近日，星巴克宣布，6月1日起，星巴克中國將調整現有管理團隊架構，現有全部業務將重組為兩個業務單元——“星巴克零售”和“數字創新”，“數字創新”將成為星巴克在中國市場發展的重點，向來以線下為重點的星巴克似乎開始“猛補”線上功課。5月22日，星巴克中國“在線點，到店取”服務——啡快Starbucks Now在北京、上海上線，彼時瑞幸上市不過一周時間。

或許，“互聯網咖啡”的力量已經不容“大佬”忽視，面對中國人喝咖啡這片“藍海”，新來的“野蠻人”用補貼培育出的市場，是真是假，尚待檢驗。

“啡快”很快但場景有限

2018年，瑞幸在咖啡市場的補貼戰打得如火如荼的幾個月，星巴克放出了“阿里巴巴”和“星爸爸”合體大招，星巴克官方外賣上線，彼時“小藍杯”外賣30分鐘送達服務挑逗著不少咖啡重度愛好者以及嚐鮮用戶的神經。

剛上線不久的“啡快”是星巴克開始新一輪“秀肌肉”，《IT時報》記者從星巴克相關人士處了解到，“啡快”已率先在北京、上海代表性商圈門店上線，本月底前，這一星巴克會員專屬服務將覆蓋京滬300家門店。在星巴克中國首席執行官王靜瑛看來，“啡快”是繼“專星送”之後，為提升顧客移動支付體驗的一項舉措，也是要進一步深化數字化領域“第四空間”。

打開星巴克App，可以看到新上線的“啡快”選項，系統會自動定位到最近有“啡快”服務的門店，產品種類也非常齊全，包括咖啡、冰淇淋、蛋糕、沙拉，幾乎涵蓋了全線產品。和門店一樣，“啡快”的線上選項也有個性化選擇，比如少冰、甜度等，而針對一些對溫度、口感有嚴苛要求的飲品，“啡快”也支持“到店做” 。對顧客來說，既減少現場的排隊等候時間，也不會因為提前製作而犧牲了口感。取單口令也很有意思，不是傳統的數字，而是“今日錦鯉”“都挺好”等一些帶著小確幸感覺的詞語，意在讓門店和顧客連接時有一個特別的方式。

在浦東的一家星巴克，玻璃門上貼著顯眼的“啡快”廣告，工作日的下午，這家並不算小的門店裡坐著幾十位顧客，而在櫃檯，還有四五個顧客正在等待點單。《IT時報》記者在店裡逗留了約半個小時，發現大多數顧客還是現場點單之後打包或者堂吃，幾乎很少有顧客用“啡快”下單。該店店長告訴《IT時報》記者，從目前的情況看，“啡快”的單量並不多，因為其業務屬性和門店的地理位置有關，一般在商務樓附近的顧客會使用“啡快”，路上下單之後到星巴克取一杯咖啡去上班，而且中國大多數寫字樓禁止外賣上樓，白領即使訂了咖啡外賣依然要到樓下取貨，若樓下就有星巴克，“啡快”的體驗和外賣完全一樣，還省了外賣費。“我們門店離景區比較近，這里以遊客為多，不會有遊客會想到先在線上下單再到門店來取，都是路過再進來，隨意性比較強。”

值得注意的是，“啡快”是一項星巴克會員專屬服務，只有星巴克會員才可通過線上點、到店取的方式購買。消費者只需在星巴克App內或通過星巴克指定的第三方合作夥伴渠道註冊星享俱樂部賬戶，即成為會員。

在上海啡越投資管理有限公司董事長王振東看來，啡快這一星巴克會員專屬服務是提高會員客戶复購率的一種嘗試，並希望通過培養客戶習慣增加客戶黏性，進一步推廣和提高App的使用率。

咖啡價格下行的挑戰

“啡快”這樣的快取模式對於星巴克來說並不是一次“試水”，在北美市場，星巴克的移動點單服務早已是成熟的服務項目。

實際上，不僅是星巴克，快取店的模式正在成為咖啡市場的“主角”。以瑞幸為例，瑞幸將其全國的兩千多家門店根據類型分了三類，其中快取店佔大頭，佔比接近90%，和星巴克比較接近的是“悠享店”，有較大的店面供消費者逗留，但佔比僅10%不到。傳統星巴克的“堂吃”模式，店租成本是大頭；而“外賣”模式，配送費則成為大頭。“快取店”這樣的模式，可以規避商舖租金的壓力和一杯咖啡一下午的消費者，從而實現更高的“坪效”。可以說，“快取店”是瑞幸咖啡模式的核心——瑞幸咖啡想做的，不是“外賣咖啡”。

