2002年，華為遭遇行業的冬天，加之戰略上錯失小靈通和CDMA，又遲遲拿不到3G牌照，業績首次出現下滑。2003年年初，一份《降薪倡議書》在華為內部從總監一級流傳到員工手上。春節後，華為人力資源部收到總監以上乾部申請書共454份，申請降薪10%，經審核，華為共批准了其中的362份。

總監級以上乾部自願降薪，這類罕見情況，為什麼發生在華為？

在華為，員工可以通過兩個途徑來改變自己的命運，一是奮鬥，二是貢獻。

華為的價值分配也同樣是以這兩點為依據，一直不承認“茶壺裡的餃子”，沒有奮鬥和貢獻輸出，不管你品德多高尚，學識多淵博，都是得不到承認的，雖然貢獻有長期、短期之分，有直接、間接之分，但統一用責任結果來衡量，都應該是公平的。

一句話，華為建立的是以責任結果為導向的考核機制和基於貢獻的待遇體系。

01 薪酬與獎金

根據華為公佈的年報，近五年的薪酬統計如表所示。

華為公司近五年的薪酬統計表

目前華為的薪酬已基本達到世界級水準，比肩蘋果、谷歌、Facebook等。在國內，華為因為員工薪酬高，一直被視為“別人家的公司”而聲名遠揚。

有消息稱，華為總裁辦簽發的最新電子郵件顯示，華為對部分2019屆頂尖學生實行年薪制管理，年薪為100萬~200萬元不等。

郵件表示，華為要用頂級的挑戰和薪酬去吸引頂尖人才，今年將從全世界招進20-30名天才“少年”，今後逐漸增加，調整隊伍作戰能力結構。

華為之所以很願意與員工進行利益分享，主要源於任正非少年時期的苦難經歷，他在《我的父親母親》中說：

我們兄妹七個，加父母共九人，全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。

本來生活就十分困難，兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且都要讀書，開支很大，每個學期每人交2~3元的學費，到交費時，媽媽每次都發愁。

與勉強可以用工資來解決基本生活的家庭相比，我家的困難就更大。我經常看到媽媽月底就到處向人借3~5元錢度飢荒，而且常常走了幾家都未必借到。

直到高中畢業我沒有穿過襯衣，有同學看到很熱的天，我穿著厚厚的外衣，說讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因為我知道做不到。

我上大學時媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有了，弟妹們就會更難了。我家當時是2~3人合用一條被蓋，而且破舊的被單下面舖的是稻草……上大學我要拿走一條被子，就更困難了，因為那時還實行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只發0.5米布票。

沒有被單，媽媽撿了畢業學生丟棄的幾床破被單縫縫補補，洗乾淨，這條被單就在重慶陪伴我度過了五年的大學生活。

這次在昆明散步時，也談到了那時的艱難。

早在1959~1962年，由於“大躍進”的失誤，也由於三年的自然災害，國家陷入了經濟困難。那時我正好在念高中，當時最大的困難就是飢餓，天天都是飢腸轆轆，無心讀書，我高二還補考了。

我在初中時人家把我作為因材施教的典型，而高中卻補考。我青少年時期並無遠大的理想，高中三年的理想就是能吃一個白面饅頭…… 後來餓得多了，方法也多了一些，上山採一些紅刺果（就是我們綠化用的那種），把蕨菜根磨成漿，青岡子（青岡樹的種子）磨成粉代食。有時妹妹採幾顆蓖麻籽炒一下當花生吃，一吃就拉肚子。

後來又在山上荒地種了一些南瓜，以及發明了將美人蕉（一種花）的根煮熟吃的方法。剛開始吃美人蕉根時，怕中毒，媽媽只准每人嚐一點。

後來看大家沒有事，膽子就大一些，每天晚上兒女圍著火爐，等著母親煮一大鍋美人蕉的根或南瓜來充飢，家庭和和睦睦。

那時，根本沒有專用的廚房，而是臥室床前的地上，挖一個坑，做一個地爐，又做飯，又取暖，大家圍在一起，吃南瓜，和和融融。

父母的不自私，那時的處境可以明鑑。

我那時14~15歲，是老大，其他一個比一個小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰也沒有這麼做。

爸爸有時還有機會參加會議，適當改善一下。而媽媽那麼卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔七個孩子的培養、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什麼都乾，消耗這麼大，自己卻從不多吃一口。

我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人的慾望的配給制，保證人人都能活下來。若不這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”這句話的含義。

