任正非說：“狼文化”是外部編排諷刺我們的，我們自己沒有說過，其來源是我根據生物特性和團隊奮鬥精神如何結合起來說的。我曾經在一篇文章上講過狼的特性：第一，狼的嗅覺很敏感，很遠的地方有肉，它都會跑過去，這是希望大家向狼學習，對市場機會和技術趨勢具有敏銳性；

第二，不會是一隻狼去搶肉，而是一群狼去搶肉，這就要強調團隊精神，不要總是一個人孤軍奮鬥；第三，狼的奮鬥精神是不屈不撓的，搶不到肉還要搶，甚至有時奮不顧身，我們希望團隊作風要向它學習。

我們還有部分人不是“狼”，要向“狽”學習。狽很聰明，但狽的前腿很短，後腿很長，沒有獨立作戰能力，必須要和狼結合在一起，才有戰鬥力。進攻時它抱著狼的后腰，狼衝鋒的時候，它看到方向錯了，屁股一擺，狼就對準了方向。狼和狽結合起來，是一個優質的團隊協作。漢語裡“狼狽”這個詞是負面的，因為中國五千年社會是保守的，不喜歡進攻，這種積極進攻精神就被否定成為負面名詞。

“狼文化”是外面給我們取的，並不是我們自己說有“狼”的文化。其實社會上起“狼文化”這個名字的時候，對華為是否定的，還有專家寫文章說“狼很殘忍，吃別人的肉”，我們講的不是他那個概念，他都沒有看過全文。華為那時還處於低潮階段，社會對我們微辭很多，大家歸納出這個名詞來，就流傳開了。

那麼華為的文化究竟怎麼理解呢？華為原大中華區人力資源副總裁劉文超給出了以下答案：

任正非認為，一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中去挖掘大油田、大森林、大煤礦。

由此，任正非表達了一個很深的感悟：“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。

他告誡華為乾部很多次：“華為公司未來能夠給人類留下的東西，不是技術或者產品，而是華為的文化價值觀。”

01

華為核心價值觀演變的五個階段

第一個階段：1987~1992年，創業階段的華為口號滿天飛，沒有形成統一的核心價值觀。

第二個階段：1992~2000年，華為開始構建規範化的管理體系。1995年開始思考如何構建管理體系，1998年完成了《華為基本法》。《華為基本法》讓華為從“混沌狀態”走向了清晰化、條理化的治理架構和管理體系。

第三個階段：2000年以後，華為開始進軍國際市場。從1998年開始，華為一直思考公司的核心價值觀到底是什麼？2005年正式確立《華為核心價值觀》，包括華為的願景、使命、戰略。

第四個階段：2008年，通過三年的大討論，確立面向全球員工的《華為核心價值觀》。

第五個階段：2008~2011年，華為開始總結管理體系、管理哲學，並且官方出版了三本書籍。這三本書其實也對應華為的企業管理三大體系。《以客戶為中心》針對業務如何管理，《以奮鬥者為本》針對執行業務的人如何管理，《價值為綱》針對財經體系的管理。

02

初創期口號滿天飛

初創期的華為滿天飛著什麼口號？

板凳要坐十年冷——

這個口號是倡導全員聚焦本職崗位不斷改進。九幾年時華為有個電路板，每天發貨量近一萬，有個項目組專門優化這個電路板的穩定性和可靠性。

這個項目組做了很長時間，終於做出了一個電容的優化。這個優化給產品節約的成本可能只有一分錢，但這個項目組就是這樣靜心優化，最後寫了一篇工作總結。

這篇總結後來被任正非看到，並且把報告標題改為“板凳要坐十年冷”。任正非希望全體員工聚焦本職工作做好每一個細小的改進。只要每個人都做好細小的改進，那就是一個巨大的改進。