前不久，互聯網咖啡品牌連咖啡正在內測一個名為口袋咖啡的新品牌，其模式就是線上下單、線下自提。在一些業內人士看來，快取店是咖啡行業競爭升級的結果，這種模式一定會成為未來佈局的一個重點。

星巴克佈局“啡快”有什麼優勢？當前的門店基數是移動點單服務的一大優勢。目前，星巴克已經在中國150多個城市開設了超過3600家門店，保證了移動點單服務的輻射範圍。

但問題是如何以更有效的成本模式服務好更廣大的咖啡需求？與上述浦東這家星巴克一牆之隔的就是瑞幸，可以堂吃、可以外賣，也可以自取，兩家店的模式很類似，星巴克店長坦言，不能說是威脅，但衝擊不小。

擺在星巴克面前的最現實的挑戰是價格，以前走進星巴克、買一杯咖啡更多的是儀式感，現在，當不再需要消費星巴克空間時，為什麼要為一杯咖啡支付30多元？今年一季度，瑞幸的單杯均價為9.2元。“星巴克的當務之急是應對瑞幸、湃客等對咖啡價格下行的挑戰，同時也要應對喜茶等通過新式茶飲不斷分流年輕消費者的挑戰。”在王振東看來，目前星巴克在單價方面不佔優勢，想要跑通快取店模式，星巴克或許需要為其開發出一條新的產品線提高競爭力。

在上述星巴克店長看來，要堅守住價格，保證利潤，就必須在服務體驗上有所突破，星巴克所推崇的就是和顧客之間有溫度的交流，而不是拿了就走。

“第四空間”挖掘線上流量價值

“星巴克模式”曾被認為是對“第三空間”的最好詮釋，是線下流量的高手，但單一的“第三空間”競爭力正逐漸下降。去年，星巴克中國第一次出現銷售下滑，原因不僅在於新銳競爭對手的崛起，更在於對新趨勢的應變不夠。

在中國電子商務研究中心分析師陳禮騰看來，很多平台都在做數字化，星巴克也是順應市場需求，會加重線上的比例，但目前線下還是其核心。

從2016年12月星巴克接入微信支付開始，到去年“兩個爸爸”正式聯姻，不難看出星巴克正在著力改變曾經的風格，“識時務者為俊傑”，線上流量時代，自有線上流量的價值。去年9月，星巴克推出“專星送”，這一舉措對業務的提振作用明顯，今年一二季度，星巴克中國營收重新開始增長。

因此，在此次中國管理團隊的架構調整中，星巴克將“第四空間”引入自己的架構中，“數字創新”對應的就是“第四空間”，即App等線上零售平台。而且，“第四空間”與“第三空間”同等重要，線上業務將與線下零售一起組成星巴克生態系統。

實際上，對於星巴克來說，“第四空間”的戰略對星巴克運營是很大的考驗，比如，是否所有的門店和員工都可以適應和實現數字化智能管理，隨著產品線和銷售渠道的不斷拓展，傳統模式下的門店將會承擔巨大壓力。“’第四空間’的核心是通過科技創新，實現物聯網、互聯網的全面互聯，提昇運營過程中的智能化程度，最終達到星巴克在營運、品控和客戶體驗等領域的全面提升。”王振東說。

此外，今年2月，星巴克在上海開出了中國首家焙烤食品門店星巴克臻選·咖啡·焙烤坊，而瑞幸咖啡（天津）有限公司也於5月23日成立了瑞幸烘焙（天津）有限公司，其主營業務為糕點、麵包等。剛剛上市的瑞幸正在進一步加快業務佈局，提高壁壘及整體競爭力。

競爭對手層出不窮，線下增長遇到階段性瓶頸，持續加碼“第四空間”戰略能讓星巴克在中國逆襲嗎？或許，“星巴克之父”霍華德總愛說的那句“緊跟顧客的生活步伐前進”，能讓星巴克再度赶超。