三消之王King分享:組建“天才團”卻變找茬隊,高手如何用好?
在遊戲業,King毫無疑問是當之無愧的三消遊戲之王,其所出品的Saga系列消除遊戲近十年來一直是全球休閒遊戲市場的常青樹,對King這樣一個運營研發出多款消除遊戲大作的公司來說,如何保持持續推出爆款遊戲成為了難題。
在前年的GDC大會上,來自King公司的遊戲設計副總裁Stephen Jarrett、策劃運營總監Bob Woodburn就分享了他們的血淚教訓,原本初衷是想學習動畫大廠PIXAR組建“天才團”充當救火隊員來提升公司出品爆款遊戲的成功率,結果卻讓“智囊團”變成了研發團隊厭惡的“找茬隊”。天才們當然是有價值的,在經歷了諸多不順後,King公司終於找到了經驗豐富的高手和天才們的正確定位,為公司產品品控、提升遊戲質量真正作出了貢獻。
King到底經歷了什麼、最後又是如何做到的呢?請看GameLook今日帶來的聽譯的演講實錄。
以下是演講實錄:
Stephen Jarrett:這可能是最長的演講標題,今天要講的是“在King執行皮克斯智囊團模式,我們怎麼搞砸的、又是如何糾正的”。
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首先談談King的背景,我們公司有很多的品牌和遊戲系列,但你們大多數人比較熟悉的可能還是《糖果傳奇》系列。《糖果傳奇》的遊戲次數超過了1兆億次,玩家們投入的遊戲時間加起來超過500萬年,比人類誕生還早。
我今天說這些主要的原因是,大家都知道做遊戲的艱難,做一款偉大的遊戲非常困難,而我們想做的是成功的偉大遊戲。所以,我們一直在尋求從其他工作室的成功當中找到我們可以藉鑑的方法,“皮克斯智囊團(Pixar Brain Trust)”模式就是其中一個,我們覺得這個模式也可以用在King工作室。
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如果你對皮克斯智囊團模式不熟悉,那麼簡單來說,它就是把聰明、熱情的一組人每隔幾個月聚在一起讓他們發現並解決根本問題,這種模式不是萬無一失,但只要做對了,就可以帶來現象級的結果,這也是皮克斯電影屢出大作的原因之一。
適得其反的皮克斯智囊團模式
我們對此做了大量調研,並且覺得這非常適合我們:King有大量熱情且有經驗的創作者,我們有很好的價值觀,比如匠心打磨、注重創意、謙遜開放、快速流暢、有趣友好等,並且覺得我們可以讓這種模式行之有效。
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所以,我們把這個團隊叫做創意救援隊,覆蓋了遊戲研發的各個領域,比如技術、UI、遊戲策劃、美術師以及製作人等,並且從項目開始到項目完成都一直參與其中。
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就像皮克斯智囊團模式一樣,我們也把一組熱情、聰明、有經驗的人們聚在一起解決問題,鼓勵他們相互坦誠。不過,我們與皮克斯有著不同的問題,因為King的工作室遍布全世界,我們需要經常到不同的工作室,與遊戲策劃、製作人以及美術師們深度交流,幫著他們用坦誠的方式解決問題。
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然而,問題也在這時候開始醞釀。我們本以為創意救援的方式行得通,比如在研發過程、創意方面為工作室提供幫助,但我們在全球很多的工作室第一語言都不是英語,所以很多工作室成員對我們的看法都是唯恐避之不及。
比較典型的想法是:創意救援隊來了,這是一個門檻,所有人瘋狂加班把遊戲做好,他們有權力砍掉我們的項目,他們是死亡天使。
與此同時,創意救援隊成員也很困惑,他們甚至不清楚自己的定位是什麼,甚至不知道如何定義成功,比如:當你到一個團隊、給他們反饋的時候,如何設置有意義的目標?我該如何向這個團隊展示我增加的價值?為什麼一個團隊不聽我的建議?
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然後,當團隊遇到了問題之後,他們會說,把項目送到創意救援隊,幫助這個團隊把產品發布。
所以,我們的定位,從一個解決問題的團隊,變成了一群找茬儿的人,很多團隊都不願意接受我們的幫助,與我們的初衷背道而馳了。
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我們的希望是成為一個支持團隊,可實際上,我們卻成為了審核團隊。
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一年之後,我們覺得這樣很有問題,所以就開始了調整。我們還叫做創意救援隊,但我們給不同的救援隊成員分配了不同的遊戲團隊,他們是遊戲研發團隊的成員之一,但又不完全是固定成員。
我們覺得這樣做也很酷,但這卻改變了工作室的研發狀態。原本團隊只需要從遊戲策劃和製作人那裡獲得反饋,有了創意救援隊加入之後,團隊把所有的問題也向他們反饋、尋求指導。
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然後,工作室策劃總監也會給出反饋意見,工作室主管也給出指導,然後我個人作為遊戲設計副總裁也會給出反饋,還有CCO,幾乎所有人都會給意見,這讓團隊有些崩潰:這麼多的意見,究竟該聽誰的?
