2020年12月中旬的上海，寒流初至。西北季風穿過街巷，催行人裹緊大衣。夜晚11點半，徐匯區漕寶路一家大型民營建築工程公司門前，十餘個行色匆匆的身影依次用工卡刷開門禁。一行人分兩部電梯上樓，方才還談笑風生，此時卻集體沉默。一個年輕人試圖接續此前的“內部笑話”，卻被同事用嚴厲目光制止。

“電梯的攝像頭和OA系統關聯，還有錄音設備，”步出電梯後，資歷較深的高級工程師傅程低語，“這事本來保密，但人力一位離職的兄弟偷偷告訴了我。”

這群人夜晚來到公司是為了加班，但這並非是領導督促，也不是自願。

“我們員工系統的任務節點到了”。傅程說：“系統在14號突然出了個行動項，要求16號前必須完成，只好爭分奪秒。”

這個“行動項”亦非上級安排，而是由辦公系統自動生成，並直接下發給員工。若不能按期完成，所涉員工當月績效“將減少30％以上”。

這個辦公系統內部叫做“智能任務分配系統”，由該公司委託上海一家信息科技公司開發。開發方聲稱，這套系統針對建築工程類企業“項目制”特點開發，擁有強大的機器學習程序，能按照工程各環節時間節點自動將任務分配到室組，還能通過連接公司各處的攝像頭及打卡器“提升員工工作效率”。

但一線員工被系統管理的感受並沒有那麼美好，普遍反應，系統“不考慮人的感受”。

“原本不需要加班的強制安排加班，甚至明明沒啥事，週末也被強制來打卡，否則就要扣績效。”傅程開始不理解這種“愚蠢”的算法設置，但後來他覺得自己想明白了點：“可能是領導鼓勵加班奉獻吧。自己不好直接說，藉著機器告訴我們。”

因認為一些工作計劃“不合理”，有人找領導反映情況。但得到的回復是，系統的安排確實有問題，但仍建議他們加班完成任務。因為走公司正常流程“申訴”耗費時間長，且有很大可能“敗訴”。

傅程們的遭遇絕非個例。

《2020年中國企業採購數字化管理調研白皮書》數據顯示，中國企業數字化採購市場規模從2017年的70.8億元上升至2019年的112.4億元，市場增速也保持在20%以上的水平，預計2022年市場規模將超200億元。

在現實層面，越來越多的數字化管理手段進入企業。最普通的場景是，使用OA系統（Office Automation，辦公自動化系統，下稱OA）完成對員工考勤和工作量的全面監控。數據分析師甚至可以根據企業需求編寫算法，接管了管理者的決策權乃至員工的主觀能動性。

“這是泰勒制科學化管理的現代版詮釋，把管理法則完全工程化，”互聯網觀察人士趙熠表示，“但也會衍生一系列社會問題。企業管理模式和機制的嬗變，成本多數要下沉到一線管理者及員工身上。”

對企業來說，將管理流程通過算法實施，無疑更高效精準，也能夠降低管理成本；但對於一線的普通員工而言，則別有一番風味——這張數據大網密不透風，令人無處可逃，原本的工作方式和節奏被改變。

“一些我們熟悉的東西，漸漸變得陌生了。”一位白領感嘆。

失落的主管

按照傳統的企業管理方式，當一項新任務被分到某個部門時，部門主管會將任務分解為一個個可以落實到個人的行動項，隨後安排員工執行。此外，部門主管還需要對部門人員招聘、日程製定和績效考核最終“拍板”。

在這個流程閉環中，作為管理中堅的部門主管某種程度上對員工有“生殺大權”，擁有絕對權威。

當數字化管理手段開始介入後，主管們發現自身“權威”正遭受挑戰。

自2020年以來，吳浩發現，自己的職場生涯進入“瓶頸期”：他在員工中的存在感正不斷降低。

吳浩是無錫一家外資電子設備製造公司的車間主管，他習慣了公司12小時兩班輪班制。每天清晨7:30，他準時到車間檢查生產進度，配合技術員完成產品品控，中午12:00前往食堂就餐，然後一直工作到晚上20:00，“向夜班主管移交工作”後，乘坐公司班車回家，“像鐘擺一樣精準”。

