“如果演講時，有人要拿水潑你，你會怎麼辦？”“他肯定沒機會靠近我。如果他非要上前，我肯定把他按倒或者踢倒！”面對“宏顏獲水”的假設提問，周鴻禕回答得很是堅決。…………這場對話被安排在360頂層的一座花房中。最鋒芒畢露的那幾年，周鴻禕時常站在花園中心，眺望遠方這片互聯網“江湖”。

當時的他意氣風發、四處樹敵：腳踢百度、拳打騰訊、鄙視阿里、攪局雷軍……公司上下都充斥著一股雄性激素。

人們對他的印像很是鮮明：紅衣加身、懟字相伴、擅長進攻、渴望征服…… 360樓頂的花園就彷若互聯網舞台，他站在中央，享受著戰鬥的快感。

時過境遷，紅衣教主變得低調和謙虛了許多。

縱使花園距辦公室不足百步，他也很少前來再次眺望。閒暇之餘，他更願坐在錄音棚的沙發上，沉浸在西方古典樂的優雅舞曲中。

但是，這種“沉浸”不代表方向的迷失，更像是一種思維的聚焦：

近兩年，360開始收縮戰線，捨棄了一些零散業務，專注投入到“大安全”這一立身之本。如今的他對安全行業依舊信心滿滿，敢言“安全大腦全球只有兩家公司能做，一家是 Google，另一家就是360”。

互聯網硝煙中，周鴻禕正努力從“顛覆者”變為“賦能者”，揚言“未來360只有朋友，沒有對手”。

人生轉型之際，新浪財經《至少一個小時》欄目對他進行了專訪。

轉身後的周鴻禕，將以何種姿態眺望“江湖”？面對高管離職、企業管理甚至退休等尖銳問題，他又將如何回應？

“我這人真實，有口無心”

2010年，360與騰訊爆發“3Q大戰”。雙方一度對簿公堂，耗時4年方塵埃落定，這被譽為互聯網史上最為激烈的對決。過眼雲煙，曾經水火不容的掌門人，相逢一笑泯了恩仇。

現在，馬化騰活躍在朋友圈中，周鴻禕偶爾也會“點贊”認可。

“我這人不記仇，對馬化騰也不記仇。有人可能這輩子都有檻過不去，但我覺得這沒什麼。點贊可能是發自內心的，認為’他說的是對的’”。

周鴻禕：我對馬化騰不記仇

在周鴻禕看來，自己是一個相當率真的人，喜怒哀樂都寫在臉上，遠沒有外界評價的那般“妖魔化”。

“確實，我有時說話不好聽，劈頭蓋臉把你罵了一頓，但明天就沒事了。了解我的員工反而不害怕我，因為他知道我這人有口無心。從做人的角度來看，大家會覺得跟我打交道不用太設防，我會簡單明了；但是從管理公司的角度，我就顯得比較幼稚，比如說不太容易處理好人際關係，有時對你好得不得了，有時又懶得理你了，別人說點廢話我可能就火了，就要拍桌子……可能是缺乏沉穩吧”。

他坦言，自己很羨慕那些“城府很深”的老闆們，“我也在朝著這個方向努力，但是真是很難做到”。

“我是在有意換高管”

自360借殼回A後，管理層持續動盪，核心高管紛紛離職被人詬病。

“確實有人拿高管來說事兒，但這些人完全不了解企業運作”，周鴻禕解釋說，他與高管之間是相互成就，“他們方方面面成就了自己，做了很多事，賺到了錢，同時也幫了我很多”。

“最近我是有意識地把高管換了”，他表示，在360工作壓力很大，有些老高管“確實幹不動了，上有老下有小，該告一段落吧”。

“只有像我這種比較理想主義者，掙不掙錢沒啥。對我來說，還是在於做事和戰鬥，我還是需要戰鬥，只不過戰鬥不見得天天去懟同行，天天跟別人罵，那是年輕的時候，不成熟幹的事。我現在想代表國家，抵禦國外網軍的攻擊，這不是很牛嘛？中國能幹這樣事的人也沒幾個人！”

在他眼中，企業是“鐵打的營盤流水的兵”，最關鍵要看文化精神有沒有傳承下來。在今年8月的ISC大會上，他動用了一批年輕的新人，“他們做得還不錯，我認為這就說明傳承的成功吧”。

“很多人走在前面，我需要補課”

作為創業者，周鴻禕顯得足夠勤奮，帶領360悶頭狂奔了十餘年。

回首過往，他感慨道：“自己做企業做了這麼多年，越來越感覺不容易，做很多東西知易行難。每個企業家能夠把企業做到一定高度，一定有他的優點，無論是馬雲的阿里巴巴，還是馬化騰的微信，還有王興等人，都是學習的榜樣，都有值得學習的地方”。

他以“全員信”舉例，有時需要通過全員信去傳播文化，凝聚員工。當企業有幾百人時，這種方式可能會產生效果，但當擴大至成千上萬人時，全員信的效果甚微，“我就開始思考馬雲如何做文化，華為如何做文化，我逐漸發現，確實有很多人走在了前面，我現在需要補這些課！”

“不僅缺二號位，也缺一號位”

除了企業傳承，周鴻禕近期還在思考一個問題：如何培養更多CEO，而不是更多總裁。

“現在我不僅缺二號位，我也缺一號位”，他說，“每個業務要找到合適的二號位執行人，還要找到有思路的一號位，並不斷將這個業務推動，那幾條業務才能全面發展。所以我現在把業務拆分了，比如金融拆分到美國上市，我一直在培養金融的一號位”。

周鴻禕認為，未來公司想要發展壯大，需要有多個合夥人攜手合作。

近兩年，他在360內部探索出一種新模式——合夥人文化。“現在很多業務，我鼓勵去成立一個七八人組成的編委會，有一個輪值組長，每個人都有機會做到一號位上，去感受決策者的壓力，我要求都要參與決策，要有集體的討論”，這種“合夥人文化”的優勢在於，眾人均有參與感，培養做策略的能力，同時排除了“打醬油”的可能性。

“實際上，我自己都在反思，原來360的事都是我拿主意，他們只是執行，時間久了，執行力很強，但是在策略上會弱一些”。

“我從來不會因生意感到失敗”

2018年3月，就在360上市滿月的那天，周鴻禕突然發了一條朋友圈：“我的人生竟然如此失敗，沒有任何意義”。

有人聯想到當時“CDR試點意見”的正式出台，猜測因“360回歸A股沒有趕上好時候”而鬱悶。

採訪中，周鴻禕對這件事又作了詳細闡述：“我從來不會因為生意上的事情覺得失敗，生意上我怎麼都不算失敗的！”

他回憶，當時孩子在新加坡唸書，兩人很少見面，“一個月只能有幾天見面，小孩就跟我有距離感，我會覺得掙了再多的錢，孩子的關係疏遠了，這才是失敗的。生意上賠多少錢那都能掙回來，那不叫失敗”。

“我在生意上經歷了很多事情，都擊敗不了我。即便我今天的公司沒有了，我可能還能白手起家，即便我不做這個企業了，我也能成為中國很優秀的投資人！”

周鴻禕會退休嗎？

面對提問，周鴻禕放下手中的酒杯，思考許久後答道：如果退休意味著什麼都不做，那我可能永遠不會退休。

他的目標相對清晰：要給公司的股東以及員工一個交代；要把管理團隊搭建完善並帶到一定高度；要搭建好網絡戰略雷達防禦；要開展一些新業務並找到合適的一號位……

“如果他們都能夠成長起來，那我就只做一個董事長，那可能就算退休了吧”。

文| 新浪科技韓大鵬