華萊士的擴張有多快？ 成立僅20餘年門店就比麥當勞和肯德基在大陸的全部門店之和還要多，門店數量接近兩萬，超過了KFC和麥當勞這些洋速食始祖在大陸的門店數量之和，可謂是青出於藍而勝於藍。 然而口碑卻沒有跟著擴張的高速而上升，反而是頻頻陷入食品安全輿論危機。

400人管理2萬家店

華萊士財報顯示，華萊士上市主體公司只有不到500人，卻要管理近兩萬家門店，如何能做到事無巨細不手忙腳亂。

微博視頻博主”內幕調查局”最近發了一則關於華萊士北京霍營店的食品安全問題視頻。

視頻一經曝光后，華萊士相關多個話題衝上微博熱搜。

但這並不是華萊士第一次曝出食品安全以及後廚衛生問題。

2019年，江西媒體曝光了華萊士門店食品安全問題。

2020年，湖北黃岡市7家華萊士餐廳被當地執法部門查封。

華萊士一直被食品安全問題陰影纏繞，本質原因是管理問題，而四百多人要管理接近兩萬家門店，實在是管不過來，更何況門店數量增長又飛快，管理根本跟不上。

2001年華萊士成立，15年後以「華士食品」為名在新三板上市。

華萊士獨特的「眾籌模式」是20年開店1.8萬家店的關鍵。 一方面可以降低開店門檻，另一方面可以提高員工工作積極性。

與華萊士現有1.8萬家門店數量形成鮮明對比的是，目前公司在職員工一共有438人。 行政管理人員、銷售人員、財務人員分別為61名、334名、43名。

華萊士的輕資產模式對品牌擴大規模有利，但無法支撐營收規模和盈利能力。

華萊士去年營收34.94億元，凈利潤卻只有營收的三十分之一，為9209.47萬元。 相比之下，KFC同期的總收入為58.21億美元，餐廳利潤為9.20億美元。

超過30億元的營收，換來的是僅僅不到一個億的利潤，不難看出華萊士盈利能力並不樂觀。

2018年至2020年，華萊士的毛利率分別為5.96%、6.76%、4.70%。

華萊士本質上更像是一家供應鏈企業，所以不像其他餐飲企業那樣可以獲得較高的毛利。

華萊士的營業收入主要來自兩個。

一個是產品收入，主要是原輔材料、包裝物及設備。

第二個是諮詢服務收入，主要是速食店裝修方案、運營解決方案以及開立速食店前的輔導。

大多數營收都來自食品原料供應，而每個門店諮詢服務費僅需1萬元，對公司收入貢獻很小。

華萊士要想提升盈利能力，只有兩個辦法，但不管是提高加盟費，還是採用直營模式。 都勢必提高開店成本，最終還是消費者買單，也就是導致產品單價提升。

而華萊士的品牌定位就是低價，漲價了的華萊士，競爭力肯定沒有KFC和麥當勞高，畢竟低價是華萊士競爭力核心所在。

華萊士為了避免正面競爭肯德基、麥當勞，很早就確立了低價的差異化路線。

不僅產品價格還沒有肯德基、麥當勞的一半高，而且還經常推出各種優惠促銷活動。

在麥當勞、肯德基只能購買一包薯條的錢，在華萊士可以買到一份漢堡可樂套餐。

“一樣的漢堡、一半的價格”是華萊士門店早年間的口號。

華萊士的擴張遇阻，不管是拓展高端市場還是下沉市場，都在遭遇越來越大的挑戰。

低端市場所向披靡的華萊士，不得不面對正在下沉的餐飲巨頭肯德基、麥當勞的挑戰。

去年肯德基首批試點「小鎮模式」餐廳，開店的成本投入將更少，主要應用於6線及以下城鎮開設。

華萊士這樣的低價品牌想進入一二線城市，遠比一二線城市的品牌下沉難得多。

華萊士在北京開設的數十家門店，基本都沒有位於四環以內的。

消費升級的潮流席捲之下，華萊士不能只滿足於低價產品，就如同蜜雪冰城也在進擊高端，華萊士也是時候在保證食品安全的同時，找到屬於自己的轉型升級之路了。

有华人的地方，就有华莱士

“有华人的地方，就有华莱士”。

21岁的华莱士对“中国人自己的汉堡店”这一称号确实名副其实。

