應屆生的新員工陸續入職了，許多企業都在忙於新員工的培訓和融入，但往往只將重點放在前15天，導致了新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本。華為新進員工的培訓時間長達180天，新進員工一般入職3個月後就能很好地融入公司，像正式員工一樣工作。以戰代訓、訓戰結合是華為員工訓練的特色。

01

華為致新進員工書

（任正非2015年版）

您有幸加入了華為公司，我們也有幸獲得了與您合作的機會。我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎上，與您一起度過在公司工作的歲月。這種尊重、理解和信任是愉快地進行共同奮鬥的橋樑與連結。

華為公司共同的價值體系，就是要建立一個共同為世界、為社會、為祖國做出貢獻的企業文化。這個文化是開放的、包容的，不斷吸收世界上好的優良文化和管理的。如果把這個文化封閉起來，以狹隘的自尊心，狹隘的自豪感為主導，排斥別的先進文化，那麼華為一定會失敗的。這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平台，您的聰明才智方能很好發揮，並且有所成就。沒有責任感，缺乏自我批判精神，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。

公司管理是一個矩陣系統，運作起來就是一個求助網。希望你們成為這個大系統中一個開放的子系統，積極、有效地既求助於他人，同時又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能藉助別人提供的基礎，吸取別人的經驗，很快進入角色，很快進步。求助沒有什麼不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與團體奮鬥的最好形式。

實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。只有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提升。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。

我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質就是奮鬥與奉獻。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標準，其標準是隨時代變化的。在華為，一絲不苟地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。

實踐改造了，也造就了一代華為人。 “您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。一切憑實際能力與責任感定位，對您個人的評價以及應有的回報主要取決於您的貢獻度。在華為，您為公司添上一塊磚，公司為您提供邁向成功的階梯。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，您也許會碰得頭破血流，但不經磨難，何以成才！在華為改變自己命運的方法，只有二個：一、努力奮鬥；二、做出良好的貢獻。

公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個剛開始振興的民族。只有背負著民族的希望，才能進行艱苦的搏擊，而無怨無悔。我們總有一天，會在世界舞台上佔有一席之地。但無論任何時候、無論任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事。不要做對不起家人、對不起同事、對不起您奮鬥的事業的人。要模範遵守所在國家法規與社會公德，要嚴格遵守公司的各項制度與管理規範。不合理的製度，只有修改以後才可以不遵守。任何人不能超越法律與制度，不貪污、不偷竊、不腐化。嚴於律己，幫助別人。

您有時會感到公司沒有您想像的公平。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，要承受得起做好事反受委屈。 “燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。沒有一定的承受能力，今後如何能做大樑？其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但絕不至於黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會升起，即使暫時還在地平線下。您有可能不理解公司而暫時離開，我們歡迎您回來。

世上有許多「欲速則不達」的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項業務精通是十分難的，您不必面面俱到地去努力，那樣更難。幹一行，愛一行，行行出狀元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的，努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機會偏愛踏實的工作者。

公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人當高階管理者。遵循循序漸進的原則，每一個環節對您的人生都有巨大的意義，您要十分認真地去對待現在手中的任何一件工作，十分認真地走好職業生涯的每一個台階。您要尊重您的直接領導，儘管您也有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不會尊重您。長江後浪總在推前浪。要有系統、有分析地提出您的建議，您是個有文化者，草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間。特別是新來者，不要下車伊始，動不動就哇啦哇啦。要深入、徹底地分析，找出一個環節的問題，找到解決的方法，踏實地一點一點去做，不要譁眾取寵。

為幫助員工不斷超越自我，公司建立了各種培訓中心，培訓很重要，它是貫徹公司戰略意圖、推動管理進步和培訓幹部的重要手段，是華為公司通往未來、通往明天的重要階梯。你們要充分利用這個“大平台”，努力學習先進的科學技術、管理技能、科學的思維方法和工作方法，培訓也是你們走向成功的階梯。當然您想獲得培訓，並不是沒有條件的。

物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。一個高新科技企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續發展，華為的文化就是奮鬥文化，它的所有文化的內涵，都來自世界的、來自各民族的、夥伴的……，甚至競爭對手的先進合理的部分。若說華為有沒有自己的核心文化，那就剩下奮鬥與犧牲精神算我們自己的吧！其實奮鬥與犧牲也是從別人那裡抄來的。有人問我，您形象化地描述一下華為文化是什麼。我也不能形像地描述什麼叫華為文化，我看了「可可西里」的電影，以及殘障人士表演的「千手觀音」後，我想他們的精神就叫華為文化吧！對一個新進員工來說，要融入華為文化需要一個艱苦過程，每一位員工都要積極主動、腳踏實地地在做實的過程中不斷去領悟華為文化的核心價值，從而認同直至消化接納華為的價值觀，使自己成為一個既認同華為文化，又能創造價值的華為人；只有每一批新員工都能儘早地接納和弘揚華為的文化，才能使華為文化生生不息。

