1.6 萬字大眾集團CEO 迪斯訪談實錄：全球最大車企如何抓住汽車四化浪潮？大眾集團CEO 迪斯給出了答案。日前，美國知名科技媒體The Verge 與迪斯進行了一場深度對話，著重探討了大眾集團在汽車四化新時代的發展思路與路徑。

在31 個問題中，迪斯首先用了大量篇幅強調軟件的重要性。

他指出，大眾集團過去用多品牌共享平台的策略實現了規模經濟。而進入智能電動汽車時代後仍將延續這一打法，只不過共享的除了車型平台外還有軟件平台，後者還將為規模經濟提供新的可能。

“（汽車）差異化、競爭力和客戶體驗的90% 將取決於軟件。現在我仍然相信設計、性能、品牌形象和營銷都將發揮作用，但軟件在整合中才真正占主導地位。能夠在不同屬性中整合軟件是具有決定性的。”迪斯說道。

迪斯的觀點很明確，就是說未來智能電動汽車90% 的競爭力都聚焦在軟件層面。毫無疑問，這是一個天翻地覆般的大變化。

但他同時也強調，目前沒有一家公司能在軟件和硬件上都做到最好。因為有些能力是分佈在Tier1 和Tier2 各級供應商之中的。因此大眾集團目前正在努力實現垂直整合，以達到兩者皆強的目標。

迪斯還說道，大眾集團要直面客戶，直接跟客戶進行溝通。未來，大眾集團既是一家硬件公司，也是一家軟件公司，還要是一家服務型公司。

具體業務層面，迪斯表示大眾集團會持續加大對軟件業務的關注度，像是自動駕駛、操作系統，甚至是導航定位等軟件都要掌握在自己手中。

談起電動化時，迪斯表示，發展電動車的基礎是改變能源結構。如果一個國家的能源結構還是煤炭為主，那麼顯然不適合發展電動汽車。而即使不是煤炭而是乙醇等其他能源，同樣不適合—— 他們還需要內燃機。

這就是說，電動汽車產業的競爭，本質上是國家之間能源結構的競爭，而非表面上看到的車企之間的競爭。

“歐洲的電動車很難競爭過這麼低的柴油價格（代指油車）。”迪斯說道。

迪斯也談到了大眾集團要大規模佈局充電網絡和電芯業務。前者既是服務自家電動車隊的一個手段，也是參與未來能源革命的重要資產。後者則是保證電動汽車供應鏈穩定可靠的關鍵。

此外，The Verge 還和迪斯探討了關於迷你巴士ID.BUZZ、汽車缺芯、軟件授權、無人駕駛，以及迪斯個人的座駕等問題。迪斯的回答都是非常誠懇直接，可以說是乾貨十足，以下為本次採訪的全文編譯。

在全球汽車產業，迪斯既是一個擁有真知灼見和長远战略思考的智者，也是一位不折不扣的勇士。

面對全球汽車產業的風雲突變，他冒著下台的風險、頂著工會和監事會的壓力全力推動大眾集團轉型，全面擁抱軟件、擁抱智能電動汽車。

在其他老牌車企仍然搖擺不定，或者用油改電車型進行試水之時，大眾集團已經形成了由大眾ID.、奧迪e-tron 系列組成的產品矩陣。

縱觀2021 年，在競爭激烈的中國電動汽車市場，自主品牌一統河山，而大眾品牌則是唯一一個能打的海外品牌—— 南北大眾兩款ID.4，加起來也能夠月銷過萬了。

這正是迪斯前幾年大力推動改革的成績。

迪斯激進的改革計劃影響了傳統油車業務的利益，因而他也與工會和監事會產生了激烈衝突。在過去1~2 年裡，大眾集團內部出現了一系列高管變動（迪斯的高管被換掉），迪斯本人雖然還是集團CEO，但實際上麾下也只剩下一個軟件部門。

但他仍然不屈不撓，持續為集團的改革和軟件業務發展而奔走呼喊，堪稱勇士。

在兩年前的法蘭克福車展上，車東西也受邀與迪斯進行了面對面地交流，迪斯詳細向我們講述了大眾集團的轉型策略，可參考此前報導《車東西德國六問大眾集團CEO：大像這樣在鋼絲上跳舞！》

最後，願迪斯能夠和所有從事智能電動汽車的奮鬥者們一起，推動新時代加速到來！

大眾集團走規模化路線軟件將提供新機會

Nilay Patel：赫伯特・迪斯，你是大眾汽車集團的CEO。歡迎來到Decoder。

迪斯：謝謝你Nilay，我很高興來到這裡。謝謝你給我這個機會。我期待你的問題。

1、Nilay Patel：我們有很多事情要討論，大眾汽車剛剛宣布，Microbus 將以電動車的形式回歸。我看到了一些大眾在CES 發布的照片，這款車看起來非常令人興奮。Microbus 顯然是一款傳奇的汽車。我認為消費者也期待這款新車。

大眾集團剛剛進行了一些重組。你剛剛接管CARIAD 軟件公司，很期待您的領導。實際上，我想從最基本的地方開始提問，大眾集團是一個龐大的車企，為許多企業和市場提供服務，是一家老牌企業。我覺得人們可能不熟悉大眾的運作方式，我想問您大眾集團的結構是怎樣的？

迪斯：我們有點像一個品牌的聯合體。大眾汽車集團在批量製造領域擁有斯柯達、西亞特和大眾等全球品牌。高端品牌奧迪、賓利和蘭博基尼也屬於大眾汽車集團。此外，最頂級的跑車品牌保時捷也屬於大眾集團。然後我們還有卡車，Scania（斯堪尼亞）和MANs（曼恩）的業務完全不同，但都與運輸有關。另外我們也有幾個服務公司，大眾集團剛剛收購一家汽車租賃公司——Car Sharing（汽車共享）。

