互聯網公司急速擴張似乎總會留下一地雞毛，歲末年初，又多了一個範本——OYO酒店。“TR（培訓相關）部門，3月份（可能提前到2月）完成全部裁員；AH（樓層服務）減少，AM（大堂助理）大幅度裁人，績效為D的全部優化，沒有賠償；財務要求所有辦公室租賃縮減，甚至取消城市辦公室；CGM（總經理）優勝劣汰，減少CGM，縮減開支，HUB（國內各大區）合併。”

以上是OYO酒店員工近日在社交平台上主動爆料的裁員信息，對於信息真實性，OYO官方未對《IT時報》記者正面回應。

頂著“全球第三大連鎖酒店品牌”的光環，近半年以來，OYO卻顯得風雨飄搖，“裁員”“虧損”的標籤一直伴隨著OYO。

2017年，OYO在深圳上線，通過吸引中低端酒店加盟的方式，推出1.0模式、2.0模式極速狂奔佔領了338+城市、19000+酒店之後，OYO在中國“水土不服”的現像日益嚴重。

除此之外，在與業主酒店的關係上，業主維權的報導也時常見諸報端，保底模式的弊端逐漸顯露，OYO正在失去業主的信任，也在丟失掉自己的護城河。

“保底模式”的敦刻爾克大撤退

索江鋒在西安多年經營自己的一家小旅店，他在2019年10月與OYO簽約，成為其近2萬家酒店業主當中的一員。

據索江鋒表示，簽約前，OYO西安的工作人員曾向其口頭承諾，合作後，索江鋒的35間客房將會得到每間52元/天的價格作為保底收益，每月超出當月保底收益的收入後五五分成。在此期間，OYO負責酒店線上銷售的控價和排客房訂單，索先生則負責承擔酒店的日常運營。

上述模式即OYO最主流的保底模式。

“房價低得買不起一個餅”

“之所以會考慮與OYO合作，看中的還是穩定的保底收益。”索江鋒說。儘管不是位於西安的中心地段，按照50元、80元、100元、120元不等的房價來算，索江鋒的旅店月收入通常可以超過4萬元。

正是看準了與OYO合作可以穩賺不賠，索江鋒與OYO簽訂了協議。在簽約當天，OYO的工作人員立即將3天保底收益5460元打入他的賬戶，算是吃下了一劑定心丸。

為了達到OYO酒店的要求，索江鋒盡可能地配合OYO的工作要求。簽約後的3天之內，他花費了3.1萬元清退了當時酒店內租住的27間長租房客，請來自家人幫忙打點酒店衛生，還額外招聘了客房服務人員。

好景不長，配合OYO運營的第1個月，索先生髮現自己的賬戶沒有如約收到OYO的全部打款。在訂房App上，原先售價50～120元不等的客房被OYO以低於原價好幾倍的價格進行銷售。

1-29元的房價，讓索江鋒的酒店客源瞬間爆滿。“那段時間全家人真的忙瘋了，房價低得買不起一個餅，我們還得撐著，想著OYO承諾給我一間房52元/天，他們怎麼折騰我們，都盡量配合滿足他們的需求。”索江鋒回憶。

突然不“保底”了

直到2019年12月底，索江鋒被忽然告知，原先合同1月1日前結束，所有加盟店不再擁有保底費用，OYO給酒店業主的費用將按週結算，不同意簽新合同的酒店將視為自動解約。

取消保底協議，索先生表示自己毫不知情，也沒有OYO的工作人員以文字形式傳達這樣的信息。更讓索先生感到恐慌的是，數月來所有收入都進入了OYO的賬戶，為了維持酒店的正常運營，他不僅刷爆了自己的信用卡，借了網貸，還欠了一筆高利貸。

“西安運營經理不停微信騷擾和給我打電話，迫於壓力，我在去年12月26日簽了新合同，但此時距離加入OYO已經過去了75天，按照1820元/天的保底費​​用來算，除去當時轉我3天的保底收益5460元，OYO還需要支付給我131040元，但實際上，我只拿到了24863元，在這期間，我酒店的開支有6萬元，OYO還要求我額外支付OYO近8000元的預付款。”索江鋒對此憤憤不平。

