2019年9月10日，阿里巴巴20歲生日，馬雲55歲生日。20年來，馬雲把每一個吹過的牛都變成了現實，他的公眾形像也從“瘋子”轉化為“狂人”，再晉升為“大佬”。馬雲早已經成為和阿里巴巴畫上了等號，阿里巴巴的每個重要舉措，重大節日都和馬雲產生了關聯。

不過馬雲終要卸任了，在兩個生日之際準備辭去阿里巴巴董事局主席這一重要職務。

馬雲在任期間，總是超前為阿里巴巴做好佈局：淘寶、支付寶、阿里雲、菜鳥物流；馬雲卸任後，雖然仍會通過合夥人的身份持續影響阿里巴巴的決策，但顯然，他沒有辦法陪阿里巴巴走完剩下的82年。

在不可預知的未來里，阿里巴巴憑什麼活到102歲？

不僅馬雲，馬雲的繼任者張勇，以及阿里最年輕的合夥人蔣凡也不可能陪阿里巴巴活到102歲。

年富力強的領導人終會老去，有前瞻性的規劃也可能跟不上時代，究竟什麼才能保證阿里巴巴基業長青？

馬雲宣布不再擔任董事局主席的公開信就回答了這一問題，他認為：“單純靠人或製度都不能解決問題，只有製度和人、文化的完美結合，才能讓公司健康持久發展。”

1、領導人傳承製度和管理層階梯建設

馬雲只所以敢辭去阿里巴巴董事局主席的職位，首要的保障是阿里巴巴目前已經形成了完成的領導人傳承製度和管理層階梯建設。

在阿里巴巴，領導的交接棒並不陌生。

2009年9月10日18羅漢辭去創始人職位，馬雲宣布阿里進入合夥人的時代

2013年1月15日馬雲宣布辭去阿里集團CEO一職

2013年3月11日阿里集團董事局任命陸兆禧擔任阿里巴巴集團CEO

2015年5月7日張勇接任陸兆禧任阿里巴巴集團第三任CEO

2016年10月8日井賢棟接任彭蕾任螞蟻金服CEO

2018年4月9日（今天） 井賢棟接任彭蕾任螞蟻金服董事長，兼任CEO

早在2013年，馬雲就已經將CEO的職位交棒陸兆禧，從阿里巴巴的日常管理中抽離出來。而馬雲主導的傳承計劃就是靠制度和文化來給阿里巴巴鋪墊發展的底蘊。

在張勇和井賢棟們接棒後，他們也開始培養更年輕的管理者，淘寶總裁蔣凡是85後，在張勇出任CEO後，蔣凡開始負責淘寶的無線化。現在像蔣凡這樣的80後，在整個阿里的管理團隊中佔比超過一半。

馬雲認為，“阿里巴巴最了不起的是我們創建的新型合夥人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人材梯隊”。曾有業內人士這樣評價BAT：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開騰訊，公司所受的影響是50-60%；如果馬雲離開阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。

CEO作了交接棒的表率，因此在阿里也就形成了自上而下的交接棒制度。只要到總監層級，公司便會要求起為自己的崗位尋找和培養接班人，如果這點做得不好，即便日常業績不錯，年終績效也會大打折扣。

在阿里，一個管理者想獲得更好的提升，必須具備兩點：一是接班人計劃完成的很好，而是有輪崗經歷。

交棒制度讓年輕人有了更多的空間和機會，輪崗制度則讓管理者有了更全面的經驗和全局觀。

2007年地，在阿里巴巴B2B業務上市後不久的平安夜當天，馬雲向員工發了一封公開信，宣布旗下四大板塊高層將進行輪崗，其中包括創始人之一，時任淘寶網總裁的孫彤宇。而在2012年，阿里集團也宣布了一項管理層輪崗計劃，22名中高層管理幹部涉及其中，調動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司。

這兩次大輪崗奠定了阿里巴巴的輪崗制度。

也有觀點認為，阿里推行輪崗制，一方面是為了培養全面的人才，另一方面也為了防止出現“擁兵自重”的現象。

2、文化初建立

2001年1月13日，一個星期六，馬雲、關明生、蔡崇信、彭蕾等幾個人聚在一起，在馬雲的辦公室裡談公司的發展，談業務。馬雲滔滔不絕地在講阿里巴巴的文化。這時候關明生問了一句話，“我們的文化，阿里的文化這麼厲害，有寫下來嗎？”這句話讓馬雲停了大概一分鐘，然後說，“沒錯，是沒有寫下來，我們可以將文化寫下來。”

從GE工作了15年，做事一板一眼的關明生說：“那我們現在就寫下來。”這就是在那個時候，阿里巴巴開始去樹立自己整體的文化體系，使命是什麼，願景是什麼，價值觀是什麼。

第一版的使命一直延續至今，就是那句著名的“讓天下沒有難做的生意。”第一版的願景是“80，10，1”，即持續發展80年的公司，10就是世界十大網站之一，一是只要是商人就一定要用阿里巴巴。不過80年這個目標後來發展成了102年，因為阿里巴巴是1999年創立的，如果加上上世紀的最後一年和下個世紀的第一年，正好可以橫跨三個世紀，所以願景最後改成了“發展102年。”

阿里巴巴的第一版價值觀被稱為“獨孤九劍”，即創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重。

阿里巴巴的十八羅漢之一、螞蟻金服的前董事長彭蕾回憶起這件事情的時候，還是覺得馬雲在那段時間主抓這件工作十分不可思議。那個時候阿里巴巴都快活不下去了。2000年，互聯網的泡沫破滅，整個行業進入寒冬期。就在2001年，春節剛過，關明生和蔡崇信就飛往全球各地，開始了痛心的斷臂工作，大陸之外的全球各個辦事處都關停了，大陸在全國各地的辦事處也全部砍掉，只剩下杭州總部、北京、上海部分人。

