近日，在美國投行摩根大通於上海舉行的第二十屆全球中國峰會上，阿里巴巴集團聯合創始人、董事局主席蔡崇信與摩根大通北亞區董事長兼大中華區投資銀行業務副主席關金星（Kam Shing Kwang）進行了一場精彩對話。蔡崇信深入分享了他對公司未來發展的見解，尤其是在人工智慧領域的投資和公司治理方面的變革。

核心內容如下：

1． 關於對人工智慧的看法

培養一個優秀人才需要漫長的過程，但人類僅僅花了三四年的時間，就讓大語言模型在知識和某些數學計算方面達到了與人類相當的水平，甚至在某些方面達到了博士生的水平。

2． 關於在人工智慧領域的參與

阿里巴巴是全球少數同時擁有強大人工智慧和領先雲端運算業務的公司之一。雖然微軟與OpenAI建立了緊密的合作，但兩者的獨立地位意味著他們未來極有可能會分道揚鑣。

3． 關於多元化投資

人工智慧是一個至關重要的領域，不能只依賴單一路徑。面對選擇時，我們要勇於嘗試不同的道路，透過多元化的投資來分散風險。

4． 關於管理層重組

蔡崇信表示，我們希望確保公司的決策可以更加迅速、高效，因此我們賦予了更多業務團隊主管自主權。透過權力下放，讓業務部門和年輕員工擁有更多決策權，以緩解CEO的工作壓力。

蔡崇信提到，自去年9月接任董事長以來，他推行了一系列變革措施：「我們進行了一系列人事調整，透過權力下放，讓業務部門和年輕員工擁有更多決策權。」他強調，這些變革旨在確保公司決策更加迅速、有效率。

在談到公司的核心業務時，蔡崇信明確表示：「阿里巴巴的目標更加明確和專注。現在的阿里巴巴向員工傳達的內部訊息是：我們將專注於兩大核心業務：電子商務和雲端運算。」他進一步闡釋了公司如何釐清核心業務與策略性支援業務的區別，並根據實際情況進行調整和優化。

蔡崇信在討論人工智慧時，用教育孩子的比喻來說明大語言模型的發展：「如果我們從教育孩子的角度來理解人工智慧和機器智慧的訓練，就會意識到，培養一個優秀人才需要漫長的過程——從小學到大學畢業通常需要十幾年甚至更久，但人類僅僅用三四年的時間就讓大語言模型在某些方面達到了和人類相當的水平。人工智慧領域的投資，包括對其他大語言模式的策略性投資，以及公司如何利用雲端運算資源來促進AI技術的發展。

蔡崇信補充稱，阿里巴巴是全球少數幾個同時擁有強大人工智慧和領先雲端運算業務的公司之一。 AI 和雲端運算的緊密結合非常重要，因為任何使用AI 技術服務的人都離不開強大的雲端運算能力的支援。他還表示：“雖然微軟與OpenAI建立了緊密的合作，但兩者的獨立地位意味著他們未來極有可能會分道揚鑣。 ”

「作為一家科技公司，我們深信人工智慧將持續進步，變得越來越聰明。」蔡崇信稱，「人工智慧是一個至關重要的領域，不能只依賴單一路徑。這讓我想起了尤吉貝拉（Yogi Berra ）的一句名言。

蔡崇信對股東表示，阿里巴巴將保持對核心業務的高度專注，並尋求退出非核心業務：「我們非常清楚哪些事至關重要。因此，我們不會在不必要的事務上浪費資源。」他還提到，公司已經出售了部分非核心金融資產，並公佈了特別股息。

蔡崇信分享了他的領導風格演變：「與15年前相比，我現在的工作更具策略性，它要求我為公司製定明確的發展方向。」他強調了賦予團隊自主權的重要性，並表示相信員工能夠充分發揮他們的才華和潛力。

