在一二線城市“人海戰術”變得不再奏效時，爭奪“Mall王”開始成為新的熱點。近日，華為在深圳開出首家全球旗艦店，這也是華為的第一家直營店。換言之，從選址、設計、投建、銷售以及售後等都由華為的員工一手操盤。

“店內擁有120名員工，來自酒店、航空、藝術等不同領域，可提供多國語言服務。” 華為消費者業務CMO朱勇剛在接受包括第一財經在內的媒體採訪時表示，華為不再將這種店鋪稱之為“零售店”，並且不會以銷量作為KPI考核。

“比起一家店賺不賺錢，華為更看重的是用戶淨推薦值NPS（Net Promoter Score）。”朱勇剛說。

據記者了解，2020年，華為將在中國再開設3家旗艦店，海外開店計劃也在籌劃中。

“人海戰術”不再奏效

隨著手機市場競爭的加劇，國產手機品牌在過去兩年遭遇了一次結構調整，“倒三角”到“T形”格局的分化變得越發迅速，具體表現為頭部品牌繼續擴張產品線，腰部品牌空間大幅壓縮，規模受限，小品牌產品與消費者形成斷層，渠道難以滲透，市場活力大幅減弱。

再加上消費者的換機週期從原來的12個月拉長至24個月，甚至是26個月以上時，“街舖式”的零售網點以及導購員扎堆的“人海戰術”變得越來越難打動消費者。

Canalys分析師賈沫認為，國產四強在一二線城市的競爭更加膠著，體驗營銷將成為未來終端店面吸引消費者的重要方向。

在華為看來，也是如此。“該店有40%左右的面積專門用作體驗和交流互動區域，在剛開始的設想中，甚至希望打通一樓去掉玻璃隔閡，讓消費者可以自由進出。”朱勇剛對記者說。

記者註意到，華為全球旗艦店位於深圳的流量商圈萬像天地，為三層的獨棟建築，外立面採用了大面積高透玻璃，邊角採用圓弧設計，看上去像一個精緻的玻璃樽。此外，半開放階梯連接著時光廣場及周邊環境，打破了店舖的“邊界”。

曾經贏得眾多設計大獎的法國設計公司Saguez & Partners是這間旗艦店的設計者，該公司零售與互聯總監Ceeile Poujade對記者表示，以往的零售店就是銷售產品，設置購物點，促使客戶購買，但當代銷售要融入社交、溝通等元素，簡稱HOSPING，即hospitality & shopping。

朱勇剛對記者表示，旗艦店是一個嘗試，華為將其定義為和客戶零距離溝通、收集用戶反饋的場所。每個月，還將邀請藝術家在旗艦店內開展藝術沙龍活動，了解藝術家如何通過華為產品創作。

打造渠道“樣板”

全球旗艦店對於華為的另一個意義在於它是華為的第一家直營店。換言之，這是華為自己第一次跳入渠道的“深水區”。

在2016年，華為消費者業務CEO余承東在接受媒體採訪時表示，全國地級市500個左右，縣級市2100多個，鄉鎮4萬多個，但華為2016年的目標只是覆蓋了縣級的一半。“儘管在中低端市場上的一些機型單品銷量已經過千萬，但實際上，華為在五六線鄉鎮級市場的渠道覆蓋還不夠。”

隨後華為加快對全國網點的鋪設，但和其他廠商不同的是，華為還是選擇通過合作夥伴去鋪設零售渠道。在高管看來，重資產的模式，對於初入零售行業的華為並不是適用。

“到現在我們壓力也不小，這次對旗艦店的投入費用非常大。”朱勇剛表示，一堆理工男投入到了零售行業，什麼都要學習。

但對於此時華為來說，直營店是沒有退路的選擇。

可以看到，從蘋果旗艦店、小米之家到這兩年開設的OPPO超級旗艦店以及vivo品牌概念店，頭部廠商對於渠道的投建越來越重視，紛紛主導組建了類似零售集團事業部的部門。

vivo的一名渠道負責人對第一財經記者表示，當80後、90後、00後逐漸成為中國消費市場的核心消費群體時，新一代的消費革命也正在發生。從消費特點上看，他們更重視購物過程體驗，希望與品牌商及零售商建立交易關係之上的信任感和親密感。“所以我們取消了以往零售店傳統的銷售陳列式、專賣式的分區，而是在場景化的空間中浸入產品。”

“我們希望做出一套樣板，從零售、服務、體驗全面進行的高端化。”華為內部人士對記者表示，打造全場景智慧生活體驗是公司未來五到十年的戰略，這家全球旗艦店也是華為全球化直營體系佈局的開端，目前已經在加快國內重點區域的選址，但授權加盟模式仍然是華為重要的渠道模式，可以實現快速覆蓋。

賈沫認為，過去手機廠商常用的銷售模式將隨著新消費族群的出現及傳統渠道的成本提高而逐漸地失去其殺傷力，取而代之的是什麼，每一家都在探索。

值得注意的是，各種專賣體系的佔比持續提升至20%，與此同時隨著單品利潤的下降和整體市場的不景氣，一些成本壓力比較高的店面臨著盈利壓力。