燒不死的鳥是鳳凰——

這句話主要講的是市場體系的人員。1996年時華為感到某些組織對公司的持續發展存在製約，於是在市場部舉行了集體大辭職。

市場體系的各級主管向公司同時提交了兩份報告，一份述職報告，一份離職報告。當時30%的主管沒有繼續任職，公司接受了他們的請辭。

從泥坑里爬出來就是聖人——

這句話主要是針對研發體系的人。華為的人才是以內生為主，而從內部成長起來的人才基本都是從高校招聘而來，所以這些人沒有太多的實踐經驗，設計的產品都比較理想化，在實踐中運用不了。

1998年華為研發人員在深圳市體育館召開了一場主題為“從泥坑里爬出來就是聖人”的自我批判大會。

那次會議又是“頒獎大會”，把不能應用的部件、電路板包裝起來發給了研發人員。正是通過這個“頒獎大會”警示華為研發人員要自我批判，不斷改進，反對幼稚。

領先半步是先進，領先三步是先烈——

這句話主要是針對產品路線的警示。世界上曾經有一個很優秀的貝爾實驗室，這個實驗室做出了很多前沿的技術發明。但是20多年後才有所應用。企業不能像貝爾實驗室，一定要以客戶需求為導向。

先僵化後優化再固化——

這句話主要是針對華為的管理變革。因為華為的員工都是高素質人才，所以經常會覺得外部專家提出的方法論並不先進。

這時華為提出：“先僵化後優化再固化，要求必須按照顧問說的去做。這是一個削足適履的過程。華為買了“美國鞋”，並不是鞋不合適，而是腳不合適，只有把腳削了才能穿進去，穿進去以後在實踐過程中不合適再優化。

03

華為核心價值觀形成的四個環節

核心價值觀是企業創始人或者創始團隊對願景使命和戰略方面的取向。任正非常說，苦難是人生的洗禮，挫折是人生的財富，寬容是人生的救贖。他經常教導管理者對犯錯誤的人要有包容，要允許有錯就改，但絕不允許犯同樣的錯誤。