正如你說的，大眾集團很龐大，也很複雜，但我認為這也是大眾集團未來轉型成功的一個良好設置。我們有一定的規模、技術和國民熟知的品牌。至於我們未來經營集團的方式，我可以說大眾集團有相當獨立的品牌集團。銷量是由大眾汽車品牌領導，所有高端品牌都由奧迪領導，而保時捷基本上是獨立的。在客戶方面，各個品牌都是獨立的，而在技術上，各個品牌都共享硬件和軟件平台。此外我們還共享移動服務和金融，這就是我們利用規模經濟的方式。

2、Nilay Patel：我在節目中經常聽車企CEO 們談到您，您有一個品牌之家，希望所有的品牌都有差異化，在細分市場上運營，無論是量產車、高端車型還是跑車。您會從集中平台和軟件中獲得規模經濟。您曾經說過，大眾集團將只有幾個基本的汽車平台，而這些平台將由大眾的汽車品牌以各種方式表現出來。這個想法聽起來很好，但執行顯然是非常困難的。如果大眾對ID.4 平台的需求與奧迪不同，您會如何做決定？

▲ 大眾ID.系列

迪斯：我們現在在平台方面已經相當成功，因為它們確實被廣泛使用。除保時捷外，所有的量產品牌，包括奧迪都在使用MQB 平台。MQB 是一個通用的平台，從印度、拉丁美洲、中國再到歐洲，大眾集團在世界各地都在使用這個平台。這會帶來一種好處，因為我們可以以最佳的價格提供最好的平台技術。現在我們進入了下一階段，有了MEB（電動汽車）平台。

世界正在向電動化轉型，在這個時代，引擎不會有太大的差異，但性能上仍然會有不同，電動汽車有後輪驅動、前輪驅動和全輪驅動，電池的尺寸也不同。但當涉及到電動裝置或此類的轉換器時，與內燃機車型相比，電動汽車的相似性更多。這就是我們認為硬件差異化在未來可能會減少的原因。

這也是我們從競爭中看到的，我們都有一個類似的底板電池，可以適用於大量的汽車。電動汽車的設計也非常相似，都是後輪或前輪電驅動。而大眾集團的品牌目前在800V 和400V 的充電技術之間有一定的區別，保時捷和奧迪正在使用800V 的電動平台，大眾品牌和其他量產品牌使用的是400V 的電池。

這就是為什麼我們認為在一個完全電動的未來，只需一個平台就能適用全部的車型。我想強調這個平台將是一個差異化的平台，可以支持85 千瓦到800 千瓦的充電技術，之後最高功率可以達到1000 千瓦。

不僅平台可以規模化使用，大眾集團的軟件平台也是如此。如果你今天開著奧迪、保時捷或是大眾品牌的汽車，可能會發現這些車型有不同的硬件和軟件。但其實這沒有必要…… 軟件為規模經濟提供了一個巨大的機會，但仍然允許品牌差異化。

大眾集團將提供廣泛的產品，但基本的軟件棧可以很相似。在汽車領域，軟件是相對昂貴的。我們認為如果大眾為所有品牌建立共同的基本軟件，也會在軟件方面變得非常有競爭力，這正是我們成立CARIAD 的原因。從我們購買嵌入式系統的軟件到我們自己的軟件棧，各個品牌有自由使用一些工具來做具體的區分，比如運動性和舒適性的不同使用案例。我們已經為這個全新世界做好了準備，而在這個世界，規模經濟可能會比在內燃機時代發揮更大作用。雖然電動汽車的差異化可能會更加困難，但通過軟件，這將是非常可能的。

另外，目前奧迪和保時捷品牌在共享800V 的電氣化平台，保時捷Taycan 和奧迪GT 在觀念上、群體和細分市場上都有很大的不同。我認為電動化的世界會存在大量的差異化和規模經濟。

3、Nilay Patel：我想就這個問題深入討論一下，你掌管著一家巨大的集團，有很多不同種類的決定要做。你是如何做決定的？你的決策框架是什麼？

迪斯：我的生活經驗告訴我，通常情況下最好的知識就在會議室裡，所以我總是在尋找不同的意見，以獲得各種見解以供討論，從而做出正確的決定。那些往往一拍腦門做決定的經歷我也有過—— 但往往是錯誤的。我相信良好的團隊決策，相信各抒己見，這真的很有效。

4、Nilay Patel：另一個問題是我主要採訪美國的CEO，美國的CEO 尤其是創始人CEO 被賦予了大量的行政權力，他們傾向於經營公司，也許他們做出了很多出於直覺的決定。大眾汽車集團是一家歐洲公司，有一個很大的監事會，工會在該董事會中有很多席位。你能解釋一下這是怎麼回事嗎？工會是否限制了你作為CEO 在變革中的權力？對於我們的觀眾來說，這種設置與任何一家美國公司都非常不同。

迪斯：是的，這很複雜。需要大量的協調和討論。工會不允許隨意作出決定，你必須為你的決定辯護，為了未來的共同利益。你必須與財務聽眾交談，並說服他們你想經營一個企業，因此你不能作出大量出於直覺的決定。即使你作了這樣的決定，但隨後必須證明你是正確的。在任何商業模式中，你必須解釋你的故事，必須解釋為什麼你帶著這些人。

大眾汽車集團更複雜，那裡的所有權是相當特別的。因為有幾個品牌是相當異質的。保時捷與斯柯達品牌完全不同。斯堪尼亞的商用車品牌與乘用車完全不同。這是一項複雜的任務，但也有進展。我們認為大眾轉型相當迅速，五年前大眾就決定採用純電動的平台。一些同行現在也得出了這個結論。我們有來自現有業務的強大現金流，也正在持續投資。我們現在已經在軟件方面投資了幾十億（歐元），也已經收購了一家汽車租賃公司。