蔡崇信與主持人的對話節選

主持人：我想對於蔡崇信無需過多介紹，能與他對話我深感榮幸。記得2005年，馬雲在第一屆高峰會發表了精彩演講。二十年後的今天，我們同樣有幸邀請到了蔡先生。

自去年9月接任阿里巴巴董事長以來，你對管理階層進行了全面的重組，並推行了一系列變革。能否與我們分享這些變革背後的理念或思考？特別是你將如何激發阿里巴巴持續成長的創新精神，這種精神曾推動阿里巴巴從服務中國小企業的市場起步，發展到如今擁有超過十億消費者的跨國科技巨頭。同時也有聲音認為，在最近一年的重組中，這種創新精神已減弱。

蔡崇信：一年前，阿里決定進行重大重組。主要的考量是希望確保公司的決策可以更加迅速、高效，因此我們賦予了更多業務團隊主管自主權。畢竟，讓一個集團CEO每天做出上百個決策是不切實際的。

我們進行了一系列人事調整，透過權力下放，讓業務部門和年輕員工擁有更多決策權，以緩解CEO的工作壓力，我現在的職位便是此次調整的產物。

令人欣慰的是，我現在與一位比我年輕許多的CEO共事，他就是負責日常營運的吳泳銘。他在公司內部享有極高的威望。當年，我們曾一起在一處公寓裡打拼，他參與了淘寶、支付寶等主要平台的開發，也參與了這些平台的貨幣化技術工作，是個非常有能力的領導者。

在這個新的架構下，阿里巴巴的目標更加明確和專注。現在的阿里巴巴向員工傳達的內部訊息是：我們將專注於兩大核心業務：電子商務和雲端運算。當然，除了這兩大核心業務，我們還有很多具有戰略意義的業務。在這個過程中，我們已經釐清了哪些是核心業務，哪些是策略性的支援業務，以及哪些是非核心業務或金融投資。我們會根據實際情況，逐步對這些業務進行調整和最佳化。

比如說，我們透過餓了麼平台開展了外送業務。外送配送不是我們的核心業務，但對我們來說具有非常高的策略價值。因為它建立起來的即時配送基礎設施，不僅可以用來送餐，還可以用來送藥、送花、送水果等容易腐爛的物品。

主持人：在本次高峰會的討論中，人工智慧成為了核心議題，而阿里巴巴在生成式人工智慧領域也展現了正面的投資態勢。未來幾年人工智慧將在全球扮演怎樣的角色？

蔡崇信：對我這個非人工智慧領域的人來說，坐在這裡談論它就像是班門弄斧。但既然您問到了，我就嘗試從門外漢的角度來談談我的看法：人工智慧的發展，尤其是大語言模型，就像是在模擬人腦的思維過程，試圖達到或接近人類的智能水平。

這一過程猶如教育孩子。想像一下，我們將孩子送入小學、初中、高中，直至大學，他們最終可能獲得博士學位，甚至多個領域的博士學位，這正是大語言模型競賽的實質。當人們競相展示各自的大語言模型時，他們其實是在說：“我有一個擁有三個博士學位的’孩子’，他對生物學、數學、心理學等領域都非常精通。”

關鍵在於，如果從教育孩子的角度來理解人工智慧的訓練，就會意識到培養一個優秀人才需要漫長的過程——從小學到大學畢業通常需要十幾年甚至更久，有時“孩子們”還可能繼續深造，攻讀研究生、博士學位。

令人驚訝的是，我們僅僅花了三四年的時間，就讓大語言模型在知識和某些數學計算方面達到了與人類相當的水平，甚至在某些方面達到了博士生的水平。這種進步的速度之快令我感到害怕，又讓人覺得不可思議。

阿里巴巴在人工智慧領域有幾種不同的參與方式。

首先，作為一家科技公司，我們深信人工智慧將持續進步，變得越來越聰明。目前，很多人都在談論，通用人工智慧（AGI）達到通用智慧的理想狀態取決於對AGI的不同定義，但未來的某一天，我們必將擁有具備AGI特性的機器。這些機器在某些方面可能會超越人類，例如物理學研究等。當然，這些機器也有它們的局限性，例如在社交方面，你無法讓AI在一天內交10個朋友。所以AI依舊無法完全取代人類進行工作，只能作為推手幫助人們提升工作效率。

