在遊戲業，King毫無疑問是當之無愧的三消遊戲之王，其所出品的Saga系列消除遊戲近十年來一直是全球休閒遊戲市場的常青樹，對King這樣一個運營研發出多款消除遊戲大作的公司來說，如何保持持續推出爆款遊戲成為了難題。

在前年的GDC大會上，來自King公司的遊戲設計副總裁Stephen Jarrett、策劃運營總監Bob Woodburn就分享了他們的血淚教訓，原本初衷是想學習動畫大廠PIXAR組建“天才團”充當救火隊員來提升公司出品爆款遊戲的成功率，結果卻讓“智囊團”變成了研發團隊厭惡的“找茬隊”。天才們當然是有價值的，在經歷了諸多不順後，King公司終於找到了經驗豐富的高手和天才們的正確定位，為公司產品品控、提升遊戲質量真正作出了貢獻。

King到底經歷了什麼、最後又是如何做到的呢？請看GameLook今日帶來的聽譯的演講實錄。

以下是演講實錄：

Stephen Jarrett：這可能是最長的演講標題，今天要講的是“在King執行皮克斯智囊團模式，我們怎麼搞砸的、又是如何糾正的”。

首先談談King的背景，我們公司有很多的品牌和遊戲系列，但你們大多數人比較熟悉的可能還是《糖果傳奇》系列。《糖果傳奇》的遊戲次數超過了1兆億次，玩家們投入的遊戲時間加起來超過500萬年，比人類誕生還早。

我今天說這些主要的原因是，大家都知道做遊戲的艱難，做一款偉大的遊戲非常困難，而我們想做的是成功的偉大遊戲。所以，我們一直在尋求從其他工作室的成功當中找到我們可以藉鑑的方法，“皮克斯智囊團（Pixar Brain Trust）”模式就是其中一個，我們覺得這個模式也可以用在King工作室。

如果你對皮克斯智囊團模式不熟悉，那麼簡單來說，它就是把聰明、熱情的一組人每隔幾個月聚在一起讓他們發現並解決根本問題，這種模式不是萬無一失，但只要做對了，就可以帶來現象級的結果，這也是皮克斯電影屢出大作的原因之一。

適得其反的皮克斯智囊團模式

我們對此做了大量調研，並且覺得這非常適合我們：King有大量熱情且有經驗的創作者，我們有很好的價值觀，比如匠心打磨、注重創意、謙遜開放、快速流暢、有趣友好等，並且覺得我們可以讓這種模式行之有效。

所以，我們把這個團隊叫做創意救援隊，覆蓋了遊戲研發的各個領域，比如技術、UI、遊戲策劃、美術師以及製作人等，並且從項目開始到項目完成都一直參與其中。

就像皮克斯智囊團模式一樣，我們也把一組熱情、聰明、有經驗的人們聚在一起解決問題，鼓勵他們相互坦誠。不過，我們與皮克斯有著不同的問題，因為King的工作室遍布全世界，我們需要經常到不同的工作室，與遊戲策劃、製作人以及美術師們深度交流，幫著他們用坦誠的方式解決問題。

然而，問題也在這時候開始醞釀。我們本以為創意救援的方式行得通，比如在研發過程、創意方面為工作室提供幫助，但我們在全球很多的工作室第一語言都不是英語，所以很多工作室成員對我們的看法都是唯恐避之不及。

比較典型的想法是：創意救援隊來了，這是一個門檻，所有人瘋狂加班把遊戲做好，他們有權力砍掉我們的項目，他們是死亡天使。

與此同時，創意救援隊成員也很困惑，他們甚至不清楚自己的定位是什麼，甚至不知道如何定義成功，比如：當你到一個團隊、給他們反饋的時候，如何設置有意義的目標？我該如何向這個團隊展示我增加的價值？為什麼一個團隊不聽我的建議？

然後，當團隊遇到了問題之後，他們會說，把項目送到創意救援隊，幫助這個團隊把產品發布。

所以，我們的定位，從一個解決問題的團隊，變成了一群找茬儿的人，很多團隊都不願意接受我們的幫助，與我們的初衷背道而馳了。

我們的希望是成為一個支持團隊，可實際上，我們卻成為了審核團隊。

一年之後，我們覺得這樣很有問題，所以就開始了調整。我們還叫做創意救援隊，但我們給不同的救援隊成員分配了不同的遊戲團隊，他們是遊戲研發團隊的成員之一，但又不完全是固定成員。

我們覺得這樣做也很酷，但這卻改變了工作室的研發狀態。原本團隊只需要從遊戲策劃和製作人那裡獲得反饋，有了創意救援隊加入之後，團隊把所有的問題也向他們反饋、尋求指導。

然後，工作室策劃總監也會給出反饋意見，工作室主管也給出指導，然後我個人作為遊戲設計副總裁也會給出反饋，還有CCO，幾乎所有人都會給意見，這讓團隊有些崩潰：這麼多的意見，究竟該聽誰的？

在King公司，我們的價值觀之一是快速和流暢，因此，一旦有出錯的地方，我們立即做出糾正，所以我們又重做了創意救援模式，首先我們要知道之前的嘗試哪些是對的、哪些是行不通的。

當要求來自團隊、工作室策劃總監以及工作室主管反饋的時候，這是行之有效的，因為他們在尋求幫助；當要求做研討會的時候，也很有效率，比如一起敲定社交功能等等；價值觀在幫助團隊通過改動方面也很有幫助，比如在預製作、製作階段都是有價值的；另外，我們看到定量分析也是有幫助的，而且在有問題的遊戲裡，創意救援模式的確提高了遊戲質量。

