1987年，年過不惑的任正非和幾個合夥人，在深圳南油新村一個居民樓裡成立了華為。那時的華為一點也不知名，更沒有像如今這般深厚的核心技術積累，公司成立後的第一桶金，是靠“倒賣”交換機賺到的。華為當時的狀況是中國電子產業界的縮影：改革開放剛開始之後的幾年，整個中國其實談不上有什麼電子產業和技術上的自主創新。但中國人口眾多、市場廣闊，聞風而動的民營公司們靠倒買倒賣電子設備就能賺到不少錢。

而一衣帶水的日本，情況大相徑庭。1970-1985年，日本以鋼鐵產業為代表的“厚重長大”產業陷入成長低迷，半導體等“輕薄短小”產業則高速成長。短短15年，日本電子產業的產值增加了5倍，內需增加了3倍，出口則增加了11倍之多。可以說，1970-1985年是日本電子產業發展的黃金時期。

彈指一揮間，三十多年過去了，如今中日兩國在電子產業方面的實力卻出現了逆轉。借助互聯網的力量，中國出現了一批電子產業領域的優秀公司，其中華為、小米等廠商甚至可以在國際市場上與競爭對手一較高下。

但最近幾年，日本曾經驕傲的電子產業正在走向敗局。

毫不誇張的說，那個曾經以10萬億日元的貿易順差為外匯儲備做出巨大貢獻的日本電子產業、那個曾經因產品過於暢銷而在全球引起貿易摩擦的日本電子產業，傳說仍存、輝煌不再。

幾十年間，日本的電子產業經歷了一場“全線崩潰”：

● 公司層面，以鬆下、索尼、夏普三大巨頭為例，這三家公司在2012年宣布其赤字總額達到了16000億日元左右，虧損、裁員成為這些昔日輝煌的電子廠商的常態。

● 產值層面，日本電子產業在2000年達到最高，約為26萬億日元，之後便急劇下降，到2013年時，該數值變為11萬億日元，減少了一半還要多。1970-1985年的15年間，國內電子產業的產值增長了5倍，而1985-2000年的15年間則只增長了1.5倍。日本不得不依靠電子零部件出口的增長勉強維持貿易順差，但最終依舊無法挽救頹勢，在2013年出現了貿易赤字。

●產業層面，日本在電視、通信、計算機、半導體等電子產業細分領域全面敗退，不僅1985年前輝煌的歷史變得黯淡無光，而且也顯著落後於中美韓等世界其他國家和地區。以半導體領域為例，日本的爾必達公司和瑞薩科技在2012年年初就陷入了經營危機，後來爾必達公司申請破產保護並被美國美光科技收購，瑞薩科技則決定接受日本產業革新機構（INCJ）和汽車公司的援助。

衰退得如此明顯，總歸存在因由。2014年，為了總結日本電子產業結構性的變化，並探究其中的原因，曾擔任《日經電子》主編長達12年的西村吉雄在日經BP社的網站上進行了題為《日本電子產業興衰錄》的系列連載。作者基於詳實的統計資料，回顧了日本電子產業幾十年來的榮辱史，多角度、深刻剖析了其中的原因，並在日本引發大討論。

連載結束後，作者將相關內容進一步加工，集結成《日本電子產業興衰錄》一書並公開出版。“深響”選擇此書進行深度研讀，試圖進一步展示出日本電子產業從如日中天到一路潰敗的全過程，也嘗試把日本遭遇的歷史事件與當下中國的產業發展情況兩相對照，得出有價值的思考。

日本電子產業究竟何以至此？他們所經歷的潰敗是可以避免的嗎？我們又從中能得到哪些經驗和教訓？

全線潰敗

1970年之前，日本電子產業曾因注重技術研發、生產精益求精，以飛快的速度成長了起來，在國際市場的競爭當中，往往也能夠佔據領先優勢。1970-1985年是日本電子產業發展的黃金時期，這期間是以出口為主導。在接下來的1985-2000年，貿易收支開始減少。2000年以後，日本電子產業總體上出現了明顯的衰退，國內產值減少至峰值時的一半，貿易轉為赤字。

細看日本電子產業在電視、通信、計算機和半導體領域的表現，會發現無一例外都是被時代所拋下，“掉隊”成為日本企業發展的關鍵詞。

• 電視：排斥互聯網，業界拒絕整合

回顧歷史，可以發現，2010年稱得上是日本電視產業最後的高峰。

2003年，日本三大都市圈開始覆蓋數字電視信號，為了接收、觀看數字電視，民眾產生了很強的電視機換購需求，日本電視機產業的內需和產值激增，並於2010年達到頂峰，在2011、2012年則開始驟減，並持續至今。

