這是一場關於“5毛錢”的輿論風波，不是關於五毛黨。近日，豐巢借推廣會員之名，強行收費一事仍舊在持續發酵。即每個月花5元成為付費會員，就可以長時間（7天）存放，不限次數；對非會員用戶，快遞在豐巢櫃中超時12小時則按照0.5元/12小時收費，最多收3元。顯然豐巢從一開始就低估了疫情之後，人們捂緊自己錢包的意願有多強。而一封來自上海中環花苑小區業委會的公開信，則讓豐巢有些顏面掃地。

一位快遞業內人士指出，“說豐巢冤不冤，確實冤。從邏輯上說，業委會給出的解答說豐巢模式盈利能力如何如何，就像經濟學家忽略了一些條件基於某些假設來做推導一樣，是最理想狀態下的推論。真實狀況是，快遞櫃行業整體大幅虧損是事實。而且兩家都虧損的公司合併後，只會虧得更多，所謂邊際效應遞減並不成立。”

按照行業數據，豐巢開曼（Hive Box Holdings Limited）在2019年的營收達到16.14億元，淨虧損達到7.81億元。剛被併購的中郵智遞在2019年的營收達到4.29億元，淨虧損達到5.17億元。虧損比營收還多了0.88億元。

但是令豐巢沮喪的是，整個事件中，即使是知道它冤枉的人，也沒有人替他說話。消費者這端，已經被收費一事激怒。而快遞小哥，也並沒有覺得自己離開豐巢不行（請參考《誰逼瘋了快遞小哥》）。

這是個尷尬的局面，從商業角度看，快遞櫃是個費力不討好的商業模式典型。快遞櫃本質上是連接B端（快遞公司）和C端（消費者），力圖提高雙方效率的模式。從近期的幾大爭議商業事件來看，瑞幸咖啡傷害了投資人，但是消費者樂得佔便宜；美團佣金事件，商家叫苦不迭，但是消費者其實無感。但是豐巢收費一事，卻變成了兩邊討人嫌，這個局面，可能是最初設計這個模式的人想不到的。

而上海業委會的一封公開信則揭示了利益面前最無情的一面，連業委會都硬氣的表示，我可以不用你。2019年，我國快遞年業務量突破600億件，整個產業的產值超過6000億元，連續五年排名世界第一。但時至今日，快遞櫃行業入櫃率不過10%，豐巢一年16億元的收入在整個盤子中佔比仍舊微不足道。但是另一方面，從日常感知上，使用快遞櫃的人越來越多，理應一定形成了一定的使用習慣和用戶粘性，居然為了5毛錢，所有人都可以棄之如敝履。

事情何至於此，拋開情緒與口水，虎嗅認為，快遞櫃本質上理應是一個“羊毛出在豬身上”的互聯網O2O模式。但是問題在於，即使到了今天這個市場規模，這個模式仍舊有天然的缺陷。因為，在已知的互聯網商業收費模式中，用戶都是核心。

那麼請問，究竟誰才是快遞櫃的真正用戶？

被誤解的會員

事情的起因，在於豐巢希望推出會員體系，只有會員才能長時間寄存。在我們看來，豐巢真的誤解了會員的意義。這是把基礎功能當成了增值服務。

問題還不僅於此。從會員的體係來看，會員相當於是用戶群體中的忠誠度較高的一群人，並且願意為了超值服務而付費。當然，這世界上也有一些商業模式會員即用戶，比如Costco這樣的會員商店，再比如知識付費里的會員服務。但是一般來說，用戶是會員的基礎，這是一個金字塔的不同組成部分。你的用戶才可能成為你的會員。反過來說，你對於你的會員，也要有基礎的了解。

請注意，快遞櫃的模式中，其實後半句話是缺失的。那些被通知去取件的消費者，豐巢真正掌握他們的信息嗎？互聯網是講究用戶運營的，豐巢能否實現用戶的深度運營？

在沒有小程序之前，通知用戶取件的其實還是快遞員，他告訴你快遞在快遞櫃，給你個碼自己去取一下。這個時候，有個有趣的現象，在信息層面，其實快遞櫃和消費者沒有發生什麼真正的交互。

你真的就是個鐵皮櫃啊！最直接一點，你都不知道取件人的手機號，快遞員知道。

打個不太恰當的比喻，這就像學校餐廳大師傅每天看到一個美女在男友的陪同下來學校食堂打飯，雖然每天飯菜確實是他直接送到美女手裡的，但是你說他和這個美女有啥關係？啥也沒有。這個大師傅肯定想的是，如何能夠跳過她的男友，搞到她的手機號。

後來小程序出現，快遞櫃內心肯定有過一陣竊喜。很多人為了方便，都綁定了豐巢的小程序，有微信號，也有了對應的手機號。這意味著，快遞櫃公司即使不通過快遞公司，也可以知道用戶信息了，包括他使用的頻次。

所以豐巢可能造成了一定的錯覺，他以為那些使用豐巢的人，終於也是他的用戶了。錯！並基於這種錯覺，還推出了不同層級的會員服務，錯上加錯！

首先，豐巢以為的這些用戶，其實還是快遞公司的用戶。要是薅羊毛，也是快遞公司先薅，何況現在快遞公司自己都薅得不怎麼樣，怎麼可能允許你再來分一杯羹。

說到底，所謂的用戶，一定是和你達成了獨立的交易，你提供了獨立的價值。這一點，業委會的信裡說的沒錯，快遞公司和用戶之間，是一個完整的服務鏈條，快遞櫃只是一個可選服務或者增值服務，不具有獨立性。重要的事情說兩遍，它不是一個獨立意義的契約行為。