在King公司,我們的價值觀之一是快速和流暢,因此,一旦有出錯的地方,我們立即做出糾正,所以我們又重做了創意救援模式,首先我們要知道之前的嘗試哪些是對的、哪些是行不通的。
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當要求來自團隊、工作室策劃總監以及工作室主管反饋的時候,這是行之有效的,因為他們在尋求幫助;當要求做研討會的時候,也很有效率,比如一起敲定社交功能等等;價值觀在幫助團隊通過改動方面也很有幫助,比如在預製作、製作階段都是有價值的;另外,我們看到定量分析也是有幫助的,而且在有問題的遊戲裡,創意救援模式的確提高了遊戲質量。
那麼,哪些時候行不通呢?當反饋請求不是來自團隊的時候、來自多個渠道的指導意見有衝突的時候(不知道該聽誰的),還有當救援隊員訪問團隊給他們帶來壓力的時候。
最開始有人提議完全去掉創意救援過程,不在模仿其他工作室的流程,而是創作更好的,真正適合King,對公司有價值的模式。這一點讓Bob來具體闡述:
長達一年半的調整:讓所有資深策劃參與審核
Bob Woodburn:這時候,我們仍然面臨著問題,仍需要支持和審核遊戲。這一次我們把兩個職責分開,即使如此,我們發現仍然有一些困難:團隊需要相信審核者,反饋需要有比較高的質量,反饋必須是團隊需要的。
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先看第一點,我們最開始是創意救援隊,但很明顯結果走到了對立面,無法讓團隊信任。我們把目光放到了King公司更大的範圍,讓所有人都可以參與幫忙。
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我們有完整的遊戲設計領導團隊,他們分佈於世界各地,而且經驗豐富,我們過去這麼些年一直努力保持他們之間的相互聯繫。比如每隔三個月我們都會讓所有人聚在一起,他們可以一起討論問題、集體活動等。
這些人都是很出色的遊戲設師,他們參與了King旗下的成功手游產品研發,在King公司的手游之外,這些人還從事過大量的成名遊戲,有些是我兒時就熟悉的經典,還有很多遊戲是我們現在還一直津津樂道的。
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所以,我們做的,就是對公司遊戲領導團隊成員進行精准定位,比如他們擅長什麼、在哪些品類有經驗?我們做了這個列表,以展示誰在某個方面比較有特長。
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這是我們審核一個項目的大致過程,但不是標準流程,我們希望對遊戲研發過程減少控制,直到測試的時候才介入,而且只做高級創意審核。
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我們的審核原則是:遊戲設計需要被專家審核,去掉創意反饋門檻,提升King公司的創意人才水平。
這是我們整個高級審核的簡略流程:
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它包含了遊戲設計相關的量化數據和反饋,而且我們給遊戲設計的每個方面都進行評分,比如核心玩法、上手難度、社交、主題、用戶匹配度,我們還會討論審核者的信心,以及他們認為遊戲的表現將會是怎樣、能否實現目標等等。
審核人員有一周的時間測試玩法、給出建議,隨後項目再回到團隊手裡。這種做法實際上很有效果,團隊的反響也很熱烈,當然是開玩笑的,他們有很大的意見。
我們在這個過程中犯了很多錯誤,不得不重新尋找更好的方法。剛開始我們做了很多審核方面的事情,比如我不認為這遊戲能實現它的目標,但通常有時候審核者不知道真正的目標是什麼,所以我們不得不找更高級的人才加入。
最後,我們不得不與所有團隊開始討論,我們一開始就知道管理團隊想要什麼、遊戲設計師可以做出什麼,但並沒有通過團隊與審核人員一起討論細節,以確保我們在做對的事情。
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因此,我們改變了很多東西,我們確保這些反饋更加清晰。首先是支持方面,我們要確保審核人員可以接觸各種反饋渠道,比如FQA這樣的正式渠道。他們可以提出自己的問題,但這並不是對團隊的評估,而只是給團隊帶來輔助支持。
他們可以問任何問題,小到一個功能做的是否正確,大到一款遊戲是否有趣,我們隨後把這些功能反饋給團隊。
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我們還有一個叫做Playdates的環節,最初主要是針對遊戲早期測試的遊戲,他們需要快速迭代,但沒有一周的時間可以等待測試反饋,因為遊戲沒有做出來無法實際測試,只是對遊戲想法的討論,所以我們組織一批遊戲設計師開視頻會議,團隊可以一直提出問題。
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我們還舉行了面對面以及虛擬的研討會,面對面討論是,如果有人遇到了問題,那就加入團隊討論,虛擬討論則主要通過電子郵件。我們會找到King公司擅長某個領域的專家,然後談他們的想法。
而且,我們也在不斷提高,不斷對功能有新的想法,討論早期的想法。最後,我們會對照三大原則,來確定反饋是否滿足我們的要求。
但是,要衡量這些做法是否成功,就沒有明確的標準。這時候我們投入了一年半的時間,很多當時立項的遊戲都沒有走到發布階段,我們用了大量的時間來確保研發流程更健康。比如在2016年夏季的時候,我們還有很多項目正在進行中,要么是在製作、要么是進入了測試,很少處於概念原型階段。
我們加入了這個審核過程之後,人們開始真正去思考,這個遊戲會成功嗎?我們能否保證較高的品控門檻?
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一年後,整個流程就顯得更加健康,我們有了更多的遊戲在概念或者創意原型階段,允許團隊專注於他們認為比較好的創意。
的確,我們在嘗試學習其他工作室方法的過程中犯了很多錯誤,我們把動態的專家小組變成了讓King所有高級創意人才參與的過程。
我們的方法很重視團隊,所有東西都是來自於團隊,支持渠道,包括引入的討論會、FQA以及Playdates環節,支持他們從創意原型到遊戲製作的整個過程;然後是我們的高級創意審核系統,它不像之前的創意救援隊那樣,實際上團隊遇到問題的時候可以主動要求審核團隊提供幫助。
我們並不是強迫他們接受審核,而是等他們覺得時機到了才讓審核團隊幫助,我們嘗試了一年多,但這個過程以後還會優化,因為這是靈活而且統一的,如今,團隊的態度也從抵制轉變為歡迎。