自2011年下半年之後，日本各電器廠家的電視機業務蕭條至極，相繼有不少廠商退出，可以自主生產顯示屏的廠商僅剩下松下和夏普兩家。從2012年下半年開始，日本電視機產業的本國產值被進口超越。

事實上，日本電視機產業一度“打遍天下無敵手”。

在1985年之前，由於具有高質量的畫面效果（Hi-Vision，高清晰度），日本生產的電視機曾經作為一種非常緊俏的產品被大量出口到國外，尤其是美國。在那個年代，如果你在美國的酒店住宿的話，就會發現房間裡配置的大多是日本產彩色電視機。日本甚至因此與美國有過一段持續數年的貿易摩擦：在1968年，由於銷量太好，美國電子工業協會（EIA）就產自日本的彩色電視機提起了反傾銷申訴。

可好景不長，美國對日政策的變化和日本廣播電視台的故步自封終結了盛況。

1985年，蘇聯領導人戈爾巴喬夫上台，大力推動改革和公開化，減少了蘇聯與美國的抗衡。由於冷戰的威脅變弱，美國就不再需要為了推行冷戰政策而扶持日本，而是出於國家利益的考量，轉而遏制日本工業的發展。所以，日本電視機的出口在1985年後急劇減少，進口則開始緩慢增加。

不過，日本電視機產業的沒落，美國的打壓固然是一方面原因，但更主要的原因則是日本廣播電視從業者自身不願與互聯網進行整合，錯過了電視信號數字化的窗口期。

從1996年起，日本電視機產業迎來了又一個發展機遇。那時，互聯網開始慢慢地普及起來，這樣一來，原本在電視機上播放的視頻等也可以在互聯網上播放。面對電視信號數字化這樣重大的變化，日本的廣播電視業界本來應當重新審視互聯網和電視機的關係，順應形勢推動轉型。

而事實卻並非如此，日本的廣播電視業界對互聯網持有排斥心理，認為電視視頻在互聯網上播放只是個別現象，還想盡可能地維持通信和廣播的區別，讓自身的地位不至衰落。事與願違，現實中的廣播領域卻在一點一點地向網絡廣播邁進。比如，YouTube和NICONICO動畫等視頻服務網站不久後就實現了“電視廣播”的功能，而且也頻繁地進行現場直播。

而日本廣播電視領域對互聯網的排斥，直接減慢了電視信號數字化的速度。在國際競爭中，美國、韓國和中國台灣則充分利用了電視信號的數字化，使電視機成為了可以模塊化生產的產品。模塊之間的接口一旦實現標準化，電視機生產速度就能大大加快，打敗日本電視機製造廠商也就是理所當然的事情了。

• 通信：事業結構僵化，船大難掉頭

從1869年明治政府開始，日本以國營的形式，用100年的時間完成了國內電話的普及。

在國營佔據主導的事業結構下，民間企業的客戶基本上都是國家和日本電信電話公社（NTT）、日本放送協會等公共事業單位，各民營企業的主要工作都是為這些公共事業單位提供通信設備和廣播設備，設備的規格和數量也都由公共事業單位決定。

直到1985年，日本電信電話公社公社（NTT）轉為民營，通信事業才開始自由化，陸續有新公司加入到通信事業中來。

1980年代，交換技術和傳輸技術的數字化均已完成。當時業內將“所有的信息數字化，用同一個通信網來統一處理的方式”稱為綜合業務數字網（Integrated Services Digital Network, ISDN）,日本通信行業在1988年實現了ISDN。

可是就在日本ISND實現商用的同期，一波和上述電話技術的發展方向性質完全不同的浪潮襲來，進而開啟了一個新的時代，這個浪潮就是手機和互聯網。

互聯網出現之後很快就成為了全球性的社會基礎設施，人們既可以用它來接打電話，也可以用它來收發郵件，於是日本剛建成不久的綜合業務數字網ISDN被淘汰了。這也是日本在推行通信自由化政策時，業界並沒有想到過的。

從世界範圍來看，當時成熟商用的2G技術中，80%都採用了GSM通信技術規格，但是日本卻採用了一種獨特的規格——PDC，這使得日本的移動環境進入了“鎖國”狀態——國外的手機廠家無法走進日本，日本的手機廠家也很難打開海外市場。

雖然在此期間，由於國內需求的支撐，日本的手機市場也得到了繁榮發展，但是日本的移動產業在國際上的存在感卻越發微弱了。在之後的智能手機市場，更是很難見到日本企業的身影。

