2011年11月11日零點，流量的突增讓京東內部經歷了一次“崩潰”。當時參與技術支持的尚鑫對那一天的情景記憶猶新：“我們當時到只能往上堆服務器，但是堆了（機器）就掛，系統根本就啟動不了。”即便多了三、四倍的機器，都沒能扛住流量。系統壓力過大，尚鑫和同事們唯一能做的就是擴容。

“當時死的心都有了，”尚鑫回憶道。“這個事如果搞不定，基本就掛了。”

“研發沒有跟上業務的節奏。”他在多年後這樣總結。

2011年，京東業務“高歌猛進”，超過100%的業績增長讓技術團隊感到了前所未有的壓力，作為“底層建設”，技術被推到了一個至關重要的位置。

作為最早一批加入京東的員工，當時的技術負責人曹鵬（現任京東數字科技副總裁、數字技術中心總經理）在多年後回憶起當時的狼狽場景時說：“作為一個技術人員，流量來了，你的系統頂不住，不覺得很丟臉嗎？”

切膚之痛，讓這群人深刻地意識到，如果想要擺脫對單純服務器數量的依賴，技術升級是唯一出口。

“內憂外患”

“大促時系統不掛，在2012年就能拿到100分，但是現在只能拿到60分。”對於技術在京東內部經歷的變革和期待，尚鑫和曹鵬有著相似的感受。

從滿分到及格，京東的技術底線不斷升高，面對每年618和雙十一的巨大流量，目前技術人員的應對方法是在雲計算平台上升級調度算法——對緩存、數據庫性能進行優化，而不是瘋狂地增加服務器。

如果僅從支持業務這個維度來看，技術的優化升級是京東的“剛需”。無論是尚鑫還是曹鵬，這些技術變革的親歷者後來意識到，技術更是“成長煩惱”最好的“解藥”。

自營和自建物流是京東在中國電商戰場中的差異化打法。在優化消費端的用戶體驗（“低價高效”）方面，這種模式被驗證有效。

作為京東的自營業務——早些年，這部分的收入占到總營收的90%以上。作為以零售業態為主的模式，其盈利點在於賺取進銷差價，但是毛利低，比如在2014年上市前的八個季度，京東的毛利潤率（扣除履約支出）總體低於4%。

早期，京東為了構建良好的用戶體驗，不惜斥資自建倉儲和物流體系，倉庫面積每年攀升。但相應的，成本也是巨大的。2017年全年，京東營業成本佔收入的比重超過85%。

今年4月初，京東調整快遞員薪資結構。隨後，劉強東在致全體配送兄弟們的內部信中透露：“京東物流2018年全年虧損超過23個億，而這已經是第十二個年頭虧損了。如果這麼虧下去，京東物流融來的錢只夠虧兩年。”他解釋，這麼做的目的是為了提高大家的攬件數量，增加公司收入。

除了要承受自營業務的巨大支出，京東還面臨著行業內的殘酷競爭。

2015年，馬雲曾指出京東的自營模式過重：“中國10年之後，每天將有3億個包裹，你得聘請100萬人，那這100萬人就搞死你了，你再管試試？”

儘管嘴上這樣說，其實“平台商”馬雲早就意識到了京東自營的巨大威脅。從2015年開始，馬雲也開始了將戰略重心放到構建用戶體驗上，加碼倉儲物流。相繼推出了菜鳥，通過整合“通達系”快遞以及外部幹線物流，再協同城配運力來打通電商配送的全物流鏈路。倉儲面積的翻倍基本上是菜鳥早年的計劃之一。

菜鳥基本可以被視為是阿里在供應鏈方面追趕京東的策略。

隨著倉儲和物流體系的不斷成熟，阿里在逐步弱化“平台商”的身份，而彼時的京東面臨是自營的差異化效果逐漸減退、自營業務難盈利，這意味著，京東需要新的突破口，而全面開放供應鏈能力將作為京東自營業務之後的第二套差異化打法。開放供應鏈服務的底氣也正來自京東自營電商和自建物流體系，因為從一開始京東就在“控貨”，從採購、銷售，到倉儲、配送，甚至售後服務，這在中國零售領域也是罕有的。

從零售商到供應鏈公司

“未來的競爭不是個體或組織之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”國際供應鏈管理專家馬丁·克里斯多夫早在20年前如此預言。