華為文化的特徵就是服務文化，誰為誰服務的問題一定要解決。服務的涵義是很廣的，總的是為用戶服務，但具體來講，下一道工序就是用戶，就是您的「上帝」。您必須認真地對待每一道工序和每個使用者。任何時間，任何地點，華為都意味著高品質。希望您時刻牢記。

華為多年來鑄就的成就只有兩個字──誠信，誠信是生存之本、發展之源，誠信文化是公司最重要的無形資產。誠信也是每個員工最寶貴的財富。

業餘時間可安排一些休閒，但還是要有計劃地讀些書，不要搞不正當的娛樂活動，為了您成為一個高尚的人，望您自律。

我們不贊成您去指點江山，激揚文字。目前，在中國共產黨領導下，國家政治穩定、經濟繁榮，這為企業的發展提供了良好的社會環境，我們要十分珍惜。 21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機會，機不可失，時不再來。 “21世紀究竟屬於誰”，這個問題的實質是國力的較量，國際間的競爭歸根結底到底是在大企業和大企業之間進行。國家綜合國力的增強需要無數大企業組成的產業群去支撐。企業要長期保持在國際競爭中的優勢，唯一的辦法就是擁有自己的競爭力。如何提高企業的競爭力，文章就等你們來做了。

希望您加速磨煉，茁壯成長，我們將一起去托起明天的太陽。

02

新進員工180天培訓方案

在新進員工入職前180天裡，華為有什麼系統的員工培訓方法呢？

第1階段：新人入職，讓他知道來做什麼的（3~7天）

為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到以下七點：

1.為新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少於1分鐘）；

2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門裡的每一人，互相認識；

3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展策略等，並了解新人專業能力、家庭背景、職涯規劃與興趣與嗜好；

4.HR主管告訴新進員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；

5.直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門主管是誰；

6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），並給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裡；

7.讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。

重點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）

轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，以下提供五個關鍵方法：

1.帶領新進員工熟悉公司環境及各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；

2.最好將新進員工安排在老同事附近，方便觀察與指導；

3.及時觀察其情緒狀態，並做好及時調整，透過詢問發現其是否有壓力；

4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹、幹中學是新員工十分看重的；

5.對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4C、回饋技巧。

第3階段：讓新進員工接受挑戰性任務（31~60天）

在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新進員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1.知道新進員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；

2.多進行公司團隊活動，觀察其優點與能力，揚長提短；

3.犯了錯誤時給予改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其培養價值；

4.如果實在無法勝任當前職位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。

第4階段：讚美與鼓勵，建立互信關係（61~90天）

管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

1.當新進員工完成挑戰性任務，或有進步的地方及時給予讚美和獎勵，表揚鼓勵的及時性；

2.多種形式的讚美與鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；

3.向公司同事展示部屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性。

第5階段：讓新進員工融入團隊主動完成工作（91~120天）

對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後做出表揚和鼓勵；

2.對於激勵機制、團隊建立、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；

3.與新進員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；

4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。

第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）

當度過了前3個月，一般新進員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰。

當然也可以說是新進員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：

1.幫助部屬重新定位，讓部屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；

2.時時注意新下屬，當部屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個面向有敏感度；當部屬問到負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面正面的一面去解除他的問題，管理者的思考轉換；

3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大策略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；

4.當公司有什麼重大的事情或振奮人心的消息時，要引導大家分享。隨時隨地激勵下屬；

5.開始適度放權讓部屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。

第7階段：總結，制定發展計畫（180天）

6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

1.每季保證至少1~2次1小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；

2.績效面談要做到：明確目的，員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現。要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是回饋技巧）；

4.協助部屬訂定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢視目標的進度，協助他達成既定的目標；

5.為部屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給部屬評估一次；

6.給予部屬參加訓練的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。

第8階段：全方位專注於部屬成長（每一天）

度過了前90天，一般新進員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新進員工真正成為公司的一份子。