每年的招工季，吳浩對分配到自己車間的員工有最終決定權。日常工作中，他還負責車間員工的日常管理、指導、培訓及評估，“日常工作任務和績效都由我決定。”

以往，總會有老家親戚找到他，央求其將自家孩子招入車間，也有工人和技術員偷偷請求在績效考核和請假上“給予方便”。這些，都讓這位西北漢子“有種成就感，工作起來更賣力”。

2019年，吳浩的職場地基突然崩塌：公司開始引入全智能員工管理系統。

“據說是美國總部的死命令，一定要強推，”吳浩表示，“技術部找了一家蘇州的信息公司，開發了半年，裝進工廠就開始用。”

新系統的車間終端包括20餘個遍布車間的攝像頭、錄入所有工人信息的OA系統和車間門口的電子考勤系統。它們分別有不同的功能：

攝像頭記錄下車間內所有工人的在崗情況，並監測他們的工作效率。比如，每一個元件均有規定加工時長，系統會通過攝像頭畫面識別工人動作，若用時過長，將會體現在月末對這名工人的考核中，並扣除相應績效，考勤員亦會對系統判定結果進行人工复核。

電子考勤系統則把之前設在公司大門口的打卡程序細化到車間。工人若離開車間必須刷卡，若離開超過15分鐘，該記錄將與攝像頭錄像被一起提交到OA系統，並在月末核算時扣除績效。

OA系統記錄工人當月的工作量和缺勤情況，它將攝像頭錄像和考勤記錄一併歸檔。超額完成者將受到額外獎勵，缺勤和效率低下者將被扣工資。

雖然公司規定“車間主管有對績效考核的最終決定權”，但吳浩認為自己徹底失去了對員工的管控力：“如果員工真的對考核結果提出異議，上級一般會採信OA系統的決定，他們認為機器不會出錯，而我可能夾雜私人感情。”

系統運行一年多來，跟吳浩搞關係的人越來越少。看起來，這是件公平的事，但吳浩並不這樣認為。

在他看來，自己與一線工人曾經緊密的關係開始淡漠。從前，他總會照顧一下家裡有急事的工人，比如不走流程給他們批半天假，防止他們用掉請假限額，也會通過給機靈的工人額外績效，以鼓勵流水線創新，籠絡人心。

但當一切嚴格按算法程序運轉，主管也失去了粘合劑作用。

2019年夏天的一件事讓吳浩記憶猶新：一位工人去洗手間的時間超出規定時間3秒（去洗手間的要求這麼精確？對，這是我採訪遇到的最黑色幽默的事，超出一秒都不行），月末結算時系統扣了他50元工資。工人提出申訴，吳浩給人力部門打電話反映，得到一句冷冰冰的答复：超出一秒也是超，要遵守規章制度。

這件事很快傳遍整個車間。“老吳不頂用了，現在上面只看電腦。”吳浩在食堂吃飯時，聽到這樣的議論。

“大家都自顧自，工作關係也培養不出來。”吳浩認為，當主管對工人“沒用”後，曾經的良好協作關係就會喪失。為了幾秒鐘的效益破壞車間內上下級協同關係，“實在得不償失”。

廣州一家著名快消公司市場營銷部副主管方菁雲與吳浩有相同感受。

這位一向以獨立有主見著稱的“女強人”已在該公司工作十餘年，從初出茅廬的應屆畢業生成長為團隊中堅。

此前，方菁雲需要審批員工遞交的每一張圖表和項目計劃書，作出批改意見，同時為本部門員工製定工作培養計劃：“是我，來告訴他們怎麼應付各種情況。”