我們已經在轉型上進行了大量的投資，金額比很多競爭對手都多。但我們不得不承認，那些有創始人執掌的公司會更快。

這對我們來說是一個新挑戰，我們必須重新思考流程、組織。我們必須作出很多改進以保持競爭力。

5、Nilay Patel：我能想到的一個具體的創始人汽車公司是特斯拉。顯然，硬件和軟件的緊密結合是特斯拉的巨大優勢。即使在芯片短缺的情況下，特斯拉也能根據現有的芯片作出更換芯片或重寫軟件的舉措，這幾乎是其他汽車公司無法做到的。

迪斯：不是的。（針對缺芯問題）我們也在不斷地調整舉措，但你必須想像我們要復雜得多。大眾集團供應鏈眾多，這使我們—— 甚至是平台戰略—— 更容易受到影響。但我們也已經重新做了一些設計，我們速度有點太慢，這點我同意。

汽車的未來在軟件2030 年去掉方向盤

6、Nilay Patel：您最近接管了軟件部門CARIAD。我相信您所說的關於汽車的未來，大眾之後會有滑板平台，電池和電機以及各種配置會在尺寸和性能上不斷調整。在這之上，你可以分層進行工業設計，分層進行用戶體驗。用戶體驗不是一個硬件問題，而是一個軟件問題，而這個問題是非常具有挑戰性的。現在軟件實際上是汽車工程問題。我們如何擁有所有的組件，使它們相互匹配？我們如何整合它們？我們如何建立一個引人注目的用戶體驗？我們如何提供軟件更新？當你把汽車變成一台電腦，你就會面臨電腦的問題。如果軟件就是未來，為什麼CARIAD 是大眾汽車集團的一個部門而不是大眾汽車集團本身？

迪斯：這取決於你怎麼稱呼它，我想說這是大眾汽車集團。我認為你的判斷是完全正確的。（汽車）的差異化、競爭力和客戶體驗的90% 將取決於軟件。現在我仍然相信設計、性能、品牌形象和營銷都將發揮作用，但軟件在整合中才真正占主導地位。能夠在不同屬性中整合軟件是具有決定性的。

這是一項非常困難的任務，因為它很複雜，所以這也是不太容易複製的東西。今天的汽車已經比智能手機複雜10 倍了，它的代碼行數是智能手機的10 倍，標準是極其不同的。如果你考慮制動或轉向，你必須建立冗餘，然後使各個部分相互連接。可更新意味著你的部分軟件在雲中運行，這樣就能達到持續地更新…… 但問題是：誰將會成功？誰能做到這一點？

你的假設是我們正處於一個窘境當中，你說對了一部分。但我想說，今天沒有一家大公司能造出一輛硬件和軟件上都絕對好的車，這是因為這兩種能力並不是那麼容易獲得的。我們今天面臨的問題是，這些能力是在供應商和次級供應商之間。例如博世、大陸和我們。大眾需要更強大的垂直整合以提高競爭力。這就是我們的一個美國競爭者可能比我們領先一點，但同時這個美國競爭者仍然需要學習一些經驗—— 那就是如何兌現所有的承諾。

為了具備這種能力，我們必須重組和獲取新技能。我有信心大眾能夠成功，任何其他潛在的競爭者都有同樣的問題。即使是一家軟件公司，理解汽車的必要性和復雜性是一項艱鉅的任務。到目前為止，我還沒有看到一家軟件公司成功。大型供應商公司有機會，比如博世、大陸，因為當涉及到製動和轉向時，他們擁有部分軟件棧。不過整合、客戶界面、雲端和後端對他們來說仍然是巨大的挑戰。

大眾正處於一個過程中，仍然會持續數年。當這一階段結束後大眾集團將有能力做整個堆棧，運行一個車隊，持續更新，並滿足全球所有客戶的需求。

7、Nilay Patel：你關於可靠性的觀點也是如此—— 你沒有看到很多奧迪車主在YouTube 上上傳的關於汽車面板縫隙的視頻。實際上製造汽車是很困難的，這是其他公司必須具備的能力。

迪斯：你現在可以學習一切。特斯拉的例子表明，如果你真的投入，那麼你可以做令人驚嘆的事情。我想說的是，不要指望你能在一年、兩年或五年內完成這個遊戲。特斯拉就是一個例子，它花了15 年時間，耗費了很多資源—— 我不知道是150 億美元（約為953 億元人民幣）或是200 億美元（約為1271 億元人民幣）才實現了盈利。不是每個在車展上展出汽車的初創公司都能成功，但其中的一些公司我們是認真對待的。但我很肯定，不是所有的玩家都會有足夠的資金和持久性來贏得競爭的。

8、Nilay Patel：我同意您的說法。接下來我想問您一個關於軟件的問題，大眾非常擅長製造汽車，而且是大規模製造，並確保其車輛的可靠性。但傳統車型賣出後，大眾對該車的長期維護成本為零。如果客戶的內燃機車型出現問題，他們就得負責維修—— 購買新輪胎或更換零件等等。這實際上可以為大眾汽車和其經銷商網絡帶來一些利潤。

我作為客戶對一輛軟件汽車的期望是，車企要不斷為我提供新的軟件更新，通過運行雲服務提供新的後台功能或地圖支持等功能。為了讓我駕駛已經購買的汽車，大眾要運行一個無線電網絡，並與一個手機運營商合作，這些都是大眾集團必須承擔的成本。那麼支持這些成本的收入在哪裡呢？我不認為人們希望僅僅為了操作他們的汽車而收取訂閱費，至少我還沒有看到這個市場的發展。

迪斯：現在說按使用量付費的情況不會發生可能有點為時過早，因為這種訂閱框架確實在其他業務中佔據了很多空間。我們也能看到共享經濟正在迅速發展。這基本上也是我們購買汽車租賃公司的原因，大眾認為這種共享使用的商業模式將快速增長。共享不會取代所有權，至少在未來10 年不會，但它會有很大的增長，這可以帶來額外的收入來源。我完全同意你說的車企必須提供服務的說法，但同時車企也需要有額外的收入來源。