1.關注新部屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；

2.記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；

3.每月舉辦一次各種形式的團隊團體活動，增加團隊的凝聚力。

03

試用期員工綜合考核暫行管理辦法（範例）

第一章總則

【目的】

第一條：完善現有的考評體系，明確公司的價值導向，不斷增強公司的整體核心競爭力。

第二條：透過對試用期員工的考核溝通， 幫助他們盡快了解公司， 明確崗位需求，融入公司文化，並為決定新員工的去留及轉正定級提供依據。

【適用範圍】

第三條：本製度適用於公司本部、 駐外機構及事業部的所有試用期員工。

【定義】

第四條：試用期是指在勞動契約期限內所規定的一個階段的試用時間。在此期間雇主進一步檢視被錄用的員工是否真正符合聘用條件， 能否適應公司要求及工作需求。同樣，勞工也可進一步了解雇主的工作條件是否符合招募時所提供的情況，自己能否適合或勝任所承擔的工作， 從而決定是否繼續維持勞動關係。試用期一般為三至六個月， 最長不超過六個月。公司規定的試用期是指員工結束大隊、中隊訓練後，在崗工作三個月的考察期，最多不超過六個月（含訓練時間）。

【基本原則】

第五條：實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，定量與定性結合，強調以數據和事實說話。

第六條：區別對待原則：相對於正式員工的績效改善考核而言， 對於試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況、勞動態度和工作績效做全面的評價。

第七條：考、評結合原則：對於試用期員工的考核，以日常的月度考核與試用期結束的期終評議相結合的方法進行綜合評價，力求客觀、公正、全面。

第八條：效率優先原則：對於考核結果證明不符合錄用條件或能力明顯不適應工作需求、工作缺乏責任感和主動性的員工要及時按規定中止試用期， 解除勞動合約。管理者未依公司規定而隨意辭退員工或符合公司辭退條件而未及時提出辭退建議，致使造成不良後果或不良影響的，相關人員要承擔相應責任。

第二章考核形式、週期及內容

【考核形式、週期】

第九條：試用期員工的考核分月度考核和試用期結束的期終評審兩種形式。每月考核每月進行一次；期終評議原則上在試用期結束時透過筆試、答辯等方法進行。

【考核內容】

第十條：試用期員工每月考核要素分為工作態度、 作業能力、工作績效三大項。

1.工作態度：包括責任感、合作性、主動性、紀律性、自我提升的熱情、基本行為準則等內容。

2、作業能力：主要指業務能力，含：學習接受能力、解決問題能力、應用創造力、協調能力等職務必備的能力。

3.工作績效：員工是否能準時保質保量地完成所佈置的工作或學習任務，並達成每月的改善目標。

第十一條：期終評議結合職務標準， 全面考評員工試用期間的任職資格：品德、素質、能力（應知應會）、績效、經驗。

具體實施辦法及考核用表可由各幹部部（處）依具體情況設定。

第三章相關責任

【考核責任】

第十二條：思想導師、主管和員工共同承擔考核責任，原則上思想導師為一級考核者，對考核結果的公正、合理性負責；員工的主管為二級考核者；對考核結果負有監督、指導責任。若二級考核者修改了一級考核者的考核結果，應向一級考核者回饋，共同協商決定。

【反饋責任】

第十三條：一級考核者或主要考核責任人必須就考核結果向被考核者進行正式的面對面的回饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同製定下一步學習/ 工作目標或改進計劃。 回饋是雙向的， 考核者應注意留出充足的時間讓被考核者發表意見。考核者與被考核者都負有對考核結果回饋、溝通的責任。

【投訴責任】

第十四條：回饋時，被考核者無論認不認可考核結果，都須在考核表上簽字。簽名僅代表知曉考核結果，不一定代表認可。

第十五條：被考核者如果不認同考核者對自己的考核結果， 在與考核者溝通後仍不能達成共識，可向考核者的上級主管、幹部部（處）或人力資源部投訴。投訴的受理者需在受理日起10個工作天內處理，並將處理意見回饋給投訴人。

