華為心聲社區發表了華為創始人兼CEO任正非簽發電郵，主要內容是任正非在專委會建設思路匯報、研發專家代表及專委會代表座談會上的講話。任正非表示，華為應實現多元化管理，避免AT（行政管理團隊）權力過於壟斷，賦予專委會一定的人事權，與AT分好工，給予專家合理評價和有效激勵。

並且，專委會設置要按專業領域能力劃分而非行政部門來劃分，負責隊伍專業能力建設，掌握技術宏觀方向，堅持專家評專家，選出各類領軍人物。

“隨著我們公司管理越來越規範，領導的作用更多的是組織作用。如果領導冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強調專業作用，應該逐步由專家來當家。 ”任正非說。

“專家要有矢志不渝的精神，在公司集體主義下實現個人英雄主義。”任正非認為，“我們允許個人英雄主義，但你先要有集體主義。專家的創新如果完全脫離大平台，一個人孤軍奮戰，最後脫離平台造出來一個模塊，不是公司需要的。”

以下為任正非在專委會建設思路匯報、研發專家代表及專委會代表座談會上的講話全文：

公司的人才管理機制，要有利於專家和人才的成長和才能的發揮。管理機制的落後，會抑制創新，抑制我們前進，抑制我們進步。研發工作跟生產系統工作是不同的，我們的人力資源管理機制要做調整，要改變我們對知識分子的評價制度和長遠看法，要向美國、俄羅斯……學習尊重專家，否則就無法正確地發揮出科學家、專家、人才的價值。專委會以能力提升為中心，要對專業能力規劃、專家能力評價承擔責任並賦予權力。專家要賦予專業決策權，類似總會計師對能否入賬做出最終決策那樣，從部門首長那里分權。

一、公司實現多元化管理，避免AT權力過於壟斷，賦予專委會一定的人事權，與AT分好工，給予專家合理評價和有效激勵。

公司要避免AT團隊壟斷權力，造成評價的單一性，以及價值觀的扭曲。要賦予專委會一定的人事權力，管理多元化。專委會負責評定專家的專業能力，AT負責評定人員的責任貢獻。

專委會要切實發揮起作用，負責人員的能力管理，但不一定要對人和作戰項目進行調度。AT團隊更多是安排專家的作戰位置，並基於作戰結果進行評價與任用，推動專家成員的循環更替。評聘有所分離，聘用制是科學的。拿過去的教育體係來說，教師下個學期拿不到聘書，到了這個學期末就很著急，因為好教師肯定拿聘書還漲工資，學校是比較教育質量。

除了對專家技能有評價權，在人才識別、專家的梯隊建設、任用、定級等方面專委會還可以有一定的建議權力，建議權要有一定的權重，AT不可忽略專委會的建議、否決。

對專家簡單的以崗定級、以產品規模定崗的機制要廢除；專家職級一定比主官低的限制要取消，專家系統裡不能論資排輩。專家報名認證，也不能由行政團隊來審批。對專家的定級，要以其貢獻和能力來綜合確定，對此要盡快改革過來。專委會要拿出專家認證的標準，要以進度來評價他的能力。有些探索性、未來型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結果，但長期很有價值，要持之以恆的攻堅突破，所以，不僅要長期堅持投入，更要對專家以及他的研究團隊考核，從開始的時候要建立一個合理的評價體系，可以用形象進度，基於研究的進度和過程結果對專家給予肯定。如果按照我們現在的考核機制，梵高是會餓死的。對失敗的項目也要給予客觀評定。在不確定項目中，堅決支持給予專家空間，要認可失敗的研究與創新項目也是成功。特別是研究項目，大部分都可能會失敗的（如果大部分是成功的，那說明太過於保守了），但至少培養了人才。不能因為研究項目失敗，就全盤否定，也不能因為研究項目成功，就全盤肯定。

對於專家的評價，要與技能提升和積累結合起來，由專委會負責給予評估，同時和AT的績效評價一起，做出最後的綜合評議意見。

二、專委會設置要按專業領域能力劃分而非行政部門來劃分，負責隊伍專業能力建設，掌握技術宏觀方向，堅持專家評專家，選出各類領軍人物；專委會的結構上，要實行任期制，老中青相結合。高級專家要精專於長，矢志不移地追求，要有一定的穩定性；中級專家要有一定範圍的流動，給相關領域帶去活力，更好地激活組織，有計劃、有策略地跨領域、跨部門流動；年青的專家要甩開距離，大膽流動，去吸收宇宙真氣，去吸收豐富的地氣，有小小的成功，知曉成功的過程。