想像一下：在很長一段時間裡，作為一個公司我們沒有接觸到客戶。基本上，我們只能通過零售網絡接觸到客戶。但現在的情況是，客戶逐漸不去我們的零售網點，到第三方去購買一些備件或輪胎。現在我們有一個新的機會，可以與客戶直接接觸，這對大眾來說是全新的經歷。現在我們開始了解客戶了，了解他們的喜好和憤怒以及他們對汽車的喜愛。我們直接與客戶交談能夠長期為他們提供更好的服務。

例如這種接觸使我們了解到商業模式中一個非常關鍵的因素：剩餘價值。我們的汽車有很大一部分是融資的，在一些市場上大約是60% 到70%，在美國是90%。剩餘價值為我們提供了比零售價格更重要的信息。你可以想像，通過更新、升級了解汽車以及其電池狀態，你可以在很大程度上提高汽車的剩餘價值。你可以知道哪些額外的東西需要，為消費者提供一些功能可以保持其對汽車的新鮮感。我的觀點是在這些變化中，機會遠遠多於風險。風險是你必須獲得新的技能，你必須學會與客戶交談，這對我們來說是一個很大的挑戰。你必須學會提供良好的軟件更新，讓客戶滿意並感到驚喜。這種學習是一個非常健康的過程，如果我們抓住機會，上升的空間比下降的空間更大。

9、Nilay Patel：您所說的在客戶面前的那個機會—— 是商業機會嗎？大眾要銷售更多座艙內部的東西嗎？

迪斯：就在聖誕節前，我有機會體驗了下一代的軟件，大眾會將其部署到一些ID.車型中。這些軟件在駕駛輔助功能上有了巨大改進—— 它真的很給力。即使在歐洲，這種駕駛輔助功能也比我們的一些美國競爭對手錶現得更好。這種能夠持續改進用戶體驗的經驗對我們來說還很新鮮。通常情況下，我們會一直工作到一款車上市後，之後準備這個車型的年度更新，然後再過三年再更新，最後會忘記這輛車，再考慮下一款車型。

現在這種讓汽車更好地在客戶手中改進的想法很令人興奮。這不僅是額外的商業機會，也會帶來額外的滿意度，接近客戶，更好地了解他們。這將改變我們的商業模式。

10、Nilay Patel：這是一個很大的變化，有軟件工程師在ID.4 的駕駛輔助堆棧工作。我想你付了他們很高的報酬，這是一種成本。這些工程師必須通過網絡提供堆棧，而你必須配置和提供汽車使用的無線網絡，這些都是成本。我同意你的觀點，這對客戶來說很有益處。但在某些時候，你必須將收入與成本聯繫起來，這就是商業模式變化的核心。你不再假設兩年或三年的升級週期，而是權衡支持汽車更長時間的成本，並將這些成本與該平台相關的收入進行比較。你是否已經獲得了這些收入？這些計劃是否已經到位？

迪斯：我們肯定也會考慮這一收入。購車幾個月後或幾年後，客戶會準備購買一些最初沒有購買的功能，他們會通過月度訂閱或一次性付款購買。我們估計這其中最大的區別是，我們將汽車的剩餘價值保持到更高，保持了汽車的新鮮度，並得到了更好的客戶體驗。舉個例子，在蘋果公司剛開始智能手機業務時，他們的服務、應用程序的收入都非常低。現在則是……

Nilay Patel：非常高。

迪斯：合理的。是的，這個收入是合理的。但蘋果仍然在硬件上賺取了很大的利潤，因為人們準備為它付費，消費者得到了服務。我認為這種邏輯也將適用於汽車行業。人們不會再買那些很快就會落後並迅速失去剩餘價值的汽車。客戶標準的決定性因素是先進的技術。最後則是關於競爭的部分，如果我們能提供更好的服務、更好的汽車和更好的客戶體驗，那麼客戶就會準備為出行業務付費。我們看到，出行業務是有價值的。客戶可能甚至準備在移動業務上花費更多。

11、Nilay Patel：我想問一個非常簡短的問題，你認為大眾汽集團的未來是一家硬件公司，一家軟件公司，還是一家服務公司？

迪斯：大眾會是一家綜合型的公司，具備以上三個屬性。我們是一家硬件公司，因為我們需要優秀的製造技術，以及在未來的設計中保證高質量；軟件將是差異化和獲得規模經濟的決定性因素，所以大眾也將成為一家軟件公司；與客戶交談，日復一日地提供服務，我們也將成為一家服務公司，因為出行業務將發生變化。按使用量付費的共享車隊、移動服務和自動駕駛汽車將大大改變出行業務。人們可能不再擁有汽車，他們可能只是使用汽車，而大眾將是這個遊戲的一部分。我們肯定會成為這三家公司，但這一轉變仍然會有點複雜，其中最需要做的是垂直整合。

12、Nilay Patel：我和很多製造自動駕駛汽車部件的公司CEO 談過。Luminar 的CEO 和Argo AI 的CEO 都來過我們的節目。您曾經與Argo 有過合作，他們在製造非常先進的自動駕駛系統。甚至有一個ID Buzz 的原型車在各個城市自動駕駛，Argo 是一家軟件供應商，他們提供軟件包，向車企銷售。你認為自動駕駛是必須垂直整合的東西嗎？還是你仍然可以擁有自動駕駛方案供應商？

迪斯：事實上，我們不把Argo 當作一個供應商，大眾是Argo 的主要股東，而且我們與他們的管理團隊有著非常密切和信任的關係。我們向Argo 提供信息並幫其整合汽車。同時，我們也經營車隊。最後我想說，自動駕駛其實不在於軟件，而在於正確的傳感器設置和計算機硬件的良好整合。在恰當的整合下，汽車可以進行所有的感知、規劃，最終作出正確的決定，安全地行駛。我們有兩個領域：一個是與Argo 一起推動Robotaxi 技術，這涉及到班車服務，在有限的區域以相對較慢的速度運行，這部分通常是自動駕駛ODD。之後運行區域會逐漸擴大。