他還常說，委曲求全是人生最大的美德。這講的是華為如何進行妥協和灰度。所以華為的管理一直強調開放、妥協、灰度。

核心價值觀的形成不是一蹴而就的，它需要經過長時間的積累、總結、沉澱。

第一個環節：思考本源

首先要思考企業對社會、對客戶的價值是什麼？以及企業在發展過程中有哪些成功和失敗的要素？最核心的還有包括創始團隊們的追求及人生感悟。

第二個環節：生動表達

在“思考本源”的基礎之上要進行提煉和總結。很多企業的核心價值觀條目非常多，員工記不住。

企業文化和核心價值觀的表達方式一定要獨特、個性化、簡單清晰。從管理學的角度看，一個人正常記住的一般是6~8條左右。如果條目太多，員工記不住，那就沒有價值。

第三個環節：深入灌輸

核心價值形成以後，要深入灌輸和落地。具體包括理念層面、行為層面、制度層面、物質層面。如果沒有這四個層面的深入灌輸，企業文化也只能是掛在牆上的口號。

第四個環節：以身作則

幹部要帶頭執行，起到以身作則的作用。

04

笑臉對著客戶，屁股對著老闆

1.討論達成共識

為什麼華為的干部對老闆的講話記得非常清楚？因為華為任何一項變革或者制度都需要層層討論、層層學習、層層修改、層層完善，而不是一紙下去就不管了。

正是在這個不斷討論、不斷修改、不斷補充完善的過程中，大家對文件內容基本理解了，並且開始執行。

任何一個制度和文件都不是完美的，都會有被抵觸的地方。所以從1995年開始製定的《華為基本法》，經歷了長達三年的大討論。

而《華為基本法》定稿之時，也就是《華為基本法》使命達成之時。

2.制度固化成習慣

核心價值觀得到執行的基礎是大家對價值觀的理解和認同。但更重要的是要把它轉化成員工的日常工作行為並養成習慣。

養成習慣最低成本的方式是自律，但自律永遠都不如他律。

他律在企業中主要體現在流程的完善、規範的製定、監控機制的落實。這裡包括組織管理的運作、組織的規則、激勵機制、評價機制。

為什麼從這些方面進行規範？因為人的本性都是懶惰的，為了約束好逸惡勞的人性，強化以奮鬥者為本的價值觀，要用制度來約束習慣。

3.營造文化氛圍

人是群體動物，很容易受到他人行為的影響。華為在文化氛圍方面，主要以領導為核心。領導以身作則，老員工持續管理改進，新員工在這個環境裡面發揚光大。

任正非也是從自身做起。任正非經常獨來獨往，不需要內部員工陪同。他說員工應該把精力放在客戶界面，員工應該臉對著客戶，屁股對著老闆。這就是他的以身作則。

他也曾經講到：“只要能走得動，我就會到艱苦地區去看員工。如果我都貪生怕死，怎麼能換來大家的英勇奮鬥。”

05

文化不是牆上列的幾條標語

華為文化的踐行措施有哪些？

1.制度的保障

文化價值觀不是牆上列的幾條標語，而應該在我們的流程、組織、制度、規則裡面有所承接。特別是需要在我們的價值創造、價值評價和價值分配製度中呈現。

2.對奮鬥者的關懷

華為公司曾經提出，凡是經過高強度高壓力工作以後，可以到五星級酒店休假。也許沒有一個員工去度過假，但這至少是公司對員工的一種溫暖關懷。

3.領導帶頭示範

華為從任正非到各級管理者都是以身作則的典範。

06

只有踐行才能生生不息

華為核心價值觀的踐行傳承有哪些規範？

核心價值觀一定是大家可以共同參與並形成共識的。但針對新員工需要在招聘時進行甄別。

華為每一個員工都有一個行為準則——《華為員工商業行為準則》。同時，幹部的選拔標準也有核心價值觀的要求。

華為在組織運作裡有兩個團隊，一個是行政管理團隊，一個是辦公會議團隊。這兩個團隊是華為核心價值觀傳承的責任主體。

簡單來說，行政管理團隊主要負責員工的評價、分配、選拔，對應的是“以奮鬥者為本”。辦公會議團隊主要討論業務方向和業務協調，對應的是“以客戶為中心”。

另外還有圍繞價值觀的干部自我批判，以及勞動態度的評議和結果的應用。每一年都會例行組織各級員工自行進行勞動態度的評議。

在華為，核心價值觀是衡量幹部的基礎。幹部選拔以後，幹部使命第一條就是踐行傳承核心價值觀。

員工是進步企業的基礎和基石。只有全體員工深刻理解和高度認同，並用實際的行動去踐行核心價值觀，這個企業才能有生生不息的核動力。

07

精神怎麼轉化成物質

任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的。”

精神是如何轉化成物質的呢？

企業文化不是口號，它必須承接在組織、流程、制度、政策裡，要成為員工的行為。這樣才能實現精神向物質的轉化。

文化是大家共同遵守的行為規範，核心價值觀是基礎。文化只有落實到各層員工的心中，我們才認為它叫文化。只有落在了實際行為中，文化才可能成就偉大。

華為倡導以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。

其實哪個企業不是這幾句話？但很多企業都沒有執行好，甚至很多企業用了這三句原話也沒執行好，因為沒有落實在實際的行為中和運營中。

所以說核心價值觀的真正落地，重在各級主管，特別是核心管理團隊對各級員工的一諾千金。這“一諾千金”就是企業領袖和高層管理團隊對全體員工的鄭重承諾。

針對企業，我們要“贏在同心、勝在專業”。贏在同心就是共同理解並踐行公司的核心價值觀。有了這樣的理念和追求，勝利與否就在專業，這個專業包括技術專業、生產專業、管理專業等。

針對企業的核心骨幹，我們要“人格自信、專業自信、身體好”。在工作中要有人格自信，敢於發表主見。

要想有人格自信，就需要有專業自信。因為有了專業的意見和獨立見解，才能保持人格自信。

最後也是最重要的，就是要身體好，身體是革命的本錢。

作者：劉文超

來源：喬諾之聲、藍血研究