專委會按照專業領域能力而不是行政部門進行劃分，負責能力的長期建設，要保持運作的相對獨立和相對穩定，與行政組織調整適當解耦。專委會要站在公司層面，對本領域專業人群能力提升的最終效果負責，而不僅是對專委會主任所管轄組織的專業能力負責。

專委會要宏觀規劃好技術與能力發展的戰略方向以及實施步驟、措施，負責做好專家的訓練、任職評定，選出技術、專業或模塊領軍人物（可以有一層二層等等）來提供給AT選拔任用，各部門也要讓真正的專家在技術規劃、佈局及架構性決策中發揮出核心關鍵作用。產品研發、技術研發的過程管理，還是由各級行政組織以及現有業務管理團隊負責。專委會將來可以設立幾個機構（或小組、或模塊），分別負責規劃、專家訓練、專家任職評定、專家使用建議等工作，專家可以分層分級管理。

專委會主任首先要有戰略洞察能力，同時專業性和責任心對專委會的運作質量也至關重要。專委會主任原則上由一級流程功能維度的GPO擔任，也可根據需要採取君權神授與民主選舉結合的方式，選拔最合適的人擔任。

專委會中行政官員不能過多。領導參與專委會建設的目的是更好地使能專家評價專家和選拔專家，而不是代替專家。行政長官專業考試考得不好就別進專委會。若行政長官專業考核結果好，願意從事專業工作，可以轉為專家，專家的職級未必低於行政主官。

專委會不能搞資歷照顧，好像這個人資格老就放進去，不能“老弱病殘”，要走老、中、青三結合的道路，滾動迭代。專委會成員實行任期制，委員可以滾動任命。任期中專委會成員至少有1/3時間在最基層工作，循環流動。專委會的任期三年，人員要垂直滾動起來，讓最高層去最基層一段實踐，多層次的循環滾動，避免決策僵化；也要橫向滾動起來，促進平台的共同進步。

三、要梳理好專家在當前業務決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中關於專業決策的責任和權力，通過合理的專家分權，讓專家真正掌握作戰中一定的專業決策權，以強調專業作用對作戰的提升與保障，簡化管理。

隨著我們公司管理越來越規範，領導的作用更多的是組織作用。如果領導冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強調專業作用，應該逐步由專家來當家。

在日常作戰中，要將主管與專家的責任區分開來。首先要明確專家的核心價值是解決問題，專家就是要能發現問題、定義問題的根因並最終解決問題，要解決問題也就要能參與決策。在泰國大崗村試點的時候，有個“傑聰模型”，就是朱杰聰這個專家天天趴在網上，對網絡特別熟悉，所以在網絡流量預測和規劃建設方案上是在朱杰聰這邊來完成業務決策閉環的，而不是到相應的行政組織去批准，這就是專家的作用發揮了，不是誰官大誰拍板。所以，要將業務開展中各種權力在決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部門主管、專家間分配好，專業技術領域的問題應該由最懂的人決策。後續的變革要將專家和行政組織及主管各自的責任區分開來，逐步明確哪些事的權力能夠由專家來閉環，讓專家擁有作戰的一部分專業決策和局部的專業資源聚集權力，這樣簡化管理，責任和權力對等到專家上。

四、通過專家垂直循環，加快隊伍新陳代謝、優勝劣汰、產生領袖，讓新的人才快速成長起來；通過專家橫向流動，讓專家豐富知識、理解客戶，同時也解決跨部門的平衡問題，制約無能領導，促進管理改進。

要推動專家垂直循環起來，這樣優秀的人能很快、很容易冒上來。否則按層層壘土的方式，等到我們的新員工進來要當院士的時候，應該是70歲到80歲了。現階段要重點關注，如何讓新的優秀員工快速獲得提拔，避免論資排輩、整齊劃一的晉升控制模式造成優秀人才流失。

