據報導，Facebook最近發佈了一款智慧太陽鏡，可以從使用者的角度錄製視頻 。 Facebook 在發佈這款產品時的一個決定或許能讓他避免步入Google眼鏡 （Google Glass） 的後塵。 Facebook 借鑒了商學院的課程，通過與雷朋 （Ray-Ban） 合作，該公司採用了一種有效的方式來推出自己的產品——這是所有新產品經理都應該好好記住的一課。

為了更好地理解這一點，我們需要首先回顧Google眼鏡。 該眼鏡於 2011 年推出，是面向特定使用者的原型機。 與Google當時發佈測試版的做法一致，這些使用者支付了1500美元以體驗和測試未來的模樣。

儘管被《時代》雜誌評為年度最佳發明之一，但Google眼鏡仍然是一個問題纏身和未完成的產品。 此前許多人評論Google眼鏡失敗的一個關鍵點在於，它是在沒有明確使用場景的情況下推出新技術的經典例子。 人們用Google眼鏡做什麼呢？

Google眼鏡發佈的另一個重要方面是，產品設計在公司內部完成，而市場行銷是由聯合創始人謝爾蓋•布林 （Sergey Brin） 領導的一場公關活動進行的。 從矽谷到時裝周，人們都看到布林戴著Google眼鏡。 實際上，Google提供了一個似乎無法避免的新玩具——但卻沒有明確的用途。

本月早些時候 ，Facebook 推出了新的智慧太陽鏡，人們立刻將其與Google眼鏡做對比。 每個人心中都有這樣一個問題（除了”我旁邊的人是否會在未經我允許的情況下錄製我的視頻”之外），那就是 Facebook 的嘗試是否會像Google眼鏡一樣失敗。 但是，決定與頂級太陽鏡製造商雷朋合作可能會使Facebook獲得成功。

與許多大型科技公司一樣 ，Facebook 從創業起步至今已有十餘年，但它必須在創新的邊緣不斷探索，以防止其平臺產品或服務過時。 這意味著 ，Facebook 的許多產品發佈要求他們應對的不是風險或未知情況，而是不可知的情況。 這有什麼區別呢？

Facebook 和許多技術未來學家所面臨的問題被許多人稱為奈特式不確定性 （Knightian uncertainty）。 1921年，弗蘭克·奈特 （Frank Knight） 發表了一項研究，強調了風險和不確定性之間的重要區別。 對於四大科技公司來說，風險在於收入管理，以確保明年 Facebook 廣告收入增長的市場份額繼續超過Google。

這兩家公司都有收入增長的記錄，所以我們可以利用一些歷史數據對未來做出相當不錯的預測。 這裡的關鍵是，預測工具有優勢，可以用來做決定。

現在將這種情況與Facebook的眼鏡能否成功進行比較是完全不同的情況。 我們能從哪些歷史記錄中得出結論？ Facebook 眼鏡第一年的需求會和Apple Watch （Apple Watch） 一樣嗎？ 還是更像微軟試圖與iPod競爭的 Zune ？ 關鍵在於，這種產品的需求是不可知的，在不可知的情況下進行預測幾乎沒有價值——我們也可以稱之為奈特式不確定性。

那麼為什麼 Facebook 會更成功呢？ 雖然 Facebook 不再是一家初創公司，但它利用了一種關鍵的創業方法來提高自己的成功幾率。 也就是說，它通過與雷朋合作，有效地推動了 Facebook 眼鏡的發佈。

Google試圖通過自己想像人們的需求來設計新眼鏡，而 Facebook 利用了已經具有確定性的設計。 當一家公司或一個企業家推出新產品或服務時，「協作」是在預測工具失敗時獲得可控結果的關鍵方法。

你要從”你是誰，你知道什麼，你認識誰”開始做起。 Facebook 沒有試圖預測人們戴上眼鏡後會喜歡什麼，也沒有自己學習如何營銷這些眼鏡，而是選擇利用市場上最大眼鏡商的專業知識。

Facebook 通過尋找認識的人來説明其克服新產品的關鍵不確定性，從而在未知中前行。 僅憑此，它成功的機會就會更大。

從根本上說，新的消費產品創新都具有不確定性，而且大多數產品都會失敗。 這意味著，即使與雷朋合作 ，Facebook 也很容易在許多其他參數上失敗。 但像一個優秀的企業家一樣 ，Facebook 通過利用關鍵的創業方法發佈產品以提高其成功幾率。