如果價值觀的建設工程只到此為止，那麼國內又將多了一個只把價值觀掛在嘴上和牆上的公司。阿里巴巴隨即便把看上去很“務虛”的價值觀加入到了新績效的考核制度中，公司每三個月考核一次績效，其中價值觀和業績指標各佔50%。如果在考試中作弊，就會被毫無留情地開掉，不管你曾經拿下了多少客戶。

2001年秋，阿里巴辦起了銷售培訓班。公司出錢，請銷售以五六十人為一批次，到杭州接受一個月的脫產培訓，期間照發800元工資，包吃包住。據《阿里味兒》披露，當年每期培訓的成本再20萬到30萬之間。2001年，剛脫離死亡線的阿里巴巴，在銷售培訓上的投入就超過了100萬。

課程內容中價值觀相關課程佔一半，由關明生和馬雲主講。沒多久，這個銷售培訓班更名為“ 百年大計”，意為保證公司可享百歲的重大舉措。

後來，為了更有效地影響和傳承價值觀，阿里將“獨孤九劍”簡化為“六脈神劍”，即“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。“誠信、激情、敬業”是員工的基本素質，要通過“團隊合作”和“擁抱變化”完成“客戶第一”的目標。

2、政委，做員工的“小棉襖”

不過才過了兩年，馬雲又開始焦慮了。

隨著員工數量的增加，馬雲最擔心的就是阿里巴巴價值觀濃度會不會被稀釋。

2003年，阿里巴巴的員工數達到了1100人，公司層級變多，業務跨區域擴張。馬雲向團隊發出預警：現在我覺得公司又進入了另外一個非常艱難的時期……公司高速成長，我們創造的文化是不是能夠延續下去……這是讓我最擔心的事。”

讓馬雲沒有想到的是，2004年熱播的軍旅劇《歷史的天空》給了愛讀毛澤東著作的他啟發。劇中主人公姜大牙勇敢卻莽撞，不過幸運的是，姜大牙身邊有懂政策、堅持原則的政委相助。

馬雲認為，這種軍隊的管理體制可以巧妙的引入到公司管理中。很快，馬雲寄了幾十張《歷史的天空》的DVD給阿里巴巴的一線管理層。

政委的本意是通過雙首長制度統一士兵的思想，確保軍權忠於黨權；馬雲則是希望在公司層級增多，跨區域發展的背景下，一線員工依然能保持價值觀的傳承。

另外有專門的人來負責公司文化、價值觀傳承和人力培養，也減輕了一線管理者的壓力，畢竟他們的KPI已經很重了。

如果說業務管理者講求的是爆發力，講求的是短期業績的達成，那麼政委關注的則是長期發展，負責提前為短期業績的達成做好鋪墊。比如，明年市場是什麼樣，應該達到什麼樣的規模？業務策略又是如何？政委要提前半年、一年進行人才、組織、文化的訓練，才能輔助目標順利達成。

阿里巴巴希望存活102年，政委設立的初衷是想保證企業能夠長遠地發展，避免業務經理因為短期的業績壓力而採取短期的做法。

用阿里內部的話說，政委是“小棉襖”，是員工的知心大姐，政委需要及時感知團隊的狀況，團隊士氣是否過於低落，需要去振奮一下？團隊士氣是否高燒不退，需要降降溫？

曾掌舵螞蟻金服8年的彭蕾是阿里巴巴政委體系最早的創立者，對阿里巴巴政委體系，她有一段很精彩的描述：“阿里巴巴’政委’的任務是負責觀察業務之外的情況，看’士兵’的狀態是否好，以及’司令’對’團長”連長’的溝通是否到位。我們是希望通過這樣一個體系，來保證判斷是公平客觀的。”

在長期目標和短期目標的平衡中間，必然會產生矛盾。換句話講，業務經理和政委肯定會有摩擦。阿里巴巴將政委和業務經理的關係類比為作用力和反作用力，在權力上兩種角色也有製衡，政委在用人和組織文化上擁有一票否決權。

根據媒體報導，曾有一位來自京東的COO空降到阿里，但是不久就表現出了嚴重的“水土不服”。京東是一家以執行力和絕對服從為主要文化的公司，這位高管在京東管理著2000多名員工，通常是一聲令下，下面的員工便立即去執行。但是到了阿里，經常要被一個年紀比他小的小姑娘關在辦公室裡指責。這個小姑娘就是他的政委，每天都要向他強調“你不能要這麼講效率，你要注意大家開不開心。除了把事情做好，員工還要培養，還要自己去招人。”

政委之所以敢和業務經理叫板，其底氣和權力實際上是來自馬雲的重視。馬雲參加B2B業務的會議時很少談業務，但是他走到哪兒都會談政委，談政委就是二把手。

在政委製度建立的基礎上，2005年，阿里巴巴將價值觀考核從管理層推廣到了整個公司。

強調使命、願景、價值觀，是馬雲一直在做的事情，不管是在公司建立之初，還是在即將卸任之時。從某種程度上說，馬雲似乎是通過建立一個商業王國的方式，去宣揚他的價值觀，順便實現了他的老師夢、金庸夢。

毋庸置疑，馬雲雖然卸任，但他仍然是阿里巴巴000001號員工和永久合夥人，他始終是阿里的精神領袖。

就像馬雲在一年前說的那樣，“阿里從來不只屬於馬雲，但是馬雲永遠屬於阿里。”