要給予外來專家、新進博士、天才少年適當的輔導、合理的評價和耐心等待，他們是我們明天的希望。他們一時還摸不清公司的架構，一時半會兒做不出大的貢獻。可以讓資深的退休專家來做他們的導師，幫助他們熟悉公司的技術框架，加快成長步伐。要邀請業界頂尖的架構大師、先進的業界實踐者來講座，讓青年人一開始就了解架構、理解架構，在爬樓的過程中就能知道目標樓層的架構，而不是一步一步的摸索幾年後才恍然大悟，到了頂端才看清全局。什麼叫架構？氫彈的“於敏構型”相對於美國“TU構型”更有實戰優勢。要有一兩年對他們的等待，不要用一刀切的考核方法來考核他們。一旦他們（不管是外來的，還是內生的，還是新員工）做出突出成績，貢獻與能力都匹配，可以盡快一次從13、14級提到目標職級，當然也可以17 、18級，然後進入正常發展軌道。因為13-17級的人才是潛在水下的，是看不見的，到了18級就浮現了。

對外招專家要尊重，他們的外部經驗利於我們內部補充和提升認知， 對公司也是一種貢獻，他們在外部的經驗就等於我們內部的任職，同樣可以放開對他們任職資格的認證，不受是否在公司內有直接貢獻、是否有核心交付件的約束。

專家要合理流動，目的是為了讓專家豐富知識、理解客戶，同時在實踐中檢驗自己的產品、技術、理論，便於更好的修正。然後再殺回馬槍出來，做領袖。當然如果流動後不適應、不合適的，就早點撈回來。對於專家，我們從沒要求加快流動，而是要合理流動，需要流動才流動，不需要流動就不要過多流動，比如行業解決方案專家就要深耕行業，不要隨意跨領域流動。

要促進跨學科專家的日常交流活動，不同領域的專家一起喝杯咖啡是有可能碰撞產生新想法的，就有可能形成綜合優勢。

五、公司要自強，專家要開放，要努力學習西方先進思想，利用好公司綜合平台學習吸收廣譜知識，發揮綜合實力。專家要有矢志不渝的精神，在公司集體主義下實現個人英雄主義。

對待與美國現在這種狀況，最終還是我們自身要做好，第一要自強，第二要開放，自強了就敢開放。專家不能只埋頭苦幹、像蠟燭一樣把自己燒光。在某些方面要細嚼，但如果只是這樣，就是書呆子，因為你沒有廣譜的知識，沒有戰略洞察能力，就會事倍功半。埋頭苦幹，你就是自耕農。世界是開放的，土鱉專家要加強自己洋化，多上網，多讀文獻，更努力學習西方先進的思想，要做蓄電池不停充電，然後也要做燈塔，燃燒自己照亮別人。

專家要敢於參加會戰，你不參加會戰就不能綜合提高。不要認為自己是做這個的，就只能垂直往上做。參加會戰不能固執己見，因為會戰會有多學科的專家一起，你要去向別人吸收營養，理解別人的架構、方程等各種東西，在一起形成綜合平台。我們公司在大的優勢上超越美國是困難的，美國的技術很強，但是我們綜合起來就有實力了。端、管、雲、芯–世界只有華為一個公司，綜合平台就是我們的優勢，我們完全可以在這個綜合優勢上做到世界第一。

公司倡導集體主義下的個人英雄主義。我們允許個人英雄主義，但你先要有集體主義。專家的創新如果完全脫離大平台，一個人孤軍奮戰，最後脫離平台造出來一個模塊，不是公司需要的。比如說鴻蒙將來是一個大盤子，一個盤子裡裝了好多水餃、丸子。水餃說：“我不要這個盤子，我要懸在空中”，那怎麼能行。在我們公司，你不可能拿著這麼高的工資讓你做小的蘋果、小的蘿蔔。我們要以平台為中心，小產品讓合作夥伴、生態夥伴去做，我們可以給予支持和指導。

專家想要發揮價值出來，要有矢志不渝的精神。一是自己要吶喊，不能等著別人來發掘。煤炭在地下幾千萬年我們才知道這裡有煤炭、石油。對於不合理的人力資源政策，你該攻擊就攻擊，到心聲上去吶喊，大家一起是有可能改天換地，打破官僚主義的。第二是我們要建機制，機制有利於人的成長和才能的發揮。

六、專家隊伍的變革可以從產品線開始，穩步開展，探索前進。

現在我認為專家隊伍的變革先不要到市場推廣，先在ICT研發試驗，找個產品線先摸索，摸出經驗再說。

試點的規模不要大，聲音不要太響，摸著石頭過河，每走一段，我們再討論一次，不斷前進。