那麼，哪些時候行不通呢？當反饋請求不是來自團隊的時候、來自多個渠道的指導意見有衝突的時候（不知道該聽誰的），還有當救援隊員訪問團隊給他們帶來壓力的時候。

最開始有人提議完全去掉創意救援過程，不在模仿其他工作室的流程，而是創作更好的，真正適合King，對公司有價值的模式。這一點讓Bob來具體闡述：

長達一年半的調整：讓所有資深策劃參與審核

Bob Woodburn：這時候，我們仍然面臨著問題，仍需要支持和審核遊戲。這一次我們把兩個職責分開，即使如此，我們發現仍然有一些困難：團隊需要相信審核者，反饋需要有比較高的質量，反饋必須是團隊需要的。

先看第一點，我們最開始是創意救援隊，但很明顯結果走到了對立面，無法讓團隊信任。我們把目光放到了King公司更大的範圍，讓所有人都可以參與幫忙。

我們有完整的遊戲設計領導團隊，他們分佈於世界各地，而且經驗豐富，我們過去這麼些年一直努力保持他們之間的相互聯繫。比如每隔三個月我們都會讓所有人聚在一起，他們可以一起討論問題、集體活動等。

這些人都是很出色的遊戲設師，他們參與了King旗下的成功手游產品研發，在King公司的手游之外，這些人還從事過大量的成名遊戲，有些是我兒時就熟悉的經典，還有很多遊戲是我們現在還一直津津樂道的。

所以，我們做的，就是對公司遊戲領導團隊成員進行精准定位，比如他們擅長什麼、在哪些品類有經驗？我們做了這個列表，以展示誰在某個方面比較有特長。

這是我們審核一個項目的大致過程，但不是標準流程，我們希望對遊戲研發過程減少控制，直到測試的時候才介入，而且只做高級創意審核。

我們的審核原則是：遊戲設計需要被專家審核，去掉創意反饋門檻，提升King公司的創意人才水平。

這是我們整個高級審核的簡略流程：

它包含了遊戲設計相關的量化數據和反饋，而且我們給遊戲設計的每個方面都進行評分，比如核心玩法、上手難度、社交、主題、用戶匹配度，我們還會討論審核者的信心，以及他們認為遊戲的表現將會是怎樣、能否實現目標等等。

審核人員有一周的時間測試玩法、給出建議，隨後項目再回到團隊手裡。這種做法實際上很有效果，團隊的反響也很熱烈，當然是開玩笑的，他們有很大的意見。

我們在這個過程中犯了很多錯誤，不得不重新尋找更好的方法。剛開始我們做了很多審核方面的事情，比如我不認為這遊戲能實現它的目標，但通常有時候審核者不知道真正的目標是什麼，所以我們不得不找更高級的人才加入。

最後，我們不得不與所有團隊開始討論，我們一開始就知道管理團隊想要什麼、遊戲設計師可以做出什麼，但並沒有通過團隊與審核人員一起討論細節，以確保我們在做對的事情。

因此，我們改變了很多東西，我們確保這些反饋更加清晰。首先是支持方面，我們要確保審核人員可以接觸各種反饋渠道，比如FQA這樣的正式渠道。他們可以提出自己的問題，但這並不是對團隊的評估，而只是給團隊帶來輔助支持。

他們可以問任何問題，小到一個功能做的是否正確，大到一款遊戲是否有趣，我們隨後把這些功能反饋給團隊。

我們還有一個叫做Playdates的環節，最初主要是針對遊戲早期測試的遊戲，他們需要快速迭代，但沒有一周的時間可以等待測試反饋，因為遊戲沒有做出來無法實際測試，只是對遊戲想法的討論，所以我們組織一批遊戲設計師開視頻會議，團隊可以一直提出問題。

我們還舉行了面對面以及虛擬的研討會，面對面討論是，如果有人遇到了問題，那就加入團隊討論，虛擬討論則主要通過電子郵件。我們會找到King公司擅長某個領域的專家，然後談他們的想法。

而且，我們也在不斷提高，不斷對功能有新的想法，討論早期的想法。最後，我們會對照三大原則，來確定反饋是否滿足我們的要求。

但是，要衡量這些做法是否成功，就沒有明確的標準。這時候我們投入了一年半的時間，很多當時立項的遊戲都沒有走到發布階段，我們用了大量的時間來確保研發流程更健康。比如在2016年夏季的時候，我們還有很多項目正在進行中，要么是在製作、要么是進入了測試，很少處於概念原型階段。

我們加入了這個審核過程之後，人們開始真正去思考，這個遊戲會成功嗎？我們能否保證較高的品控門檻？

一年後，整個流程就顯得更加健康，我們有了更多的遊戲在概念或者創意原型階段，允許團隊專注於他們認為比較好的創意。

的確，我們在嘗試學習其他工作室方法的過程中犯了很多錯誤，我們把動態的專家小組變成了讓King所有高級創意人才參與的過程。

我們的方法很重視團隊，所有東西都是來自於團隊，支持渠道，包括引入的討論會、FQA以及Playdates環節，支持他們從創意原型到遊戲製作的整個過程；然後是我們的高級創意審核系統，它不像之前的創意救援隊那樣，實際上團隊遇到問題的時候可以主動要求審核團隊提供幫助。

我們並不是強迫他們接受審核，而是等他們覺得時機到了才讓審核團隊幫助，我們嘗試了一年多，但這個過程以後還會優化，因為這是靈活而且統一的，如今，團隊的態度也從抵制轉變為歡迎。