日本通信產業衰落的具體表現是，日本手機的產值從1990年開始不斷增加，2005年之後則開始急劇減少，智能手機的進口導致無線通信設備出現了超過2萬億日元的貿易赤字。

橫向比較來看，通信自由化實施之後，美國一方面傳統企業陷入停滯，另一方面也在不斷湧現出新興企業。比如，AT&T和IBM這兩個企業的存在感都大不如前，因為隨著通信自由化政策的實施，以及手機和互聯網浪潮的來襲，傳統大企業的發展空間十分有限。但美國新興企業的出現卻極大拉動了電子信息通信市場的發展，比如微軟、蘋果、思科、高通、雅虎、谷歌、Facebook等。

與之截然相反的是，日本的電信電話公社（NTT）由於在事業結構上與美國的AT&T存在差異，整個通信產業都走向了沒落。

原來，電信電話公社（NTT）並不負責設備生產，這些工作主要由電氣通信研究所負責。以這些研究成果為中心，日本國營的電信電話公社（NTT）和旗下的成員企業在技術和產品開發方面達成了合作關係，也就是日本典型的“護送船隊方式”。

可是船大難掉頭，通信領域的技術、產品、市場發生很大變化後，電信電話公社（NTT）和旗下的成員企業缺乏必要的靈活性，他們的事業發展和研究開發都或多或少地受到了國家的干預，花費數年時間開發出來的交換機等設備其實並不為互聯網所需，更難以在國際上發揮影響力。

其結果就是，同樣面對這些變化，在美國，新興企業不斷發起挑戰，積累了很多成果。而在日本，電信電話公社（NTT）作為通信服務的提供者，其地位並沒有怎麼下降。但是他們在新興的信息通信市場上影響力非常弱，同時也沒有新興企業快速成長起來。

• 計算機：堅持特有規格，不接受開放市場

20世紀50年代，計算機朝著高性能化、大型化的方向不斷發展，而美國的IBM則是大型機領域的霸主。彼時的日本計算機相關政策受到了IBM很大的影響，因此也格外偏重大型機。

到了20世紀70年代中期，微型處理器的出現導致個人計算機的原型產生并快速發展。又過了幾年，全球計算機市場開始由大型機向個人計算機轉變。

但日本的計算機產業卻具有很強的日本特色，一個具有代表性的例子就是日本NEC公司推出的PC-9800系列計算機，它甚至在日本創造了一個時代。

原來在當時，因為日文和英文存在字符和字節方面的差異，日文處理成為海外品牌個人計算機進入日本的一大障礙。日本NEC公司推出的PC-9800系列計算機則可以無障礙處理日文，而其他機型還不能，PC-9800系列就藉此佔據了日本絕大部分市場份額，形成了一個獨特的個人計算機市場。與此同時，日本其它國產個人計算機企業也都堅持自己的路線，結果導致在日本形成了一個不同於世界市場的個人計算機市場。

日文處理這一問題後來也得到了解決。1990年，由IBM開發的一種面向亞洲國家語言的DOS/V規格出現了，它同樣可以方便的處理日文，且IBM將該規格對日本的相關企業進行了公開。

可即便如此，日本企業依然堅持使用自己特有的規格，甚至繼續生產可以處理日文文字的專門機器，並向市場售賣以獲取利潤。

然而到了90年代中期，隨著微軟Windows的出現，即便是日文處理方面，在終端用戶看來，9800系列和DOS/V也幾乎沒有什麼區別了。海外的DOS/V機售價低廉，便迅速成為了日本的主流計算機。於是，日本個人計算機領域以9800系列為代表的強盛時代再度宣告落幕，往日在市場上的衝殺號角只剩餘音而已。

• 半導體：誤判未來趨勢，片面追求產品質量

1970年9月，美國IBM公司宣布將在其最新推出的大型機System/370 Model 145的主內存上使用半導體存儲器，瞬間在世界範圍內形成了一個相當具有前景的市場。在這一市場中，DRAM（Dynamic Random Access Memory，動態隨機存儲器）這種具有代表性的半導體存儲器佔據著重要地位。

20世紀80年代，在世界市場上，日本產DRAM曾佔據高達80%的市場份額，可謂輝煌至極。然而到了2014年，日本國內連一家DRAM企業也沒有了。

這是因為，在20世紀80年代中期，DRAM的市場結構發生了很大變化。1984年，大型機領域的霸主IBM推出個人計算機IBM-PC，標誌著個人計算機時代的來臨，此後搭載DRAM的主要機器就由大型機變為了個人計算機。