第四章操作程序

【操作程序】

第十六條：試用期員工綜合考核操作步驟如下：

第五章考核的準備及結果應用

【考核資訊準備】

第十七條：思想導師、主管綜合各方面收集到的考核信息，客觀公正地評估員工，資訊來源一般有以下幾種：

1、主管記錄員工工作過程中的關鍵行為或事件。

2、員工的歷次訓練記錄。

3、員工定期工作總結及日常報告資料。

4、同一團隊成員的評價意見或證明資料。

5、相關部門或個人的回饋意見或證明資料。

6.主管與員工溝通過程中累積的相關資訊。

【考核結果】

第十八條：不論是月度考核、期終評議或綜合評定，其考核結果都包含評語和等級（ A、B、C、D）兩部分。

第十九條：考核等級（ A、B、C、D）的定義如下：

A：傑出。相對於試用期員工而言，各方面都表現突出，尤其是工作績效方面，遠遠超出對試用期員工的要求。

B：良好。各方面超過對試用期員工的目標要求。

C：合格。達到或基本達到試用期員工的基本要求。

D：不合格。達不到試用期員工的基本要求。

【月度考核與期終評審的關係】

第二十條：綜合月考核與期終評議結果決定員工的轉正（提前轉正、正常轉正、延期轉正）、定級與辭退。

1.試用期員工連續兩個月得「 D」者，原則上取消試用資格，不再參加期終評議。

2、連​​續兩個月得“ A”，且業績突出者，可由部門安排，提前參加期終評議。評議“傑出者”，由部門提出申請，報人力資源部批准後，可給予提前轉正定級。

3.其他情況原則上要求參加試用期結束時的期終評議。根據期終評議和月度考核兩方面成績決定其轉正定級。

【轉正】

第二十一條：試用期員工的轉正除第二十條規定的提前轉正、 提前辭退外， 其他主要看其綜合評定結果。

1.綜合評定為「 D」者，原則上取消試用資格，公司不再聘用。

2.綜合評定為「 C」者，依實際情況，給予正常轉正或延遲轉正。延期轉正者依時限內的工作表現重新評價，評價內容及程序同上述相關條例。

3.綜合評定為A、B者，公司給予正常轉正。

【定級】

第二十二條：試用期員工的職位及薪資等級的決定主要依據對其任職資格的評定結果，參照公司職位說明書、職位及薪酬等級對應表，及相應的任職資格標準及管理辦法。

第六章附則

【解釋、修訂和廢止】

第二十三條：本暫行辦法的解釋、修訂和廢止權歸人力資源管理部。

04

新進員工導師制培養及管理辦法（例）

一、目的

為了使新進員工管理規範化和有據可依，特製定本辦法；並以此作為公司《試用期員工綜合考核實施暫行辦法》的補充文件，指導新員工管理工作的具體實施。

二、適用範圍

本辦法適用於所有新進員工。新進員工的管理前三個月為輔導期，同時也是新進員工的試用期，試用期是對新招員工而言，一般為三至六個月，最長不超過六個月；後三個月為追蹤期。具體適用範圍的規定請參閱相關的製度和實施細則。

三、指導思想及宗旨

為了讓新進員工盡快熟悉工作環境，盡快融入華為文化，順利度過崗前磨合期，本辦法將包括一系列相關的製度和管理規定，由幹部處根據情況的變化作相應的補充和修訂。

四、新進員工考核

新進員工在輔導期間內的考核以月度PBC為主。對於內部調配進來的員工，條件成熟時可直接採用季度PBC考核；而新招進來的員工在試用期期間只填寫月度PBC，並進行相應考核。具體考核方法請見《管理工程部績效改善考核實施辦法》。

五、思想導師制

思想導師制度是經過實踐證明行之有效的人才培育方式。它一方面幫助新進員工盡快融入華為文化氛圍、熟悉管理工程部工作環境和工作流程，順利接手工作、進入角色；另一方面，也為公司培養一批訓練有素，既是業務骨幹、又具備組織領導才能的後備幹部隊伍。

管理工程部幹部負責思想導師的管理工作，包括指導及檢查相關工作、資格審查、激勵、新進員工實習結束後的評估等。

1.導​​師任職要求

（1）部門業務骨幹或主管，業務聯繫緊密，工作接觸多，有能力對新員工進行業務方面的指導。

（2）認同華為文化，責任感強，心態好，思想作風正派，樂於助人，有能力對新員工進行思想引導。

（3）有較強的計畫、組織、管理、溝通能力，善於引導與激勵。有能力為新進員工訂定合理的規劃、安排相應的工作任務。

2、導師職責

（1）在思想上給予引導和幫助，引導新員工認同並儘快融入華為文化，嚴格遵守公司製定的各項規章制度。主動了解並幫助新進員工解決工作、學習、生活等方面的困難，使其盡快安定思想，融入工作群體。

（2）透過制訂培養計畫（內容包括為新進員工安排學習和工作的內容），對新員工進行業務指導並傳授工作經驗、工作方法，提升新員工的工作技能。應注意安排新進員工邊幹邊學，工作量要飽滿。