從2015年開始，阿里大張旗鼓地梳理整合自己的供應鏈體系，不論是菜鳥還是天貓超市，意圖都非常明顯。

到了2016年，京東開始逐步對外釋放信號，弱化電商底色，強調技術基因，對外開放自己的供應鏈服務——除了和各類流量大戶搞“京X計劃”外，還推出開普勒平台，2B輸出可定制化的電商解決方案；向社會開放京東物流的三大服務體系：倉配供應鏈、京東快遞、京東（物流）雲，通過倉配服務觸達各類大小B端，逆向供血京東商城；向合作夥伴開放智能供應鏈，實現銷量預測、動態定價、庫存調撥等方面的協同。

進入2017年，開放力度進一步加大—— 為了更有效地開放B端倉配服務，京東物流獨立。阿里和京東的一系列動作都在證明供應鏈的優質管理將成為未來主流。

供應鍊是什麼？簡單來說，它描述了一個產品從上游到下游的過程——從原材料供應到工廠製作，再通過銷售抵達消費者。

上面提到，京東的自營模式很重，但是採銷一體化的優勢非常明顯——可以通過大數據和人工智能預測銷售、制定價格策略甚至促銷模式，避免壓貨，提高售賣效率。儘管京東的底色是零售商，但與傳統零售商不同的是，京東有一套“自研”的算法模型，這套包含各類關聯因子、產品生命週期、多維數據的模型能有效識別需求形態，最終確定包括採購價格、銷售價格等等大量信息。即智能供應鏈的“智能預測、計劃管理、智能庫存、訂單履約和供應鏈協同”。

這套算法模型能夠優化供應鏈，消費者能從中獲得的好處是：以相對便宜的價格買到質量不錯的產品，並且在較短的時間內收貨。

如果拆分京東自營的生態可以發現，京東斥資養起來的這攤業務，就是一套高效的供應鏈管理系統。

京東自營的生態的邏輯是，基礎設施投入——用戶體驗/系統效率提升——訂單規模增長——採購議價能力/可變成本降低——持續“低價”能力——新增用戶/重複購買——規模化運營——現金流/融資——再投入。

除了讓採銷環節的供應鏈效率達到最高，對於京東來說，倉儲物流和技術系統優化及運營成本巨大，但是價值在於能夠有效提升系統效率，優化用戶體驗，從而促進訂單增加，使得可變成本降低。京東從中獲得了和供應商議價能力，再將節約下來的成本以低廉的商品價格持續回饋顧客，進而提高複購率，使網站逐漸具備規模優勢，從而有能力產生持續的現金流，進行再投入，進一步提升用戶體驗，實現規模化高效運營。

在這個良性循環中，京東不斷增大物流和技術系統方面的基礎設施投入，使得供應鏈效率和資金使用效率提升。也就是說，隨著自營業務的成熟，京東的供應鏈管理能力“水漲船高”。

實際上，如果把“供應鏈”這個詞“數據化”，它代表著對一系列數據的處理能力，這些數據涵蓋信息流，資金流，商流，物流。而供應鏈管理解決的問題，就是降低成本、提高效率，也就是“降本增效”。

這是京東的優勢，也恰巧是供應鏈上游所需要的。

完善供應鏈，讓消費者找得到最適合自己的商品，而且從下單到收貨的時間間隔盡量的短，技術系統則能夠幫助集中對商品庫存、銷量盤點、物流進度等方面信息的進行實時監控，京東可以將這些數據及預測分析的結果反饋給供應商，告訴他們哪些商品暢銷或滯銷，從而指導上游供應鏈生產或進貨，從而實現優化供應鏈。

餐飲品牌旺順閣和京東的合作就是一個案例。旺順閣選擇了京東的倉儲管理和物流服務。

旺順閣將自己的庫存移至京東，利用京東冷庫的規模效應降低單位庫存成本。旺順閣原有的“中央廚房 ”不再承擔配送任務，京東將門店採購再配送的傳統模式轉變為集採集送的標準化模式。

實際上，旺順閣選擇京東的核心原因有幾點：京東的倉配能力更強，且規範程度更高；標準化程度高，半成品可以直接在京東物流售賣，提升企業營收；京東在全國布倉，旺順閣希望藉此從京津冀地區拓展至全國；京東給出了更優惠的服務價格；電商化採購的成本優勢；供應商共享；金融支持+快速資金周轉。

合作的成果相當顯著：京東通過大數據預測的精準發貨計劃，將大部分庫存轉移至“在途”狀態，在保證供給的前提下，將大部分庫存成本降低為零。

提高產業端的效率，從2B向2C的轉向，京東認為這是未來趨勢。在現任京東物流CEO的王振輝看來：“在消費端，京東已經實現了對效率和體驗的重塑，但整個產業端的效率體驗還有極大的提升空間。而供應鏈數字化就是最佳入口。 ”

