藍軍，是最有希望的體制外力量！特斯拉發明交流電，儘管比直流電更為優秀，但發明直流電的愛迪生不惜用交流電電死了一頭健壯的牛，勸告人們要遠離交流電。體制內的紅軍，就如同愛迪生，藍軍的技術方案再怎麼優秀，也很難在紅軍評委會獲得通過。除了優化評審機制外，更重要的是讓特斯拉和愛迪生互換角色。

任正非在2019年11月27日

《20分鐘》的講話

1、採購體係也要產生品類場景師，選拔最明白的專家擔任，只專一行，深度積累。

像代表處的合同場景師一樣，採購體係部分專業崗位也要建立“場景師”的概念。比如採購是按品類管理的，品類管理場景師要找最明白的專家來擔任，只專某一方面，堅持積累。代表處的合同場景師是不流動的，一直待在一個國家或者幾個小國里，因為他是對當地作戰最明白的專家，職級可以比代表還高。所以，採購的場景師也無需通過流動換崗才能升職加薪，就原地升官，職級可能比行政AT主任高。

我們鼓勵一些崗位“愛一行、專一行”，沿著原來成熟的路繼續向前走，走到“高山”上去。不要盲目跨行，跨一個行，像電子跳躍一樣就會垮一個能量台階。

2、紅軍評委會有任期制，避免評審體系老化；藍軍和紅軍要有置換，優秀的藍軍可以做紅軍司令。

我多次說過，紅軍司令都要去藍軍洗禮，若打不敗紅軍，就不再返回來了，可以下連當兵去。

技術藍軍的方案在紅軍評委會多次全票不通過，後來證明藍軍對了，雖然這只是一個特例，但給我們的啟發就是公司計劃機制存在問題：一是過去散兵線太長，二是現在的評審機制老化，要加快對評審專家的優化。評審專家要有任期制。這些項目評審是應該的，如果不評審，容易各自為政。但是現在的評審體系老化了，一定要有優化措施，否則就壓制了新生力量和新生解決方案。

紅軍評委會應該採用任期制，評委改組時，1/3、1/3的更替。保留的2/3人員起傳幫帶，新1/3是新鮮血液。藍軍和紅軍是可以置換的，我曾多次講，在藍軍畢業了，才能做紅軍司令。誰衝上去，就要認同誰，這才叫“結果導向”。

（徐直軍：藍軍實驗室的使命是顛覆現有產品的組織架構。如果紅軍和藍軍有對立或相反意見時，不能相互評審，要上升到上層組織去評審。）

報送：董事會成員、監事會成員

主送：全體員工

二〇一九年十二月六日

【員工跟貼】

幽靈艦隊：第一條誰來解讀下，這個和公司的任期制度和輪換制度明顯衝突！

吉剛：括號裡面小徐總的這點意見非常重要。別說高級別乾部，就是普通專家任職答辯，也要避免工作交叉/工作有衝突的人相互當任職評委。

魔都的小螞蟻：很多大公司，比如諾基亞的手機、微信產品的崛起，從來都是沒有意識到大的顛覆性風險，大部分的重要決策，都是內部土著，也是紅軍決策的，內部很難允許創新的火種，作為有憂患意識的華為，應該有這種藍軍來割自己命的這種創新機制，比如像思科的創新機制，google XLAB的創新機制等。

夢迴吹角連營：閱。面對未來的不確定性，多路徑探索是必要的。紅軍和技術藍軍應該分別代表延長線創新和顛覆式創新，分別對應客戶的主力部隊和創新小分隊，分別解決當下生存問題和未來更好發展問題~

網絡老兵：藍軍就應該對主航道發出一些不一樣的聲音，防止我們產品線被屁股決定腦袋。

浪潮之癲：成也蕭何，敗也蕭何！柯達，諾基亞都是被現金牛綁架跳崖而死！華為的現金牛越紅火，越需要藍軍給出不同的路徑，顛覆自己，防範黑天鵝！

劉守文：藍軍要有異質化思維，同時心裡不長草，對科學精神負責，實事求是。

YANFENG ZHU：技術上專家的個人堅持是正確的，也應該被接受。否則就不會是一個案例被證錯。問題的關鍵是否有戰略上的決策錯誤，方向上的錯誤。紅軍的失敗成本比藍軍高得多，應該謹慎。同時要鼓勵不斷地上訴的能力和手段，能夠證對也是能力和毅力。一次不行，多次補充證據後，持續上訴也是必要的。價值拉長看方能顯現。