隨著計算機被銷售給個人，面向個人計算機所搭載的DRAM容量不像大型機那麼大，但是銷售數量非常可觀。如果能有企業專注於這塊市場，完全可以賺取足夠的利潤。

不過，個人計算機上搭載的DRAM的壽命能有5年就足矣，但要求價格也更低，以便個人支付得起。這和日本之前擅長的大型機DRAM價格高、壽命長的特點是相反的。

遺憾的是，之前日本企業在面向大型機的長壽命產品上大獲成功，這一次卻沒有積極採取相應的對策，也就沒能投入力量研發相關產品。

因此，日本產的長壽、高價的DRAM產品在新市場上完全不受歡迎。而美國美光科技和韓國三星電子順應形勢推出的面向個人計算機的壽命短卻價格低廉的DRAM產品，則在市場上狠狠壓制了日本產品，佔據了大部分的市場份額。

衰退背後的深層次原因

不論是電視、通信，還是計算機、半導體，這些衰退背後或許有一些共性。

1980年代以來，市場全球化、通信自由化、互聯網浪潮和分工合作模式成熟等時代轉折點提供了數個可供企業轉型發展的歷史機遇，中國和韓國、中國台灣等國家和地區的新興企業適時搶占先機，一路做大做強，但日本電子產業卻幾乎全部錯過，產業實力停滯不前的同時，話語權也不可避免的喪失。

日本電子產業發生嚴重衰退的現象，主要有拒斥水平分工、混淆創新與研究以及沉溺於過往的成功經驗三個深層次原因。

首先，日本企業堅持不採用水平分工，這直接導致了日本的計算機、電視機和半導體產業走向衰落。

在計算機領域，當個人計算機取代大型機成為主角後，全球計算機市場也由原來的縱向聯合型體制轉變為橫向水平分工體制。

如上圖所示，在縱向聯合型體制下，從零部件到計算機成品，完全由一個企業獨自完成，而且各企業都通過自己的經銷商售賣商品。

但在橫向水平分工體制下，微處理器、硬件、操作系統、應用等，在系統的各個層次，都有多個企業生產相應的產品，各企業圍繞著特定的層展開業務。另外，銷售渠道也多種多樣，包括直銷、零售、線上銷售等。

如前文所述，由於日文處理的關係，日本NEC公司推出的PC-9800系列計算機藉此佔據了日本絕大部分市場份額，形成了一個獨特的個人計算機市場。

因此當已經進入去工業化階段的美國和以實現工業化為目標的發展中國家之間展開國際性分工時，日本仍然處於一種“鎖國”的狀態中。而當日本的“鎖國”狀態被迫打開，心不甘情不願地參與到國際分工中時，已經失去存在感了。

在電視機和半導體領域，情況也大致相同。從20世紀80年代後半期開始，很多廠商的產品都採取了設計和製造分工的方式。然而，日本企業卻對這種分工作業的方式抱有抵抗心理，固執地堅持縱向聯合和獨立經營。

究其原因，或許是由於日本企業進行設備投資的資金完全來自銀行貸款，這種始於鋼鐵業的設備投資方式，其背後依靠的是主銀行製度。以銀行為中心，企業集團內部各企業之間互相持有股份。在這種統治結構下，即使企業收益較低，股東也不會撤資。

一般來說，日本企業雖然銷售額很高，但是收益並不高。可企業內部允許存在低收益部門確實是日本企業的特徵，因為他們沒有提高收益的理由。再加上高收益就意味著要繳納高額的稅金，所以在日本，高收益被認為是一種低級的經營方式。即使是容易帶來赤字的生產部門，只要還能出貨，多多少少都有助於增加銷售額，同時也能增加就業。而如果將工廠轉讓出去，反而會減少融資的擔保。

而實際上，在經濟學家約瑟夫·熊彼特看來，創新從根本上來說就是“將原始生產要素重新排列組合為新的生產方式”，因此在本書作者西村吉雄看來，分工結構的實現實際上就是一種創新。因為無論是工作還是系統，一旦情況有些複雜就需要分工。對人類來說，管理某個複雜的系統或者解決某個複雜的問題的唯一方法就是將其分解成若干個模塊。

然而，在電子信息通信領域接連出現的新的分工方式，幾乎都被日本企業拒之門外。日本企業堅持縱向聯合型和自給自足的經營方式，這實際上與產業中出現的創新方式是背道而馳的。