▲ 大眾與Argo 合作的自動駕駛車輛

第二個領域是私人交通，奧迪團隊和CARIAD 團隊正致力於此，我們認為自動駕駛不僅將涵蓋Robotaxi 這個領域，還會包括私人汽車。這一部分是按部就班進行的，首先我們要在德國開放的高速公路上解決L3 和L4 級的自動駕駛，然後進入更複雜的領域。這是兩種不同的技術，我們的一些方法涉及共享計算技術、傳感器共享。在某個階段，你考慮一個完全自主的汽車，它能夠從一開始就自動駕駛。另一方面，你考慮在一個不太複雜的地區以較高的速度駕駛一輛汽車，同時它也能夠在一定時間內接管司機的工作。

這就導致了不同的方法、不同的傳感器設置、不同的算法以及不同的AI 學習任務。這就是為什麼我們正在推動這兩方面的工作。在這兩個領域，早晚有一天，我們的目標顯然是能夠自動駕駛汽車。Robotaxi 有幾個不同的業務層，一個是平台—— 客戶界面，你必須預訂和支付，這是平台層面。第二層則是必須有人經營車隊，必須有人製造汽車，必須有人搞自動駕駛。目前Argo AI 就在這一層面，這就是我們投資它的原因，我們希望在這個領域共享所有權。

從另一角度來說，是的。我們在自動駕駛領域也有供應商，我們正在與博世合作，但我們還是希望能夠真正去駕駛汽車，因為我們認為最大的區別是，在這個行業中最大的變化是能否承擔駕駛汽車的責任。

13、Nilay Patel：你覺得大眾什麼時候才會賣沒有方向盤的汽車？

迪斯：很難說。我們現在是先和Argo AI 在運營一個車隊。我們可能會在2025 年或者2026 年開始正式向公眾開放。但是現在這些車還有方向盤，以用於從特定地點把車開回來。但到2030 年，我們應該會銷售沒有方向盤的汽車用於運輸服務。現在，對於私人使用的大多數汽車可能仍然是有方向盤的，以備惡劣天氣條件下使用。比如說當你開車到一個非常偏遠的地方的時候，你就可能會需要方向盤來處理這種情況。

會向第三方開放技術充電站和電芯都要自己搞

14、Nilay Patel：你多次談到軟件問題。我們知道，如果能夠開發出軟件，其實銷售軟件或授權給其他廠家利潤會更高。但這可能是傳統計算機行業的一個根本衝突問題——微軟在軟件授權業務上非常成功，蘋果也非常成功，但他們永遠不會授權給任何蘋果想要銷售集成產品的人。Android就是一個非常成功的授權業務。那麼大眾是如何打算的呢？如果大眾成功開發出自己的軟件，會將該軟件授權給其他公司嗎？

迪斯：這也很難預測。當然現在我們是很開放的。我們與福特共享這個平台，因為我們認為，我們可以產生的規模經濟對兩家公司都有利。歐洲的福特正在使用我們的MEB 平台，它適用於硬件和軟件。我們預測，世界上不會有太多真正自給自足的軟件棧，因為它們在全球範圍內的維護和更新將非常昂貴。我們目前正在考慮共享，並將開放合作，只要這不會減慢我們的速度。可以說我們準備好了。如果你要拿我們和蘋果或Google相比的話，我覺得我們現在的運行就像Google —— 因為我們向第三方開放使用我們的技術。

15、Nilay Patel：你提到了Google和福特。其實福特CEO 吉姆・法利之前也上了我們的節目。據我所知，福特和Google簽了一份大合同去做用戶界面，還提供地圖服務。吉姆對我說：“瞧，福特在這方面一點也不在行。但當我可以從Google那裡買到這些東西的時候，我們就不會再向它砸錢了，我們要做我們擅長的事情。”你是否考慮過類似的方法，將導航業務交給Google地圖或其他專門的廠家呢？

迪斯：我不能把我們和福特相比，但我們覺得大眾在這方面還不算太差吧。而且如果比較一下我們的路徑規劃能力的話，實際上我們目前在汽車上的路徑規劃能力是基於地圖數據和我們自己的路線的，所以在某些情況下我們的路徑規劃會更好、更準確，甚至能夠比Google更快地引導乘客到達目標地。

其次，如果我們要比較充電基礎設施的數據，這我們就更有信心了。而且我們認為有必要控制用戶交互的這一領域，因為現在用戶與Google對話、與奧迪或保時捷對話，都會產生不同的結果。

我們可以通過CARIAD 來提供特定的服務，並且大眾集團每年會有千萬輛汽車能夠捆綁這些所有的協同效應。這就讓我們有機會獲得一定的規模經濟。當然我們也向第三方開放交付—— 因為我們也在一些支持Google的汽車生產線上工作。我們和Google的關係很好，但Google知道我們會非常、非常努力地保持獨立。

16、Nilay Patel：我確認一下，我們討論的是Microbus 和電動汽車對嗎？你剛才提到了電動汽車充電網絡，而且還公佈了一種新的Microbus，而且似乎很快就要上市了。從汽車設計，滑板平台上考慮，Microbus 是那種你現在可以更快地推出的產品嗎？我們看到，它採用了比較懷舊的設計，那你們會推出它的純電版本？

▲ 大眾ID.BUZZ（Microbus）

迪斯：對，當然了。正是電氣化讓我們有機會重新推出這款車。Microbus 在其過去的歷史框架內是非常獨特的—— 它在一個非常小的平台上提供了巨大的空間。

這是一輛相對較小的車，但內部空間很大。隨著汽車技術的發展，汽車的確變得越來越複雜。除了發動機技術更複雜之外，它的體積也更大，導致整車的體積也更大。所以發展到現在，很多汽車都失去了汽車原本應該有的空間效率。

空間效率就是說你在一個縮小了的平台上也有很多空間可以供人活動、還可以讓乘客在上面工作、休息甚至是開出去露營。只有電氣化和MEB 平台才能帶回這一機遇。

這款新的Microbus 的內部尺寸比現有的T7 客車大得多，而我們提供的T7 客車的尺寸甚至比目前的內燃機車型更小。我們真正帶回的是最初的空間效率，而不是一個更大的空間。