京東具備供應鏈管理優勢，還是源於自己強大的“技術基因”。

技術為核心

對外（大眾消費者）來說，“基礎設施”的搭建直接影響了使用體驗，為提供“低價高效”的服務奠定了基礎。對內，京東經歷了從採購、補貨、定價，到發貨、配送的供應鏈系統的巨大變革。可以說，技術的優化升級，貫穿著京東內部的每一個業務團隊。

早期，京東的採銷權完全由人掌握。

現任京東零售集團智能供應鏈Y業務管理部供應鏈產品部負責人翟松濤還記得2012年前後，她參與的採購環節。“我們會拿很多銷售、採購人員的表。表格的第一列是SKU編碼，第二列是供應商編碼，第三列是我的DC（配送中心）編碼，第四列是處理公式。通過一系列“加減乘除”，算出未來銷量，再通過補貨公式計算出採購量。這是京東早期“以人為採購單位”的補貨邏輯。

和2011年雙十一的系統崩潰相似， 當SKU數量上漲到600萬時，個人的能力已不足以支撐採購工作。“當時我們最優秀的採銷經理都覆蓋不了大於2000的SKU。“翟松濤和團隊決定把當時的補貨邏輯內化到系統裡去，讓系統完成這些繁雜的工作。在不斷升級採購系統的過程中，逐漸形成了一套“庫存管理方法”。

這套方法在第二年就收穫了成效。當時負責圖書品類的採控團隊在做年終總結的時候說：“在過去的一年裡，補貨系統帶來的最直接收益是庫存周轉天數下降了10%。”而當時，這個團隊只有13個人。

這套系統的“柔性”在於，當前端銷售發生變化的時候，系統能以最快的速度對作出反應，比如遇到賣不出貨的情況，可以通過調價加速售賣。如果供應商不願意調價，京東可以選擇將貨物退換，以保證庫存的健康。

物流作為保證消費體驗的最重要環節，在京東內部也經歷了巨大變革。

2003年，京東在線上論壇賣貨的時候，內部的“訂單系統”都是用人來執行的——員工用紙筆記下客戶名單，收到客戶匯款之後從庫房找貨，再用郵政系統發出去。這種方式的短板是“大概率丟件”，客戶投訴的事情時常發生。這也讓京東意識到物流對於用戶體驗的巨大影響。

到後來，京東決定自建倉配一體的物流體系。2007年，京東開始自建物流體系。2012年8月，正式成立註冊“京邦達公司”。

從2008年公司成立至今，京東內部從上到下的切身感受是：技術和業務的關係在不斷變化。如果用業務和技術的關係迭代來概括京東這二十年，大概可以分為三個階段：從早期的業務推動技術，到後來發現人工滿足不了業務的猛增時，技術開始配合業務成長，到目前技術創新驅動業務成長，技術在京東內部的地位不斷提高。

數字或許能夠更加直觀地體現這一變化：京東最近四年保持年均60%的營收增長，但京東員工年均增幅只有30%左右，2016年只有14%的增長，而銷售收入的增長是44%。

在行業內，京東引領了一個潮流——零售作為曾經的勞動密集型行業轉變為技術密集型行業。

京東“轉型”

事實證明，“開放”讓京東找到了自營業務之外的新增長——2年多來，京東物流服務客戶超過20萬，外部收入增長近8倍，佔總體收入近40%，其中企業級客戶貢獻的收入占主流。

財報也能證明京東技術轉型的成果——進入2019年，京東取消了季度GMV的披露。在已經過去的三個季度，均實現通用會計準則下的淨盈利。京東終於可以理直氣壯地宣布扭虧為盈。

的2019年Q3財報顯示，京東技術與服務收入占公司淨收入的比重進一步提升至11.9%，充分體現了技術創新對公司成長的貢獻。

更重要的，京東以供應鍊為代表的技術輸出正在改善產業端效率。

“如果沒有與京東物流的合作，旺順閣至少要在原有的基礎上再建一個同樣大小的凍庫。但是現在，在不擴大現有供應鏈設施的前提下，又將原有倉儲物流成本下降了50%，還將庫存周轉期從原有的30天縮短至5.5天。”

旺順閣集團副總裁、供應鏈負責人喬玉青在復盤和與京東物流的合作時這樣說。節省成本，提高運營效率，旺順閣有了將新店擴張提速100%的新計劃。

王振輝說： “這家企業一年大概在中國銷售收入有兩三百億，現在它已經把所有的物流服務都交給了京東物流。之前它的次日達訂單不超過5%，通過京東物流一年多的服務，他們次日達訂單提高到了95%以上。另外更關鍵的，大家從京東的季報能看到，京東的履約成本在大幅度降低，而這家企業的履約成本也大幅度降低。技術方面，我們給他提供了名為’價值供應鏈’的技術服務產品，對其庫存優化。這都是京東物流給企業帶來的價值。”