1月15日，《IT時報》記者通過微信聯繫對接索江鋒的OYO酒店運營經理核實情況，但卻被對方以自己離職為由拒絕了記者的請求。

法律意識淡薄導致維權困難

《IT時報》記者註意到，索江鋒發來的一份紙質合同照片裡，並沒有出現OYO承諾的每間房52元/天保底收益的字樣，而且合同也十分不規範，不僅沒有蓋章，甚至有些重要的內容沒有填寫完整。索江鋒表示，此前與OYO簽訂的是一份電子合同，並不精通電腦的他根本無法找到這份電子合同，而眼下這份紙質合同是他當時對照電子合同的內容自行填補的樣本。最終，他的手中甚至沒有一份與OYO簽訂的正式紙質合同。

北京德和衡(上海)律師事務所律師孫萬鬆對此表示，以書面形式訂立的合同，在雙方簽字蓋章前，如果有一方已經履行了合同的義務，即便對方沒有簽字蓋章，法律認為這份合同是成立且生效的。口頭承諾無法認定，即便是與後來形成的書面合同內容有區別，從法律角度上來講，會以後續達成的書面合同為準。另外，如果一方擅自改動合同內容，法律認定其無效的，必須雙方協商一致方可生效。

孫萬松認為，加盟酒店業主淡薄的法律意識，讓其與OYO之間的糾紛變成了一樁“無頭公案”，難以追溯。

其實放眼全國，索江鋒的情況並非個例。在其他城市，不少業主的遭遇與索先生相似。據媒體的公開報導顯示，數個維權群中聚集了成百上千人，甚至還有業主前往上海OYO總部討要說法。

在被問到為何近期OYO酒店業主維權爆發，OYO方面人士表示，上線5個多月來，2.0模式在全國迅速推廣，“在運營過程中我們發現，部分合作酒店的保底金額與當地市場行情不符，也有部分業主存在數據造假的情況，以至影響酒店長期發展。對於此類酒店，我們將與業主就保底金額在公正、透明的基礎上再次進行談判。”

經久不息的裁員風波

2020年1月15日，據彭博社報導，“由於業績不佳，OYO在中國的12000名員工中已經裁員5%，在印度的10000名員工中裁員12%，併計劃在未來4個月內繼續在印度裁員1200人。”

OYO：一家績效導向的公司

在社交平台上，《IT時報》記者註意到，有OYO員工表示，“會暫時保留sale（銷售）部門編制，目前公司正在嘗試與旅行社直連，旅行社直接下單到OYO系統，後期穩定後，會把sale優化。”“目前收到HR信息是，每個hub（大區）一個，TRH（培訓部門等）留下。”更有近期被裁員工表示，“已經簽了協議，獲得了2.5倍賠償。”

這已經不是OYO第一次因為裁員話題被推上風口浪尖。2019年6月，《IT時報》曾刊發《OYO員工因虛報數據被裁？記者實地探訪其上海辦公室》一文。

針對最新裁員情況，《IT時報》記者向OYO方面人士進行了求證。OYO官方表示，“OYO酒店是一家以績效為導向的公司，以嚴格的體係來評估每位OYO酒店員工的績效表現，這個政策從每一位員工入職第一天開始，而不是專門針對最近一段時間。我們任人唯賢，並以此原則評估、獎勵和認可員工的個人績效，並幫助他們改善。”

網爆裁員後，1月14日，《IT時報》記者來到OYO上海總部。

上午10點30分左右，在楊浦區滬東金融大廈4層和5層OYO辦公室，1分鐘內至少有10人進出。從4層和5層樓辦公室玻璃門向辦公室內部望去，儘管有空餘的工位，但大多數工位上仍有人在辦公。針對近期是否有裁員，一位OYO員工告訴記者，“最近確實進行了人員調整”，但具體情況如何，不方便透露。

一位就職於OYO的員工楊北北（化名）曾向《IT時報》記者表示，公司的考核標準非常嚴苛，銷售分為三個等級，每個等級對應ABCD四個檔，如果連續兩個月進入C、D檔，則要進行PIP考核（績效改進計劃），業績仍通不過PIP考核，則會被辭退。

隨時可能被“優化”