我加入大眾的時候，就打算要再次推出這款Microbus，因為它可能是世界上我見過的最感性的車。在60 年代的嬉皮士時代，Microbus 是一種文化。它曾經掀起一種潮流，不僅在美國，而且在世界範圍內都留下了非常深刻的文化印記。

它與大眾汽車的正面記憶緊密相連，甚至成為大眾品牌的精髓。從我進入大眾汽車的第一天起，我的願望就是讓這輛車起死回生，而只有電氣化給了我們這個機會。

之前大眾也曾經嘗試過六、七次讓這個最初的偶像回歸，但真正的機會來自電氣化。這次我們成功了，我真的很興奮。

美國市場正在等待這款產品，在歐洲也有很多人都很期待。作為一輛現代汽車，這款車的表現非常出色，並且仍能喚醒人們對20 世紀60 年代自由時代的所有記憶。

17、Nilay Patel：在那個時期，Microbus 和甲殼蟲是定位比較接近的汽車，不算很貴。那這輛新的Microbus 定價多少呢？

迪斯：這個還不能透露。畢竟現在還為時過早，因為這款車明年才會進入美國市場。不過因為這款車將擁有最新的功能和更長的續航里程，所以它不會像原來的Microbus 那麼便宜。

18、Nilay Patel：你之前提到過Microbus 會在今年3 月公佈，但要在2023 年才能正式上市。時間還會有變動嗎？還會在美國上市嗎？

迪斯：是的，會在美國上市。但我們提前公佈是因為它在歐洲受到了歡迎。

我給你介紹一下背景。我不得不說我真的為這個項目奮鬥了，因為它對我來說非常重要。當我們在2015 年作出決定的時候，還有很多人懷疑電動汽車是一個好投資還是一個虧本生意。

當時在上一任美國總統執政時期，我們的美國同事當時對電動汽車銷量的看法非常保守，因此我們作出在美國市場推出電動汽車的決定的時候有點晚了。

而且我們需要針對美國當地的規格將車進行了一些修改，所以這就是為什麼這款車在美國上市的時間要晚得多。很抱歉這款車要晚一點才能和美國消費者見面了。

19、Nilay Patel：我看得出來你很喜歡這款車。那它什麼時候在歐洲上市？

迪斯：我們會在第一季度的時候公佈，然後應該在年中就可以向客戶交付了。

20、Nilay Patel：順便說一句，我也很想要這輛車。所以希望它可以盡快上市。

但我想談一談充電基礎設施。美國交通部長Pete Buttigieg 之前上了我們的節目。他表示希望擴大充電基礎設施。並且計劃向那些現在不一定能盈利的地方撥款去建充電樁。

你主導的“Electrify America”是大眾汽車的一個項目，它源於與加州的“柴油門”協議。但你是真想做這個項目嗎？如果是因為與醜聞有關的和解協議而不得不這樣做的話，我就會懷疑這是不情願的。

迪斯：從另一方面來說，我認為這是一個擁有美國主要充電網絡的巨大機會。從一開始，在美國收到的所有處罰中，我最欣賞這個充電網絡，因為這個其實是為我們的電動汽車鋪平道路，並且最終將是我們的一項資產。

但這仍然是一筆很大的投資，並且沒辦法很快盈利。但我覺得將來收費會成為一種商業模式。

現在行業內在充電方面的投資並不多。在所有的汽油公司中，殼牌公司佈局了目前最大的充電網絡。我覺得充電收費是有很大的商業潛力的。

除了美國之外，我們現在已經在意大利和西班牙的合資企業中建立了充電網絡。我們投資了IONITY，這是一個橫跨歐洲的快速充電網絡。此外，我們還在中國投資建設了快速充電網絡，因為我們認為這對於推動電氣化來說是必要的。

▲ 大眾在美國的充電站

順便說一下，我們的美國競爭對手已經證明這是可以做到的。我們看到的是，這是一個巨大的充電機會。就在聖誕節前幾天，我們為奧迪開了一個充電中心，這是一個靠近紐倫堡的高級充電中心。在充電中心你可以使用奧迪應用程序給你的車充電。然後你就可以享受一個休閒的氛圍，在那裡你可以洗手、喝飲料、回复郵件等。充電將是移動體驗的一部分，會慢慢覆蓋一些比較高級的體驗。

這就是為什麼我們認為充電將發揮重要作用的原因。供應能源、處理能源變得更加複雜，因為電力的價格是波動的。

你必須要有緩衝能力，而汽車將提供一個巨大的機會，能夠為（電網的）淨穩定性做出貢獻，因為基本上當（能源）過剩時，你還可以給汽車裝載電力。

未來甚至我們會體驗到免費加油，因為整個能源網絡中會有很多可再生能源，所以會有很多的能源剩餘。

這是一種新的商業模式，我們也希望能夠參與其中。我承認美國的這個項目一開始並非完全自願的，但最終我認為它是我們進入電動汽車業務的基礎。

21、Nilay Patel：你如何看待中國充電網絡建設的投資速度？你曾說過與電力公司合作可能會改變你們的計費或付費方式。

但你們如果要推動電動汽車業務發展，這些是必要的。我看了一組數據，預計到2025 年底，美國將擁有1800 個快速充電站和1 萬個充電樁。而且現在已經有1 萬座特斯拉超級充電站了。這樣的建設速度夠快嗎?