京東的供應鏈管理系統已經幫助企業做到了降本增效。而京東的技術服務也塑造了自己在行業中鮮明的印記——技術需求源於京東的實際應用場景，技術方案經過京東這樣體量企業的運營檢驗，因此，其技術的實用性、成熟性、可用性、穩定性不言而喻。

一位長期觀察京東物流的業內人士認為京東能提供的是“穩定”：“順豐更多是快遞，點到點。菜鳥很少有自己實際操作，很多都是下面的CP，也就是說菜鳥的合作夥伴幫他操作。”“我覺得客戶很難把物流完全交給它（菜鳥），客戶為什麼不直接找物流商呢。因為大客戶希望有一個穩定性的服務，供應鏈最重要的就是穩定，只有穩定，他才更願意讓你幫他做一站式服務。”

以投資人的角度來看，易凱資本認為，京東的價值在於：以平台和技術更好地解決產業鏈上下游普遍存在的痛點；通過賦能有價值的中間環節逐步實現整個產業結構的優化，而非簡單粗暴地試圖取代中間環節；在信息匹配、產品交付和基於數據的反向定制等環節提升整條產業鏈運行的效率。

有行業專家認為，在智能供應鏈服務好消費者的基礎之上，讓產業端受益將會是未來趨勢。“從上游來看，可以提升產業資源配置能力、協同能力及服務支撐能力，推動供給側結構性改革，幫助傳統企業向智能化、數字化轉型。”他甚至認為，這一點將會提升中國企業在世界範圍內的競爭力。

京東的下一個挑戰

經歷了長達16年的沉澱以及對技術轉型的探索，京東的打法和目標更加明確了—— 成為一家“以零售為基礎的技術與服務公司”。成為一個這樣的公司，最核心的要素是“協同”，這也是京東在最近對核心技術部門作出架構調整的原因——

12月6日，京東集團宣布，整合原京東雲、人工智能、IoT事業部的架構與職責，設立京東雲與AI事業部。此後不久，京東集團又宣布成立集團技術委員會。而這個技術委員會，現在成為京東技術條線的最高管理決策機構。

作為京東技術的最高管理決策人，京東集團副總裁、京東雲與AI總裁、京東集團技術委員會主席周伯文把京東的整體技術比作一個人——AI是大腦；IoT負責神經末端的感知、採集和信號的執行；雲提供的是身體的軀幹、肌肉、血管；在裡面跑的是數據，大數據是血液與氧氣。將這些業務單元整合在一起，拼成一個完整的人，京東技術將被賦予更強的生命力。

對於京東來說，技術委員會的角色承載了更加開放的職能，與CTO這樣一個“內生型”的角色相比，技術委員會強調的是“由內而外”。

對內，技術委員會希望在面對各種技術問題時，有統一的決策機構進行決策。而成立整合的雲與AI事業部，京東則是希望提升對生態和客戶能力的輸出。周伯文打了一個比方：“我們首先會圍繞客戶來建立銷售和解決方案團隊，理解每個客戶的痛點是什麼，圍繞客戶的痛點，前端團隊會把這些需求傳到我們產品部門，產品部門會有AI大腦解決方案，各種認知、感知、推理能力，會有通用的方案，也會有定制化的方案，一切會圍繞京東的核心定位，以客戶為中心創造技術價值來做組織與戰略的協同。”

京東以成立集團技術委員會作為2019年的收尾，也預示著，有了更體系化的組織架構後，京東做好了進入全新階段的準備，迎接向技術的產業化、規劃化落地應用的全新挑戰。

結語

1998年，劉強東用“搬磚”攢下12000元，在中關村海開市場租下了一個4平米的攤位，用一台二手電腦和一輛二手三輪車支起了“京東多媒體”的生意。二十年後的今天，京東擁有近20萬名員工、平台交易份額佔B2C網絡零售市場的25.2%。經過二十年的積累和沈淀，京東從業務推動技術變革逐漸轉型為技術驅動，這個體量龐大的企業現在已經具備了足夠的實力，去幫助其他企業做到降本增效，從而創造更大的經濟價值。

儘管這個過程曲折又痛苦，需要面對放棄、犧牲，但“疼痛“讓京東從稚嫩走向成熟。現在的京東更加明確自己的目標與價值。可以說，在經歷了殘酷的競爭和瘋狂的增長之後，京東已經徹底和舊時代說再見了。即將迎來的，將是以技術賦能社會的新時代。