透過不斷增加資料資源和運算能力，大語言模型在效能上的提升將呈現超線性的成長趨勢。數據之於機器，就如同食物和書籍之於人類，是成長進步的關鍵。

阿里巴巴是全球少數同時擁有強大人工智慧和領先雲端運算業務的公司之一。這種結合為我們帶來了巨大的競爭優勢。如果深入剖析產業格局，會發現雖然微軟與OpenAI建立了緊密的合作，但兩者的獨立地位意味著他們未來極有可能會分道揚鑣。

微軟其實並未擁有自主的人工智慧開發能力，他們基本上將這項工作外包給了OpenAI；而亞馬遜在雲端運算領域雖有所建樹，卻缺乏自主研發的大語言模型；Meta儘管推出了開源的大語言模式Llama，但在雲端運算方面尚未建立起堅實基礎。

唯一一家在雲端運算和人工智慧領域都具備競爭力的美國公司是谷歌，但它在這兩項業務中的排名均為第三，所以我認為谷歌某些領域無法與OpenAI匹敵。阿里巴巴堅信，在多個垂直領域中運用人工智慧技術至關重要。以電子商務為例，透過人工智慧，能夠更精準地向消費者推薦產品。例如，在虛擬試衣間體驗中，人工智慧能模擬出衣物在顧客身上的效果，判斷衣物是否適合。

而且人工智慧還可以作為個人助理，提供及時且貼心的服務。這些在電子商務中的人工智慧應用案例充分展示了其巨大的潛力和優勢。透過這些方式，阿里巴巴深入參與並致力於人工智慧的發展，因為我們堅信它將為未來帶來更多可能性。這正是我們全力以赴投入人工智慧領域的原因。

主持人：除了阿里巴巴自主研發的大語言模式外，你們還對另外五個大語言模式進行了策略性投資。你們是否看到了這些模型之間的綜效，又是如何評估這些投資的？

蔡崇信：大語言模式之間的綜效是顯而易見的。這些模型在利用我們的雲端運算資源時，會促進我們雲端業務的進一步發展。同時這也是一種對沖策略。在過去的25年裡，我們深刻意識到，在選擇專有模型、開源模型或投資其他模型時分散風險的重要性。

人工智慧是一個至關重要的領域，不能只依賴單一路徑。這讓我想起了約吉·貝拉（Yogi Berra）的名言：「當你站在人生的岔路口時，只管勇敢地前行。」雖然這句話咋聽起來可能有些讓人費解，但其背後的意思是，面對選擇時，我們要勇於嘗試不同的道路，透過多元化的投資來分散風險。

主持人：在阿里的這些年，您的領導風格是如何逐漸演變的呢？同時您能否與我們分享您對阿里巴巴未來的展望？

蔡崇信：身為集團管理團隊的核心成員，我與執行長一同決策如何合理分配公司資源，這不僅涉及資金的調配，更包括人員的安排，例如決定由誰來負責各部門的營運工作。一旦這些決策得以確定，作為公司的高階管理者，我就會盡我所能確保這些資源能夠得到最大化的利用，以滿足公司發展的需要。

這涉及建立一個高效協作的團隊，我不僅要負責選拔業務部門的首席執行官，更要確保他們的直接下屬也具備出色的能力和素質。在團隊建立的過程中，我也會積極協助他們進行人才的招募，確保每個關鍵職位都能找到最適合的人選。同時，我也會制定合理的激勵計劃，將個人的經濟利益與公司的整體績效緊密地連結在一起。在製定這些計畫的過程中，我會全面考慮資本資源的配置問題，以確保公司能達到持續、穩定的發展。

與15年前相比，我現在的工作更具策略性，它要求我為公司設定明確的發展方向。我深知只有讓員工充分發揮他們的才華和潛力，公司才能持續取得新的進步和突破。

因此，我會盡可能地賦予執行長們和營運團隊更多的自主權和決策權，讓他們能夠在第一線工作中根據實際情況做出最合理的選擇。因為他們身處一線，最接近我們的使用者和客戶，他們理應成為這些決策的主導者，而不是我。