迪斯：其實在一些國家，我們已經領先於特斯拉了。這已經足夠快了，因為它必須與車隊規模的增長相匹配。

但我們不能用所有的現金流來投資這個業務。所以我們正在考慮合作建設充電網絡，同時我們也在考慮開發電池。

其實我們對於電池的投資要比充電網絡的還要多，我們甚至會考慮電池業務部門的IPO，或者允許當地政府的財政參與。

22、Nilay Patel：減少投資的方法之一就是標準化：要么將整個行業的電池標準化—— 但這似乎還沒有發生—— 要么將充電接口和充電基礎設施標準化，但是這些方面的進展都還非常緩慢。

特斯拉CEO 埃隆・馬斯克不時會談到開放超級充電站。但Polestar 的CEO 也說：“他們在考慮開放，但這實際上永遠都不會發生。”那你認為行業會真正推動充電標準化嗎，尤其是快充?

迪斯：除了特斯拉這個已經在世界範圍內建立起來的專有充電網絡之外，其他的充電網絡在整個行業都是可用的。當涉及到計費或收費時，有不同的標準和不同的價格。

在歐洲，除了特斯拉，你可以使用任何一個充電樁。這是特斯拉考慮開放網絡的積極意義。所以特斯拉必須作出決定。

我的看法是，充電網絡實際上增長得非常非常快。至少在歐洲，我在2021 年基本上全年都開電動汽車，而且行駛了1.5 萬公里。我昨天在意大利，我是途經奧地利開回來的。只有一次，我不得不在充電站上等待。

在美國，你也可以開著電動汽車從西海岸直達東海岸。其實整個充電網絡發展得非常快。公用事業公司、汽油公司現在也在迅速改變。

例如，目前我們與BP 達成了協議。他們運營著德國最大的加油網絡。我們將在兩年內將所有的加油站轉為充電站。

目前充電網絡領域有大量的投資正在進入，我認為這將與電動汽車的增長相一致。所以電動汽車增長更大的限制可能是電池。

23、Nilay Patel：你們剛剛換了電池供應商，對吧？從LG 化學換到了中國的寧德時代，對嗎？

迪斯：沒有，我們沒有換。我們必須使用所有的供應商，因為我們的業務正在成長期。

就在最近，我們決定建立自己的電池團隊。我的一個同事Thomas Schmall 負責這個項目。

但我們將投資電池，因為應對電動汽車如此大的增長，這是必要的，而且我們無法找到足夠的供應商來保證我們的供應鏈穩定。

24、Nilay Patel：我發現對於我們談論的每一個領域，你的回答都是“我們必須自己去做”。這是什麼原因?

迪斯：一個很好的問題。我在這裡要講一個故事。

在2012 年或2013 年，我曾在另一家公司工作，當時我第一次參觀了中國的一家小公司，它叫寧德時代。那時我認為寧德時代的營業額將達到2 億（約合人民幣12.72 億元）到3 億美元（約合人民幣19.08 億元）。

當時他們在準備為美國的一個大客戶生產智能手機的袋裝電池。我拜訪了他們，說我們需要汽車電池，首先是插電式混合動力車，然後是純電動汽車。

他們對我說，做不了，汽車電池太大了，他們也沒有設備。

他們當時真的沒有準備，但我說服了他們。現在他們的市值大約是2000 億美元（約合人民幣12721.8 億元）。

我對德國的一線供應商也做了同樣的嘗試。他們早就準備好了。博世、大陸，你能說得出來的那些廠家，我都用過同樣的方法去談過合作。

我知道我們需要大量的電池。從電池事業的營業額來看，到2030 年電動汽車的比重達到50% 的時候，僅能滿足相當於博世一半規模的200 億規模的內需。

雖然這是一項規模宏大的事業，但我不得不說，除了寧德時代以外，我們國內的一線公司都未能說服我們投資他們的電池業務，對此我感到遺憾。

現在我們得自己動手了。我們投資了Northvolt，這是一家歐洲初創公司。我們正在與整個電池行業的一線供應商合作，LG、三星、寧德時代，因為我們需要電池的數量和質量得到保障。

▲ Northvolt 工廠

搞電動車要改變發電方式芯片2023 年供需平衡

25、Nilay Patel：大眾將在2035 年前停止在歐洲銷售汽油車，這些數據是由電池和基礎設施的可用性決定的嗎？你認為大眾什麼時候會有足夠的電池供應？什麼時候會建設好充電設施？

迪斯：不一定。我認為向電動汽車的過渡有一定的限制。我認為到2030 年實現銷售50% 電動汽車的計劃是比較有挑戰性的。

如果我們在歐洲擁有大約20% 的市場份額，要實現銷售50% 的電動汽車的話，我們需要六座超級工廠。

這些工廠必須在2027 年和2028 年建成並投入運營，才能實現我們2030 年的目標。這幾乎是不可能的。

我非常尊重我們的團隊，他們正面臨挑戰，因為他們必須購買機床、建造車間、找到合適的廠址、訓練員工、還要確保原材料的供應是安全可靠的，這是巨大的工作量。

我們只有20% 的市場份額，所以要建6 個工廠。而整個歐洲需要30 個這樣的工廠。大量的原材料需要在工廠間運輸，這已經是一個挑戰了，如果從50% 提高到100%，那將會是一個更加巨大的挑戰。

第二件事是，只有當能源是可再生的，只有當能源是真正的綠色能源，來自風能、太陽能或核能時，電動汽車才有意義。

在以煤炭發電為基礎的國家中，出售電動汽車是沒有意義的。

比如波蘭，我相信它現在還是100% 的煤炭發電。

在我們銷售電動汽車之前，我們必須將初級部門轉變為100% 的可再生能源。

在法國、挪威、奧地利、美國和加拿大等一些地區，這種情況已經很好了，但這必須與初級能源生產的轉換同步進行。

這需要時間，這就是為什麼電氣化甚至會適得其反的原因，因為再靠燃煤發電去支持電動汽車比單純的汽油汽車更糟糕。

26、Nilay Patel：你們還沒有宣佈在北美停止發售燃油車的日期。你覺得那會是什麼時候？

迪斯：很難說。我們的一些同行正在發表聲明，我不知道他們是否應該這樣做，因為這最終不是一個汽車製造商能夠單獨作出的決定。

因為我們都得捫心自問，充電網絡建設好了嗎？人們準備好轉向電動汽車了嗎？如果你看看歐洲，幾個月來柴油價格一直在90 美分（約為5.7 元人民幣）或1 歐元（約為7.1 元人民幣）。在這種較低價格下，電動汽車是沒有優勢的。所以必須要聯合起來才能改變全局。

