有進行改革，因為他們正在緊張補洞攻關中。一是，我們強調研發要增強活力，也是一種改革。研發每年必須輸出幾千人到市場、供應、生產及其他體係等，才能補充相應的新生力量。這樣其他體系的大部分補充人員無需在大學裡招聘，可以直接在研發人員中招聘，具有研發基礎還更好。二是，研發要聚焦，不要亂擴展項目。

2、幹部與人才：堅持對管理者的末位淘汰制，建議增加員工對乾部的評議約束機制；專家通過考核與循環考試進行篩選，以考促訓，以貢獻結果評價員工；建立清晰、穩定的專業崗位隊伍；精簡的編餘人員撤退到地區部、公司機關的戰略預備隊，培訓考試合格後再上戰場。

如何劃分專業類崗位？長期做確定性工作可以先列為專業類崗位，逐步覆蓋。我們強調的專業類崗位是高穩定、崗位責任制、無年齡限制、不需要循環流動，待遇也能有穩定的生活保障。當然，如果想掙錢多，上戰場衝鋒去，英勇衝鋒才有破格提拔的機會。而且有些崗位不需要本科生，大專生也能勝任。這樣專業隊列就逐步清晰了，當然，對於不好劃分的崗位也別硬劃分。

為什麼先從代表處改起？代表處的富餘人員可以向地區部或公司預備隊輸送，經過訓練以後，還有可能重返作戰崗位。接著改地區部，最後改革機關。將來機關一定會定崗、定編、定員，隨著我們經驗越來越豐富，管理工具越來越強，機關的作用越來越小，不需要聚集這麼多“將軍”。所以，對一線的人員首先是關懷，敞開戰略預備隊的門，歡迎精簡下來的努力員工再訓後，再選擇崗位。

我暫時還沒有思考如何選拔領袖型人才，當前考慮的是，組織改革最後精簡出來的編餘人員如何給他們妥善安置？不是清理以後就“草菅人命”，也要有人情，還是要為員工曾經做出的歷史貢獻和他們的生存環境考慮，努力工作的編餘人員向地區部、公司機關戰略預備隊撤退，輸血培訓再上戰場，做出成績再定級。當然，不努力工作、吊兒郎當的干部可以直接在當地裁撤。

以後我們再講組織性（比如AT團隊）的考核應該怎麼做，一步步來。這樣整改下來，可能十年以後公司的組織結構和人才結構就逐漸走向穩定狀態。

三、組織變革管理如何運作？

第一，公司正在進行三個變革項目：合同在代表處審結、人才差異化管理、幹部管理，特別是流程和邊界性問題。丁耘對CNBG以及代表處改革已有深入認識，可以繼續抓下去。等代表處展開多BG後，胡總主要從行政角度看問題，考慮CBG的改革並加進來。

你們的“火”從阿根廷合同審結和莫斯科的專業崗位改革開始燃燒起來，燃到泰國代表處模型的變革、拉美地區部的中台變革，逐漸擴大捲進去改革的隊伍，火越燒越大，最後是行政改革（組織結構、管理方法）。與代表處有關的會戰，如合同在代表處審結、人才差異化管理、地區部平台變革，現在這三塊是各自為戰，到一定程度以後要進行會戰。變革打通以後，從下慢慢往上走，中間基層還有哪些變革，新的開發起來，一層層往外走。

第二，在CNBG的改革過程中，會產生一批改革人才。大國代表處改革工作組由吳偉濤擔任組長，當他把泰國代表處改明白以後，允許全球代表處PK，改革要與當地實踐結合起來。

地區部中台的改革由鄒志磊擔任組長，把地區部改革的意見綜合起來，形成模型，然後試點。

報送：董事會成員、監事會成員

主送：全體員工

二〇一九年十二月六日