狼性的績效考核KPI，給酒店屆的“當紅炸子雞”OYO帶來的是短期內的數據暴漲，迅速擴張，但不可避免的還是數據造假形成惡性循環。

“在OYO內部，業務員的學歷參差不齊、素質不夠過硬。以華東片區為例，OYO的業務員大多都是依靠朋友之間互相介紹，人力公司對學歷沒有要求，初高中到大專的業務員都有。”OYO離職員工邁恩（化名）向《IT時報》記者說道。

“起初OYO的想法是好的，前期靠著燒錢先佔領市場，後期靠運營團隊、導流、再做次級引流就可以把市場做得很好。但為什麼會做成現在這樣？我所在的部門，從員工到領導，每個月必須要簽下1單，否則就要被優化。”邁恩認為，巨大的KPI指標壓力讓企業運營變得畸形，同時，他所接觸到的新員工缺乏系統入職培訓，也沒有統一的技術支持，就連業務主管對產品及績效的把控也知之甚少。

運營經理3個月換3個

在與業主簽訂合約的同時，迫於OYO的業績導向政策，往往銷售人員會抬高酒店的保底收入，最終導致承諾業主的業績達成不了。

一位接近OYO 內部人士舉例道，“比如一個30間客房的酒店，即便是頂峰全年的收入最多150萬，但業務員在簽單時會告訴業主，保底的價格為200萬/年，在業主眼裡，這個保底的價格很誘人便會同意簽約，但實際上，公司在合作了1個月之後發現酒店的流量根本無法做到200萬，隨後就會降保底。但此時，這個業務員已經離職了，後面的一連串問題自然不言而喻。”

在OYO，員工流動性很強。一位OYO內部員工向記者出示了某區RGM（區域總經理）的信息介紹，記者看到，該人士的入職時間為2019年9月。

索江鋒告訴記者，3個月內，OYO負責對接自己酒店的運營經理就更換了3個。在OYO工作時，邁恩從事的是銷售工作，“我所簽約下來的酒店，1個月更換了3名運營經理，酒店業主最後出了問題，也不知道應該找誰解決。”

採訪中，索江鋒還向記者表示，自己是按照OYO公司要求的內容經營的，但還是有一些莫名其妙的扣款出現在賬單中，令自己摸不著頭腦。

對此，OYO內部員工解釋道，“OYO公司有一個類似外包的第三方審計公司，每個月他們都會來到業主的酒店進行拍照、檢查，但與此同時也會給酒店增加一些罰款項目。因為運營期間的罰款和收入要到次月的月初才能看到，好多酒店業主對於自己為什麼罰款都不是很清楚。”

記者手記

“保底”說沒就沒了？

目前，OYO酒店加盟模式經歷了1.0模式和2.0模式。

OYO的1.0模式專注於酒店的基礎設施建設，為酒店提供店招改造、布草升級，在基礎改造的同時，OYO酒店還安排專人管理酒店、增強酒店的獲客渠道，確保酒店的經營管理和收益的提升。

2.0模式期間，則變成了由此前支付加盟費、簡單抽成的方式，轉變為品牌方與業主共擔風險、共享收益。此前，OYO酒店西安區域副總經理張雅光向《IT時報》記者介紹，“OYO的2.0經營理念是：先在OTA網站和OYO客戶端上用優惠價格吸引散客上門，隨後酒店前台再將其轉化為OYO會員，形成良性循環後繼而吸引更多的回頭客。待出租率提升，價格會進行調整，繼而增加營收。”

1月15日，OYO員工在社交平台爆料，OYO推出了共贏寶產品。“所謂共贏寶，即2.0模式的抽佣，零保底，週結，即新推出的3.0模式。”該員工說道。

如今，索江鋒口中所提到的“零保底”或將是3.0模式的雛形。

曾經吸引了大量酒店加盟的“保底模式”說沒就沒了。

而對於OYO來說，從2.0升級到3.0模式比川劇變臉還快，“保底費用”說沒就沒。OYO似乎已經牢牢揪住了加盟商們的小辮子，而索江鋒們則陷入了維權舉證難的尷尬境地。

對於大量個體加盟老闆們來說，等待他們的是糊塗不清的合同關係、被做低的房價、墊付的運營費用、拖欠著的一大筆保底款。法律意識的欠缺使他們面臨蒙受巨大的損失。