電動汽車的推出將取決於立法和可再生能源的增加，而且這也將取決於國家政策和其他法律法規，而不是汽車製造商自己的決定。

我們在拉丁美洲市場，比如巴西和阿根廷，是處於第二或第三的位置的。

他們的汽車以乙醇為燃料，這種燃料基本上不含二氧化碳，這是一種生物乙醇。對他們來說，到目前為止，改用電動汽車是沒有意義的。他們仍然需要內燃機技術。

現在印度有很多公交車都是電動的，但是90% 的能源都是靠煤炭生產的。

所以說我們必須要改變。在沃爾夫斯堡，我們的總部還有一家燃煤電廠。大約三年前，我們就決定拆除它，用汽油發動機代替它，這相當於每年節省87 萬輛汽車的二氧化碳排放，這數量是非常龐大的。

我可能每週都會接到印度這樣的國家的電話—— 他們想要買下這個燃煤電廠，然後建在別的地方。

想想看，如果不首先實現第一產業的二氧化碳中和，實現汽車產業的電氣化就沒有意義。

世界不一樣了，在法國每消耗1 千瓦時的電量，排放7 克二氧化碳，因為全是核能。在波蘭，因為都是以煤為原料，所以有1000 克，南非也是如此。

所以整個發展過程必須是交錯的。必須是先解決一次能源，再到汽車，再到充電網絡。

27、Nilay Patel：芯片短缺是整個汽車行業上下都面臨的一個問題。我們已經看到了各種各樣的應對方式。一些汽車製造商正在放慢他們的汽車生產節奏。寶馬等一些公司甚至在交付一些沒有任何新功能的汽車，並以500 美元（約為3179 元人民幣）的積分作為補償，因為這些汽車沒有觸摸屏。

我岳父剛買了一輛小貨車，然後加熱座椅壞了，但他必須在有可用芯片的時候才能返修。芯片短缺有多種解決方案。大眾是如何應對的？你認為芯片短缺什麼時候才能結束?

迪斯：好問題。每年的這段時間，就像我們所說的，從年末到年初，是重新思考的時候。有了2021 年的成就，我真的很開心，我認為我們取得了很大的進步。

我們在某些領域也獲得了市場份額。我對2022 年的展望非常非常樂觀，除了芯片供應。

去年因為芯片短缺我們吃了不少苦頭。由於芯片供應問題，我們在中國失去了不少市場份額。這是一個相當困難的局面，我們必須看到，這是一個將繼續存在的結構性問題。我們仍然會受到限制。但我們會比去年做得更好。

今年前兩週我們已經有一個不錯的開端，但也有一些限制。這些限制是結構性的，因為芯片需求增長如此之快，而我們非常依賴芯片製造商的二級和三級供應。

現在我們正在盡最大努力去分類、去幫助、去改進、去為芯片行業獲得更高的利潤。因為同樣的芯片最終是應用在冰箱裡還是在汽車裡會有很大的不同。

在汽車中，它的貢獻要大得多，所以我們要努力去搶這些芯片。目前我們有一個特別小組在運作這些事情。

我很樂觀，我們可以比去年做得更好。

但你要問我，我們能交付完所有汽車嗎？我的回答是：不。因為我們現在的需求是非常強勁的，但我們還會有一些產能限制。

28、Nilay Patel：你認為什麼時候會達到平衡？

迪斯：我認為，隨著時間的推移，我們將不斷改善，因為產能將轉向更高的利潤率，比如汽車。但這是一個結構性問題，而且我們在芯片製造領域也有大量投資，大概也會持續三年。

至於芯片短缺問題，我認為在2023 年應該能恢復供需平衡。目前我們正在深入挖掘芯片設計和芯片供應，除了直接採購之外，我們也直接佈局芯片生產。

29、Nilay Patel：你剛才首先解釋了公司的結構和發展方向。你說大眾目前在美國不是很強大，但你想讓大眾變得更強大。你還談到一個產品組合，以及市場份額目標將從4% 到8% 再到10%。這種增長會出現在電動汽車領域，還是兩者兼而有之？

迪斯：它將主要來自電動汽車。我們正試圖用電動汽車來提高市場份額。我認為我們現在有一個很好的機會，像Microbus 和ID.系列的產品，銷售都非常好。未來我們還會推出一些適合美洲市場的車型。比如我們正在考慮為美國市場推出更多的奧迪車型，但現在還沒有決定。

30、Nilay Patel：都是電動汽車嗎？

迪斯：是的。雖然還沒有決定，但我認為電氣化可以重新定義我們的市場地位和品牌認知。但我百分之百肯定，這給了我們一個新的機會，讓我們回到我們本應該在的地方：一個在美國的汽車量產製造商，再次成為一個美國公司。我們現在太中國化，太歐洲化了。

31、Nilay Patel：最後問個簡單的問題，你每天會開什麼車？如果我是你的話，我只會開蘭博基尼。

迪斯：對，我也會開蘭博基尼。我偶爾會開蘭博基尼Urus，但這也比較惹眼。實際上，今年我主要是開電動汽車，通常是ID.3。我有兩輛ID.3，一輛在沃爾夫斯堡，一輛在慕尼黑。

▲ 蘭博基尼Urus

通過開電動汽車，我也可以給我們的客戶分享一些乘車體驗，包括充電體驗等等。

我還是很喜歡開電動汽車的，奧迪的電動車型我也有開。（凡爾賽一下）我可以隨便換車開，這的確挺好的。

再過半年，我可能會換高爾夫R，我也很期待。

Nilay Patel：好的，如果是我的話，我肯定開蘭博基尼。謝謝你抽空來參加我們的節目。

迪斯：不客氣。