阿裡的花名，真的是為了去人格化嗎？
阿裡最近頻上熱搜，導致很多人討論他們的花名制度。 有人認為，花名的目的是去人格化。 其實不是。 花名背後的目的，是去權威化。 不止阿裡，外企，華為，為了解決權威化都有自己的嘗試。 今天，我們從花名聊起。 聊聊管理。
級別加權
阿里為什麼要用花名？ 花名有什麼用？ 我說，每一個你看到的公司動作背後，都是為了來解決一個問題的。 花名，也是一種管理工具。 那，它是來解決什麼問題呢？ 花名試圖解決的是：「級別給資訊加權」的問題。 什麼叫級別給資訊加權？ 不同級別的人，他說出來的話，分量是不一樣的。 你說要這麼干，他說要那麼干，你是專員，他是經理。 經理的話，往往比你的管用。 這就是說，級別高的人說的話，更被重視。 這就叫，級別就給資訊加權了。 大家會默認以為，經理的決策能力，就比專員要強。 但是，我們要知道，級別高的人，他的決策品質不一定是最高的。 這時，級別就嚴重干擾決策了。 這會導致管理上的問題。 於是，很多公司開始找解法。 你不能叫李總、張總、鄭總。 那，如果一個人名字是三個字，喊后兩個字，如果是兩個字，比如劉潤，喊潤哥呢？ 也不行。 因為文化不同，不是每個人都想這麼喊。 不叫總，還得顧及每個人的習慣，那叫什麼呢？ 阿裡的辦法，就是用花名。 馬雲，給自己取了風清揚。 張勇挑了逍遙子，等等。 這在一開始，很好用。 可是，當公司超過十萬人，你能想到的武俠人物，都被佔了。 起一個好的花名越來越難。 這其實也帶來了一個問題，就是，花名也能體現出級別。 風清揚、逍遙子、洪七公，這類名字，一聽就是老員工才能搶得到。 這一定比後面能選的人，級別更高。 那，其他公司怎麼辦的呢？ 華為，用工號。 工號，一開始是按照12345這樣排下來的。 當公司發展到幾萬人時，再回頭去看前1000的工號，不得了，都是元老啊。 不管他什麼級別，參加會議只要往這兒一坐，他就得最後發言。 這是元老。 於是，華為把所有工牌收回來，重新編號，隨機打散，再發下去。 目的就是讓沒有人知道，誰比誰先來。 再比如，外企，用英文名。 叫英文名似乎是個方法，但這個方法只不過是從美國直接沿用過來的。 在美國，這就叫：直呼其名。 在微軟，大家都叫Bill Gates什麼？ Bill。 蘋果，叫Steve Jobs什麼？ Steve。 美國人，名字就叫Jack，而不會叫Jack總。 所以，外企就把直呼其名拿來，解決問題。 這叫做用英文名。 至於是叫花名也好，叫英文名也好，不能叫總、不能叫哥也好，還是說亂序編號也好，這些都是辦法，它背後的邏輯是一模一樣的。 雖然辦法不同，實際操作中也會遇到問題，但最重要的是，明白它背後的目的是什麼。 目的是來解決級別給資訊加權的問題。
信息傳遞受阻
為什麼要這麼在乎級別、信息的問題？ 因為，資訊，會影響決策。 如果級別加權，會干擾資訊環境，從而干擾決策品質。 在公司里，除了加權的問題，信息還有傳遞受阻的問題。 梁寧老師說，決策，有兩個最重要的因素，叫做資訊環境和決策模型。 如果大家的決策模型，或者說決策的能力差不多，那麼，誰獲得的資訊多，是不是就更能提升自己決策的品質？ 在傳統的科層制組織里，這個現象很普遍。 有一些中層管理者，如果他的決策能力不強，如何來證明自己重要？ 想盡一切辦法，去阻攔信息的傳遞。 因為資訊如果傳遞到更有決策能力的人手上，別人就能做好決策了，他就不重要了。 如果他把資訊控制在自己手上，他的決策，就比別人的品質高。 他決策說，A專案不能做，我們接下來做B項目，為什麼？ 其實他心裡知道，老闆講過類似的話，或者他跟老闆關係好，走的近，更了解老闆的想法。 但你不知道。 他的信息環境比你要豐富。 所以，一些人總喜歡把資訊控制在自己手裡不傳播，這樣他的決策品質就比別人高，因此他就能獲得權力。 這背後，還有一個更深層的管理問題。