三年前，公司為減輕一線管理者日常流程性負擔，從意大利引入一套“自動決策系統”後，情況變了。

在系統中，員工工作及培養規劃被算法設定為若干固定的流程，“運營、技術、法務，各自有一套養成線，員工按照時間流程一個節點一個節點走就行了”。方菁雲說。她自己的工作則簡化為輔助員工工作、規範化員工提交的各類文件乃至組織團建。

當然，章程規定部門主管仍有最終決策權，但方菁雲似乎很難動用這種權力。

她記得，為了搶到最高的供應商進價，她手下一位員工創造性地簡化了與客戶的對接流程，比原計劃提前半個月完成任務。但關鍵的項目計劃書和客戶電子簽字均未落實，按照系統規定屬“行動項未按時關閉”，要扣除這位員工數百元工資。

方菁雲找到上級反映此事，對方表示修改算法需要聯繫數字化部門領導開會協調，還要經過最高級別領導審批，最後聯繫系統開發公司修改，一套流程下來要小半個月。

“為了幾百塊錢，不划算。”領導總結。

“可她為公司節約了至少8萬塊。”方菁雲反駁。

“要是和修正算法花的幾十萬比呢？”領導一句話懟回去。

最終，領導同意用季度獎回報該員工，以彌補罰款。

此事發生後，方菁雲發現，和以前“有事就找我”相比，大家現在更願意自己埋頭乾活。團建時也都藏藏掖掖，“喝了酒都不說真話”。

“究竟是系統服務我們，還是我們服務系統？”她發問。

中國人民大學中國企業創新發展研究中心主任姚建明對《財經》記者表示，算法本身只是工具，它如何去管理、制約人，最終由人來決定。如果算法缺乏合理性，其根源是人的問題，而不是算法本身的問題。

姚建明認為，企業不同層面的管理策略不同：“在運作層面，借助機器和算法進行輔助決策的可行性較高，但若上升到戰略層面，涉及企業戰略、文化和責任、倫理等問題，用機器進行決策的可能性不大。”他強調，OA系統的應用需要算法具有靈活性，如果管得非常“死”，只能說明系統設計、算法構建以及程序編寫還不夠成熟。

即使在運作層面，姚建明也建議，機器決策的前提是必須有合理的企業文化和戰略決策作指導。這樣，企業才能知道到底要幹什麼，進而才可能設計出合適的系統和算法。

被捆住的手腳

將流程交給系統判定，還意味著工作者喪失大量微妙的“機動時間”。

對曾擔任過一家知名外資諮詢公司諮詢顧問的杜學良而言，諮詢事務的繁雜曾經“永遠難不倒他”。

企業諮詢項目流程一般來說分接洽、預備諮詢、正式諮詢及方案實施四個階段。

在接洽時，客戶來源“大多分三種”：慕名而來、第三方介紹、諮詢組織自薦。除第一種外，後兩種來源的客戶往往規模更大，需要諮詢顧問在圈內的廣泛人脈和號召力作保障。

“你和客戶的關係越好，客戶越願意做回頭客，越願意在行業內幫你推薦。”杜學良總結。

在預備諮詢階段，諮詢顧問需要通過調查找到客戶在管理方面的關鍵問題，並與對方共同確認諮詢課題。

正式諮詢階段，顧問們會深入企業進行調查，找到產生問題的因果關係及其內在聯繫，最後提交諮詢報告，設計解決方案並落實。

在杜學良看來，諮詢“四步走”無一不體現顧問的個人經驗和能力：“很多問題不是公式化的，要具體問題具體分析。在中國做諮詢，更重要的一點是人際關係，關係越好工作起來越輕鬆，客戶也越願意相信和配合你的方案。這些權重都很難用數據量化。”

數年前，一位公司合夥人被算法系統的美好前景吸引，外包開發出一套集考勤、績效、項目管理、流程製定於一體的員工管理系統。在內部會上聽到這個消息後，杜學良“隱約感到一絲不安”。

算法系統嚴格按照該公司引以為豪的企業文化原則運作：高效、規範化、求知慾和企業家精神。所有員工每天要在系統錄入其工作內容，接受系統對其的工作評價，同時服從隨時下達的額外任務指令“以更全面地服務好客戶”。