但最近，随着“炸鸡掉地继续使用”、“清洁剂滴进油锅”事件的不断发酵，多家华莱士门店被查处，总部也被监管部门约谈整改。

“喷射战士”变成了华莱士的新标签，视频博主都在做测评，以证“喷射战士”这个说法是否名副其实。

经历后厨危机的华莱士存在食品安全隐患已是不可否认的事实。

别看华莱士看起来“土味”，就如同蜜雪冰城一样其貌不扬，但是华莱士早在2019年就已突破万家门店，肯德基与麦当劳至今在中国的门店加起来也就一万四千家。

不加盟、不营销的神秘扩张模式，让华莱士如同餐饮业中的“奇葩”。

随着肯德基、麦当劳等快餐巨头品牌不断在创新和营销上发力，华莱士这一套玩法面临更大挑战。

华怀余、华怀庆两兄弟出生于温州苍南一个农民家庭。

2001年兄弟俩拿出8万元创建了华莱士，把店开在了福州师范大学门口。

作为洋快餐平价替代的华莱士盯上了学生这一目标消费人群。

华莱士刚开始从菜品到定价都是复制肯德基、麦当劳。

当时，华怀余、华怀庆两兄弟为了冲击销量，决定推出可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元的促销。

最终让华莱士营业额翻倍营业额，尝到甜头的华莱士，在接下去的几年贯彻低价走量模式，持续开出连锁餐厅，最终迎来高光时刻。

2019年，華萊士門店已經突破萬家，相比之下，喜茶、奈雪的茶等新茶飲巨頭，燒錢擴張門店數量也沒超過一千家。

事實上，對於餐飲行業來說，要想不靠加盟，門店數量還能破萬，這種情況是十分少見的。

但這也正體現了華萊士對「福建商業模式」的使用。

雖然華萊士放棄傳統的特許加盟模式，轉而使用獨樹一幟的眾籌擴張讓員工、合作商、公司成了一條繩上的螞蚱。

但眾籌模式也是雙刃劍，這種模式的最大弊端就是管理危機。

華萊士過去幾年活的不錯倒是不爭是的事實，其營收從2017年至2020年在不斷攀升。

這幾年中，華萊士公司的營業收入分別為16.45億元、23.26億元、25.5億元、34.94億元。

去年營收營收相較前一年同比增長了37.02%，利潤也由7302.39萬元增加至1.22億元。

去年的疫情以及復工的休整讓大多數餐飲企業遭遇了至暗時刻。

僅去年春節7天假期，疫情對餐飲行業造成了五千億左右的損失。 海底撈去年凈利潤更是暴跌90%。

不少餐飲品牌虧損、裁員甚至倒閉，但疫情之下，華萊士公司卻如同置身事外，自身營收實現了逆勢增長，不得不承認是”下沉路線”的紅利。

撕掉山寨標籤

不過華萊士從誕生至今一直沒有摘掉山寨「肯德基」的標籤。

而與華萊士公司關係匪淺的南王科技，早已經掙起了麥當勞、星巴克等大型餐飲品牌的錢。

今年6月10日，南王科技公司遞交招股書，主營業務為紙製品包裝的研發、生產和銷售，主要產品為環保紙袋及食品包裝。

值得注意的是，包括肯德基、麥當勞、星巴克、華萊士、蜜雪冰城等品牌都是公司主要客戶。

不難看出，「華萊士家族」的確正在尋找華萊士之外的生財之路。

肯德基的套餐式電子餐券成績不錯，凍干咖啡、螺螄粉等創新產品時將線上管道也是一大發力點。

肯德基的電商布局或許對於眼前的華萊士來說，並不那麼容易複製。 如果在線上推出折扣力度更大的套餐，那麼會進一步降低門店利潤。

在人工、房租、水電等固定成本只升不降的實體店環境下，華萊士原就羸弱的利潤空間恐怕經不起線上薄利多銷的試水。

發展21年，華萊士一直在走肯德基、麥當勞走過的老路以及踩過的坑，功能表創新更是無法與之相比。

華萊士不管是創新、商業能力還是行銷，整體水準還將面臨許多考驗。

華萊士目前的危機不僅是食品安全黑洞。

Z世代消費者的崛起，讓速食食品也面臨創新需求。 不管是功能表升級還是門店風格的，都變成了彙集流量的關鍵。

華萊士的危機，遠不止當下。