（3）對需要轉正答辯的新進員工進行輔導，幫助其通過答辯。

3.導師制實施過程與方法

（1）確定導師：新員工進部門第一天，由其所在部門主管從思想導師資源池挑選並指定思想導師，同時回饋給幹部部備案。為確保效果，原則上一位導師同時所帶新進員工不應超過兩位。

（2）訂訂新進員工培養目標和每月工作計畫：導師被確認後，應盡快與新員工認真溝通，了解其專業知識結構，根據本部門需要和新員工實際情況，與部門主管協商共同為其製定詳細計劃。三天內以月度PBC的形式明確出新員工培養目標；在第一個月內應使新員工明晰其工作定位及職責。培養計畫一式三份，思想導師、新進員工和幹部各一份。

（3）進行輔導與溝通：導師在輔導期內對新員工進行指導， 一般每週至少應正式溝通一次，其他可在工作之餘進行非正式溝通，指出其優點和需改進的地方，幫助其進步。溝通的情況、反映的問題要有對應的記錄。

（4）總結與考核：每個計劃月度末，導師和新員工要對計劃實施情況進行總結，導師和主管要對新員工進行月度考核，考核責任人必須就考核結果向被考核者進行正式的面對面回饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，並共同製定下月度PBC。

（5）輔導期結束後，導師和幹部處要在之後三個月的追蹤期內對新員工的工作情況進行追蹤檢查。

（6）新進員工輔導的工作量、效果等將作為對思想導師季度績效評價的參考依據之一。

（7）幹部處每半年組織評選優秀思想導師，並頒發榮譽獎。思想導師的獲獎條件必須是其所引導的新員工有相對明顯的進步和成長。

六、總裁溝通制

幹部負責組織新進員工與管理工程部總裁副總裁的溝通會議，根據新進員工人數靈活安排，原則上每位新進員工至少參加一次與部門總裁的溝通會議。

七、新進員工轉正實施細則

1.目的：為加強試用期新進員工的考核管理，試用期員工的考核分月度考核和試用期結束的期終評審兩種形式。每月考核每月進行一次，期終評議原則上在試用期結束時透過筆試、答辯等方法進行，管理工程部期終評審採用答辯考核的方法。轉正答辯同時也是對新進員工的一種二次選拔的過程。

2、轉正申請：

（1）綜合月考核與期終評議結果決定員工的轉正（提前轉正、正常轉正、延期轉正）、定級與辭退。試用期員工連續兩個月得“D”者，原則上取消試用資格，不再參加轉正答辯；連續兩個月得“A”，且業績突出者，可由部門安排，提前參加轉正答辯。

（2）申請時先由本人填寫《新進員工轉正答辯申請表》，就其在試用期內的業績、工作技能的提高、勞動態度等方面進行總結，並可就個人特長及團隊建設發表看法。上述內容將作為答辯時的主要陳述，新進員工據此回答評審的提問。思想導師應根據新員工的工作計畫和總結，指導新員工填寫申請表。

（3）新進員工將填寫完整的《新進員工轉正答辯申請表》，交由其思想導師和直接主管簽寫意見並提交幹部處，由幹部處批准答辯申請。

3、轉正答辯：

（1）轉正答辯評審委員會：各業務部門成立新員工轉正答辯評審委員會，該員工所在部門的評審委員不少於三名（原則上由部門主管、管理部主任、直接主管組成），評審委員會主席由部門主管擔任，幹部相關人員參加評審委員。

（2）參加答辯會人員：申請轉正的新進員工、思想導師、評審委員會成員。

（3）整個答辯過程包括新進員工陳述、評審提問及評審三部分。

（4）答辯會的組織：答辯申請經幹部處批准後，新員工所在部門負責組織答辯評審會議，幹部處相關人員參加並將答辯資料及結果備案。

4、轉正申報：

（1）新進員工通過答辯後，由其所在部門會同幹部處，根據該員工在試用期的考評及答辯結果，為符合轉正條件者填寫《新員工薪資轉正定級申報表》，上報人力資源管理部審批。

（2）對試用期內表現較差，或未通過答辯，不符合轉正條件的新員工，應依實際情況適當延長其試用期或末位淘汰。

八、附則

本辦法自正式簽發日起開始執行，凡以前所發文件與本規定不符以本規定為準。本規定解釋及修訂權屬幹部處。

來源：藍血研究