但是，諮詢業傳統的“四步走”被完全轉變。

預備諮詢階段，諮詢顧問在完成前期調查後，要將企業現階段及可能面臨的問題以電子版報告的形式提交系統，系統會在“大量數據”構建的案例庫中尋找相應諮詢方向，在經過更高級的總顧問人工審核後，下發給諮詢團隊“參考”。

“說是’參考’，其實就是按照機器的邏輯去做事，”杜學良說，“但是很多案例涉及到企業的不同管理方向，機器往往會忽視這種特殊性，強行歸類。”

正式諮詢和方案實施階段的行動方案也需要經過這套流程。“預設目標出現偏差，方案也會跑偏，可能最終導致結果的偏差。”杜學良說。

在2018年底為安徽一家肉製品公司服務的過程中，杜學良的不滿達到頂峰。

客戶公司2016年-2018年連續三年營業額下滑幅度超7％，公司老總是杜學良故交，專門跑到上海請他出主意。

杜學良經過調研發現，這家企業的開支項多集中於人員管理、公司數字化升級及採購項等內部環節，在控製成本方面“有嚴重問題”。當杜學良團隊把報告提交上去後，算法系統給出的結論是“提升公司內部治理管控能力”，並以此開具“藥方”，要求杜學良的團隊在解決內部問題的規定框架下處理該項目。

杜學良同時發現，由於這個客戶的財務管控流程不完善，大量賬目的真實流向被無意間掩蓋了：“有數筆賬目名義上用於內部人員管理，但錢在內部七轉八轉，最終的流向出口是公司在河南、山東等地的市場開拓項目。這實際上與公司過於冒進的擴張戰略有關，絕不單單是內部管控問題。”

杜學良馬上給高級顧問打報告，要求在系統中增加對企業擴張戰略的諮詢行動項。經驗豐富的高級顧問很快批復同意，但他同時通過電話告誡杜學良，這種處理方式在系統中會被記錄為“報告與算法系統結論不一致”，年終時需接受公司高層調查詢問。雖肯定會順利過關，但可能會影響他的年終獎。

“哪怕結果是好的，但畢竟與系統判定不一致。即使你的辯解再無懈可擊，部分不了解內情的高層也會心存疑慮。他們會假設：如果嚴格按照系統執行，結果會不會更好？畢竟，沒有辦法能證明你的諮詢方案是最好的。”高級顧問語重心長。

杜學良覺得這種處理方式“簡直是豈有此理”：“這是劣幣驅逐良幣，害蟲控制機器。”

在“嚴苛公正”的系統面前，杜學良的許多習慣變得不可接受：他笑瞇瞇的“關係學”完全不被計入運算範疇，他因良好人際爭取來的時間，統統在諮詢過程中一道道行動項填滿，“再也沒有辦法同時接多個項目了”。

當東方式的靈活遭遇算法的精細化管理，前者一敗塗地。

2018年，杜學良的個人收入下降了25％以上。面對高層的追問，他不知如何應對。次年，這位在業內小有名氣的諮詢顧問選擇了自主創業。

“我自己的公司永遠不會相信算法，”杜學良強調，“中國的交際智慧，算法無法概括。”

北京大學光華管理學院管理科學與信息系統系副教授邱凌雲對《財經》記者指出，對於不同類型的工作崗位，激勵方式應該有所不同。他提到心理學著名的“動機理論”：“針對簡單重複的勞動，諸如工資福利等外部激勵的效果會相對較好；但對於相對複雜的腦力工作，能夠激發內部動機的激勵措施則會更有效。”

邱凌雲提到，現有研究發現，如果員工能夠參與到算法決策的過程中，他會更願意聽從指令。

“如果能讓員工做一些類似哪怕是參數設置的簡單輸入，他們就會覺得自己參與到了決策過程，會因此減少對算法的疏離感，也不會覺得自己完全受算法控制。”但邱凌云同時指出，這要求企業能夠建立起有效的反饋閉環，“例如，如果有員工被軟件連續三個禮拜安排加班，系統就需要設計反饋功能——無論是通過主管還是員工本人——能夠把員工對算法的不滿加以反饋。”