其次，日本電子產業將創新和研究混為一談，對科學技術的公共資金投入並沒有起到激活日本經濟和發展產業的效果。

美國的英特爾公司自1968年成立以來，一直有意識地不去建立研究所，而是推行“最小信息原則”，將研究開發工作放在生產線中進行。

英特爾內部提倡，針對某個問題，大致推測其答案是什麼，然後進行啟發式的探索。如果這樣不能解決問題，就重新回到出發點，嘗試採用別的方法，努力避免為真正理解問題而進行大量研究。

在這樣的理念指導下，英特爾將主要業務轉移到“解決方案”上，事實上等於放棄了對基礎物理研究的投資。但英特爾並沒有因此而落後，反而成功研製出微處理器，一躍成為世界上最大的半導體製造商。

與英特爾相類似的，AT&T在1984年拆分後，其事業形態也發生了變化，旗下的貝爾實驗室在組織結構及研究內容方面均大幅改變。可以說在那時，企業研究開發中一個具有代表性的時代——中央實驗室時代正在走向終結。

日本的情況與美國形成了鮮明的對比。

20世紀80年代後半期，日本進入泡沫經濟時代，經濟繁榮發展。此時產業界出現了基礎研究的熱潮，相當多的日本企業都建立了基礎研究所，或者在已有的研究所中加強對基礎研究的重視程度。他們認為“經濟已經追趕上來了，接下來要努力進行基礎研究才對”。這時正在縮減中央實驗室規模的歐美企業儼然已經成為他們的反面教材。

但日本產業界並沒有得意太久，泡沫經濟崩潰後，日本經濟持續低迷。日本政府加強了對於科學技術領域的公共投資，希望資金的投入能有助於經濟發展，但卻完全沒有起到效果。

例如從20世紀90年代後半期開始，日本半導體領域實施了無數個產學官聯合的共同研究項目，在這之中也有著相當大的公共資金投入。但是，在實施這些項目期間，日本半導體產業是持續衰退的，共同研究項目的實施完全沒有激活日本半導體產業。

在本書作者西村吉雄看來，研究開發活動就是提前取得未來的價值。未來價值的源泉是新知識，企業如果想要創造利潤，就必須使新知識和市場產生聯繫，僅憑研究成果是不能激活經濟的。事實上，日本有很多頂尖的研究成果，但大量的研究成果卻沒有得到應用。

最後，也可能是最關鍵的原因，是電子產業沉溺於過去的成功經驗中，無法取得新的實質性突破。

日本的電子產業從“價格便宜質量差”出發，成功地生產出了“質優價廉”的產品，這是非常了不起的成功。但是當世界科技發展趨勢發生變化時，日本電子產業整體沒有從這一成功經驗中走出來，故步自封的後果就是被淘汰。

20世紀80年代，日本泡沫經濟崩潰後，主銀行製以及和業界其他公司共同持有股份的方式都變成了過去式。比起銀行融資，日本企業不得不重視股市融資。在日本企業的股東之中，海外投資家佔據了很大比重，這必然會要求日本企業採用和外國企業一樣的經營方式。

但是，日本那些成功企業的經營者，大多是在泡沫經濟之前的企業文化中成長起來的，是靠實際業績出人頭地的。讓他們去否定培育自己的企業文化以及自己的成功經驗，格外困難。

在日本的相關企業中，大部分依然堅持設計和製造縱向聯合的方式，只有一小部分企業的經營方式在緩慢地發生變化。於是，日本電子產業就這樣落後於整個時代。

從日本電子產業盛極而衰的過程中，我們也可以總結出以下幾點教訓：

● 第一，作為市場創新活動的主體，企業應該主動擁抱新的分工方式，以提高生產效率為核心要義。

● 第二，企業應當在生產的過程中尋求創新，而不是寄望於基礎科學的研究，這樣所取得的創新成果才能真正為企業所用。

● 第三，如果發現行業發生了重大變革時，不要陷於以往的成功經驗而不能自拔，而是要與時俱進、突破自我，這樣才能始終立於行業發展前沿，從成功走向下一個成功。

歷史總是令人感慨。

2000年，華為總裁任正非先生對員工發表了題為《華為的冬天》的講話，希望華為員工增強憂患意識、提高創新能力。當年華為銷售額220億人民幣，利潤29億人民幣，位居全國電子產業百強首位。所以有人認為任正非在“作秀”，如日中天時卻說冬天要來了，要預防被凍死。

而比爾·蓋茨也總是告誡微軟員工：我們的公司距離破產永遠只差18個月。從公司的角度講，對產業和市場發展趨勢保持敬畏，主動求新求變，是取得成功所必須的。

把握興替之間的變革節點，在最為繁盛的時刻保持憂慮，或許才是基業長青的真正法門。