獨立契約就是，用戶說，我現在取不了，需要多放幾天，希望放在豐巢，我願意付費，這構成一個要約，豐巢說好，一天5毛錢。這構成一個承諾。契約達成，這是一個保管合同。

而且如果是這樣一個行為，嚴格來說，也不需要快遞公司插一槓子當傳聲筒。從法律層面來說，快遞員的正確做法是，把逾期不取的快件拿出來要么做二次投遞，要么堆在用戶門口，先由用戶和快遞櫃達成協議，然後用戶再單獨委託快遞員再放回去，這又是一個獨立的委託合同，是否付費，雙方協議。

這樣做，肯定用戶也不同意。從快遞公司的角度，不怕得罪用戶，那就對二次投遞收費。

說到底，快遞櫃從一開始就沒想好這件事，急急忙忙入了場，讓自己成為了一個經濟學上所謂“搭便車”的工具，而沒有真正的用戶在自己手上。為什麼昨天還用你的人，今天就可以翻臉說不需要你？因為你確實沒有提供核心價值。

還是回到前面那個不恰當的例子，大師傅發現美女不僅需要吃飯也需要喝水，於是天天幫忙打水，這也減輕了美女男友的負擔，但是打水這個行為本身並不能改變兩者關係的實質。更別說蹬鼻子上臉，想要更多了。

本質上，豐巢推出會員遭抵制，其實對於所有快遞櫃公司都是個警示，沒有真正的握在自己手裡的用戶，想啥都是空中樓閣，水中撈月。

死路與活路

從這個邏輯來說，各位肯定會覺得，那麼看，快遞小哥總算是豐巢等快遞櫃的真正用戶吧，事實上，現在付費的也是他們。

這個說法是沒錯的，但是你不覺得奇怪嗎？快遞櫃其實真正解決的是快遞公司的效率問題，降低了他們二次派送的比例，但是快遞公司也和豐巢沒有付費關係。快遞櫃更多是小哥個人在使用。

有人可能會說，豐巢本來就是順豐的，自己人還收費啥？先糾正兩個常識錯誤。第一，豐巢大股東至今仍舊是深圳明德控股發展有限公司（包括瑋榮發展的股份），而明德控股實際上是順豐速運董事長王衛先生個人絕對控股的公司。可以理解為順豐速運和豐巢是王衛先生的兩個“孩子”，但實際上是兩家人；第二，業內人士透露，順豐小哥真正使用豐巢的比例不到10%，中通等各家快遞都在用，所以可以說豐巢是快遞業的服務平台。

但是從模式上看，豐巢的真正使用者又是快遞小哥個人，豐巢和各家快遞公司並沒有企業與企業層面的共識與財務結算。這個模式就和美團不同了，美團是一頭TO B,一頭TO C。

這個模式也有可以參照的，那就是滴滴公司的模式。嚴格來說，滴滴提高了司機的效率，出租車公司也是受益者，但是其實也是出租車司機個人付費，和公司無關。

但是，滴滴模式中，一方面是打車難的問題已經成為了大城市病的一部分，到了非解決不可的問題。而且滴滴模式確實解決了一個海量數據下的信息匹配問題。另一方面，滴滴給出租車司機確實帶來了業務的增量。這是滴滴司機願意付費的原因。

但是在快遞櫃的場景就不一樣了。快遞櫃並不是解決快遞員接單的效率問題，這個問題是菜鳥在忙。快遞櫃也不能解決整個最後一公里的路由問題，它僅僅是解決最後一百米，下樓還是上樓的問題。這樣一來，從互聯網的角度看，它解決的不是大量信息撮合的問題，而僅僅是在訂單確定場景確定的條件下，一個履約方式的問題。

從這點上說，如果快遞櫃發現消費者不好惹，反過來去壓榨快遞員，也是死路一條。

那麼整個快遞櫃行業就沒有活路了嗎？

其實這個問題，筆者在《消費者更懶了，快遞櫃卻跪了》一文指出過，豐巢快遞櫃生於2015年，這一年是即時配送剛剛崛起的時候，新零售還沒有出生。其實快遞櫃最大的失誤是沒有看懂新零售的風口，沒有做更多品類和場景的延伸。

如果僅僅是在已有的消費者和快遞員這兩端掙扎，說實話，搭上便車就沒有人願意下來。根據數據統計，快遞櫃的使用者其實有45%是90後和00後，這些人的消費觀是什麼，可以為喜歡的事情一擲千金，比如出國去旅遊，但是卻在一些生活開支上節衣縮食，斤斤計較。

波士頓諮詢公司（BCG）發布的《90後的快遞生活》報告顯示，90後99%以上的包裹來自網購，他們愛買愛退，月均要收六個快遞。與此同時，90後寄件中個人享受類產品多、生活類產品少，偏愛小哥上門退換貨。

客觀的說，快遞櫃對於很多注意個人隱私的人以及工作時間較長在家較短的人，還是提供了很大便利。但是這種便利帶來的用戶習慣，只能看作是一個流量入口和品牌認知的途徑。除了提升管理效率外，這些人並不能作為收費盈利的來源。

一種思路是，按照羊毛出在豬身上的邏輯，既然已經有瞭如此高的曝光率和穩定的用戶群，那麼可以從廣告營銷方面入手、動動腦筋。

另一方面，就是趁快遞公司始終沒有打通電商這條經脈的歷史機遇，直接跳過B2C電商，從即時配送需求強烈的餐飲和生鮮入手，對於櫃體進行迭代升級，從目前競爭激烈但是履約效率正是行業痛點的即時配送入手，換個賽道殺出一片天。

現在的豐巢，已經有了物聯網平台的雛形，真正缺乏的其實是服務的能力和產品，等服務能力跟上了，再談會員不遲。

出品｜虎嗅大商業組

作者｜房煜虎嗅主筆