邱凌雲指出，管理者在充分利用算法在準確性、一致性和感知公平性上的先天優勢的同時，也需要充分意識到它存在的例如缺乏靈活性等劣勢。因此，在管理中使用算法，一定要充分考慮員工的感受。

一個飯糰惹的禍

近日有網友在微博爆料稱，杭州一家科技創業公司給員工發放一批可感應身體數據的高科技坐墊，並要求全員使用。誰知員工在使用中發現，該坐墊通過監測員工心率、呼吸、坐姿、疲勞度等數據，考察員工是否存在“上班摸魚”現象，引發大量吐槽。

《財經》記者此前曾採訪過杭州一位開發過類似程序的科技公司銷售主管。他表示，類似產品買家均為中小型企業，在提出要求時，企業就會明確提出要讓監控數據即時上傳到統一終端，方便監控員工工作情況。

“不為了監控？那是扯淡呢，開發這種東西的唯一目的就是為了監控。”該主管坦言。

對部分大公司而言，同樣有更精細管理員工的需求。

為了驗證這一點，《財經》記者藉來了一張北京某國有大型電力集團的員工卡並進入該公司所在園區。一天內，記者用此卡刷大門門禁、乘坐電梯、工位打卡、食堂用餐、超市購物等。傍晚時，記者在該公司人力內部平台上查閱，發現平台記錄了上述所有活動的準確時間和消費金額，而且所有數據均關聯到員工個人OA系統中。

該公司黨群工作部員工劉飛直言，這些信息全部有用。

“我們工作時間是8：30-17：00，午休12:00-13:30。若發現有工作時間去園區超市購物或刷門禁出門，都要作為’可疑’信息備案，績效考核也會將這些信息納入。若一個月類似現象超過五次，就會自動扣除一部分獎金。”

但多數員工對這一政策並不知情。“員工卡有此功能，我們之前不知道，但也不奇怪。”一位員工表示，“現在的科技，完全可以保證我們進入公司後沒有隱私。”

既然會扣錢，為什麼員工會不知情呢？

“因為扣的是年終獎的錢，”劉飛揭開謎底，“一般人誰會注意年終獎少個八十一百的？還以為是扣啥稅呢。”他表示，這種辦法已被當作控製成本的“秘訣”使用數年，每年均可為公司省下近百萬資金。

劉飛表示，有類似操作的企業在行業內“並不少見”：“我們就是學的其他友商。據我所知，他們也是從一些上市民企學來的。”

上海一家科研民企員工王菲菲就遇到過類似的事。2020年8月她選擇離職，沒想到公司要求其賠付一筆數百元的誤工費：“按照公司考核，工作時間段擅自離開園區算違反勞動紀律，數據要被錄入信息庫內。”王菲菲表示不解，人力部門當即從打印機上拉出一張單子，上面有她半年工作內工作時間刷門禁出門的記錄，均為紅色字體。

“在工作時間內刷卡，系統會自動生成紅色警告記錄。”人力解釋。

“我只是去便利店買個飯糰而已啊！”王菲菲感到委屈。人力則回應，白紙黑字的勞動紀律她入職前就已知曉，屬明知故犯，扣錢“理所應當”。

部分公司更有“高招”。一位不願透露姓名的知名上市房企一線業務經理表示，他所在的公司正在考慮與一家軟件公司合作開發總部的室內地圖，以更好管控內部員工的到崗率。

“招標書項寫的是為更好設計辦公室格局，但我們都明白，這個項目主要是人力部門提的。”這位業務經理介紹，一款優秀的室內地圖軟件可以靠精準的定位“完美”記錄員工進入及離開該區域時間，統計停留時間。這樣一來，“哪個員工要溜號，系統上看的是一清二楚。”