那就是，你怎麼來看待資訊？ 把信息當成權力？ 還是資源？
信息是權力，還是資源？
在資訊充分流轉的公司，流行一句話，叫做：context， not control. 什麼意思？ context，是環境、上下文的意思。 把信息當做context，就是當成決策的上下文，決策的環境。 今天，我們應該把資訊，給到所有人，讓每個人都能看到。 not control，不控制，就是不控制資訊，不把它作為權力、控制的工具。 這叫，信息是資源，而不是權力。 在微軟、在Google，在位元組跳動也是，讓資訊充分的流動。 甚至有些公司，信息幾乎是完全公開的。
你可以看到公司裡面所有的，所謂「商業機密」，跟財務相關的，幾乎所有東西都能看到。
沒事別單聊，不要small talk、竊竊私語。 拉群，用群聊。 讓資訊更加變成一個決策的工具，決策的資源。
為什麼？ 因為你知道的更多，你解決問題的效率就更高。
你知道事情發生的前因後果，就更容易決策。 一個組織里，”資訊”很關鍵，”公開透明”很重要。 但是，對有些公司來說，這個選擇是很難做的。 我不能讓員工知道，我到底和誰簽了合同，合同金額多少。 我不能讓人知道，我最近高管幾個人開了會，討論了什麼話題。 我尤其不能讓大家知道，我最近怎麼評價這幾個員工，你就打算在幾個月之後開掉他。 這些都是資訊，要不要公開？ 有時候，資訊安全問題比決策品質更重要。 把信息當權力，還是資源，這是每個公司自己的選擇。 要看情況的，因人而異。 為什麼？
集中和分散式決策，哪個好？
你說，中心化計算和分散式計算，哪種正確？
決策權是集中，還是分佈，哪種情況品質更高？ 一定是要看情況的。 當你剛創業的時候，在這個公司裡面你是家長，大家是來執行的，這時，你就是CPU。 大家要做的事情，就是把信息採集過來，交給你，提供給你，由你來做決策。 如果你想試試，把決策權下放，那公司可能就完蛋了。
就像任正非說的，”讓聽見炮火的人，呼喚炮火”。 是呼喚炮火，而不是「指揮戰爭」。。 因為聽見炮火的人，在前線打仗，他看不清全域。 他不知道整體的排兵布陣，不知道哪個山頭更重要，他怎麼能指揮戰爭？
他優秀的地方在於，他在前線，獲得的資訊更豐富。 但是他沒有全域的決策能力。
所以軍隊一定要集中決策，不能用分散式計算方案的。 總體來說，傳統的科層制組織里也一樣。 我們認為CEO能做到這個位置，通常是因為他有更優秀的決策模型。 大部分的員工可能不如他。 所以，在這種組織里的，基本管理方法是，下屬層層採集資訊，通過組織結構，傳遞到CPU這裡，傳遞到大腦來思考。 大腦做出決策之後，再通過同樣的組織結構，下發，變成行動。 這是集中決策。 但是，在另一些形態的組織里，人才密度越高。 招進來的人都是層層篩選，很優秀。 哪怕是在一線的人，也擁有一些很好的決策模型。 雖然他的決策能力不如CEO來的強，但他身處一線的感知力、資訊更強。 這種情況下，就應該把一部分決策的權利，下發給他們。 比如，馬上要投籃了，你打電話去問老闆，要不要投？ 他也不知道你站的位置是哪兒，他也不知道你旁邊情況是什麼，有幾個人防你。 你自己決定就好。 投籃不是一個複雜問題，不是我要不要收購一家公司。 這是分散式決策。 所以，什麼時候集中讓老闆做決策，什麼時候分佈，這取決於你組織里的人才密度。 完美的狀態是：每一個掌握資訊的人，都能夠做決策。 而且每個點決策的品質都很高。 但這是有前提的，一是人要足夠優秀，二是資訊要足夠暢通。 只要配合上一套授權、分權的體系，你會發現，這個組織就有強大的自驅的能力。
最後的話
每一種管理工具背後，都是為了解決一個問題。 花名”試圖解決的問題就是：級別給資訊加權。 同時，組織中還存在信息傳遞受阻的問題。 千萬，不要讓級別給資訊加權，也不要阻礙資訊流通。
至於到底怎麼來看待資訊？ 把信息當成權力，還是資源？