企業類似行為是否損害員工隱私權？北京師範大學法學院教授劉德良表示：“企業基於工作場所對員工的管控行為雖然不人性化，但並不侵犯法律意義上的個人隱私。”但他同時強調，過於嚴格、缺乏人性化的管理，往往不利於企業員工積極性、創造性的發揮。

邱凌雲認為，算法的優勢還集中體現在對數據蒐集的分析上，因此是用來評估員工生產力的有力工具。但是，對算法的利用還需要注意一些基本原則。

“不利用這些數據肯定是愚蠢的；但如何最有效地利用它們，則體現了管理能力，”邱凌雲表示，“作為管理職能的一部分，管理者有權對員工的產出加以監督，但一定要採用一個既科學又容易為員工所接受的做法。”

為了數字化而數字化

企業不合理的算法需求，作為乙方的系統開發公司有深切體會。

一位不願透露姓名的OA系統開發公司市場主管告訴《財經》記者，前來諮詢的各類企業往往“更關心數字化的名頭，以便向政府和上級要補貼”，至於數字化的實效和可能產生的負面效應“並不關心”。

這位主管講述了一個他親歷的案例。

一家大型地產國企數字化部門負責人通過熟人找到他，要求其承包該公司接下來的數字化升級。隨後，該負責人發來的詳盡升級計劃讓這位主管驚呆了。

“全是虛頭巴腦堂而皇之的理論、佈局、戰略，沒有任何提升工作效率和簡化流程的東西。”該主管說，“事實上按照他們的要求，很多東西都是自相矛盾的——既要實現工作日程的全面流程化，又要提升創新創造效率，現有條件根本做不到。”

主管約這位數字化負責人出來吃飯。席間反復強調計劃“​​需要調整”，負責人面露難色，稱這些都是領導定的，不可能變動，要求必須全部實現。

“我當時就告訴他，這是在為難我。”主管稱，“按照你們的工作特點，全面實現無紙化和算法分配任務，效果一定不好。”

但對方仍堅持。無奈之下，開發公司按照要求完成了升級任務。

“一年之後的回調讓我印象深刻，”這位主管苦笑：“他們的一個員工一聽我們是開發商，直接就問，你們就是開發者啊？你們懂不懂市場，會不會搞系統啊？不會做趕緊滾蛋！”

姚建明指出，很多企業在數字化轉型中出現問題的原因，大多是因為用純技術角度思考數字化轉型的問題，而忽視了其中的管理邏輯：“這種前提下做數字化改造，肯定沒有價值。”

姚建明建議，在進行合理的企業管理決策時，企業管理者應綜合考慮企業、客戶和社會等各方面的價值訴求：“可以說，當前沒有一家成功的數字化轉型企業，未來也不可能有，因為數字化轉型是一個過程，它永遠在路上。”

姚建明特別指出，西方的管理理論“不一定完全適用於中國情境”，這是因為西方管理學理論和邏輯構築的前提與中國有一定差異。相對而言，西方企業可能進行“確定性”決策的概率較高，對未來趨勢的可控性較高。但中國企業所處的外部及內部環境與西方差異很大，面對複雜、多變的環境，做科學、確定性的決策相對較難。

另一方面，“西方有很多上百年著名企業，其內部科學管理不可謂不精細，但仍然面臨著經營不善或倒閉的困境。究其原因，企業經營管理中涉及文化、戰略以及創新性的決策等等，特別是涉及企業最關鍵的資源——’人’的相關決策，某種程度上都不是完全依賴科學理論與方法能夠實現的。”

“企業管理是科學和藝術的統一。一個合理的決策，不論是人來進行還是機器和算法來進行，都需要科學與藝術相結合，這最終需要由人來實現。”姚建明總結。

就在《財經》發稿前，傅程的年終獎也發了，受他所在項目組績效的影響，比前一年少了7000多元。接到短信後，傅程在朋友圈發了張他與妻子去迪士尼遊玩的合影，配了一段著名民謠樂隊“萬能青年旅店”新專輯的歌詞：

“星河下/電子荒原/億萬場冷暖/億萬泥污人。”