我高三快高考時，有時在家複習功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他們心疼了。

其實那時我家窮得連一個可上鎖的櫃子都沒有，糧食是用瓦罐裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上看到的，華為今天這麼成功，與我不自私有一點關係。）

後三個月，媽媽經常早上悄悄塞給我一個小小的玉米餅，使我安心複習功課，我能考上大學，小玉米餅有巨大的功勞。

如果不是這樣，也許我也進不了華為這樣的公司，社會上多了一名養豬能手或街邊多了一名能工巧匠而已。

這個小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中摳出來的，我無以報答他們。

這段刻骨銘心的歲月讓任正非深刻理解了不自私、與人分享的重要性。

1.薪酬

薪酬是反映職位價值和責任結果的市場價格，華為的薪酬原則是向奮鬥者傾斜，向貢獻者傾斜，向海外和艱苦地區傾斜。

工資分配實行基於能力主義的職能工資制； 獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤； 安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果； 醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保險等健康待遇。

華為同時建立了自動降薪機制，其目的，一是不斷地向員工的太平意識宣戰；二是避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。

華為有員工提出，公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學子基金，為什麼不建華為大廈讓大家免費居住？為什麼不實行食堂吃飯不要錢？

任正非認為，不管經濟上能否實現，但這反映了員工的太平意識，這種太平意識必須打擊，不能把員工養成貪得無厭的群眾，否則企業會走向沒落，而降薪就是一種演習方式。

2.獎金

華為認為，員工工資的增加主要依靠效率的提升，獎金的提高主要依靠業績的增長。

獎金的核心作用是，解決“多創造出的價值該如何共享”的問題，以鼓勵有能力的經營團隊和個人，不遺餘力地產生價值。

華為在獎金分配上，仍然向海外人員傾斜，海外人員的獎金相當於國內同等人員的3~5倍。

華為內部不同的專業組織，獎金來源是不一樣的。據原華為乾部部長胡賽雄介紹，華為各組織的獎金來源結構是：

銷售組織的獎金來源於利潤增長； 研發組織的獎金來源於新產品收入或成熟產品效率的提升； 預研組織的獎金來源於戰略投入； 供應鏈與交付組織的獎金來源於成本下降； 人力資源組織的獎金來源於人力資本效率的提升； 財經組織的獎金來源於資金的效益提升。

獎金的計算公式是：

3.戰略補貼

華為有一些針對性的補貼，如：戰略補貼、競爭補貼、大客戶回饋等，當然，這些補貼不是直接發放到個人。

戰略補貼主要考慮的是“戰略性業務有人幹，特殊業務情形有扶持機制”的問題，避免戰略失衡，確保業務長期與短期均衡發展。

在華為，戰略補貼作為企業的戰略性投入，往往會納入空耗係數，不計入部門成本，不至於因為戰略投入而拉低員工的收入。

02 機會與晉升

1.機會是最大的價值分配

任正非說：“世界上最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。”

賦予員工機會是企業最大的價值分配，但機會分配並不完全等同於權力獲取，或職位晉升。

一是給予作戰的機會

在華為，每年都會創造大量的機會讓年輕人去非洲地區、艱苦崗位、艱難項目鍛煉，直接參與項目作戰，端到端地學習業務。

對一個企業來說，發展存在戰略機會窗，對員工來說也同樣如此，在職業生涯中如果能抓住幾個關鍵的機會，不管在能力上還是收入上都會有很大的飛躍。

華為之所以非常重視小國市場，裡面有一個很重要的邏輯：

一方面小國是華為市場的戰略緩衝帶，另一方面還有一個更重要的作用，就是在小國有機會進行綜合性作戰，能夠比較快地產生英雄和將軍。

二是給予賦能培訓的機會

一個英雄能攻上甘嶺，但不一定能開航空母艦，企業一定要讓英雄得到開航母的賦能機會。華為有青訓班、高研班等各種學習班來給員工做賦能培訓。

戰略預備隊是華為專門定義為訓戰賦能的組織，其中：

重裝旅主要培養從技術類別到服務類別的專家和管理幹部； 重大項目部主要培養、產生商業領袖； 項目管理資源池是培養未來的機關管理幹部，培養未來直接作戰的職能經理人。

華為同時在內部人才市場，針對那些期望到更適合自己崗位上做出更大貢獻的員工，以及組織精簡釋放的人員等，提供了培訓轉身的機會，只要員工符合一定條件在不經部門審批的情況下就可以直接進入內部人才市場。

三是給予犯錯改正的機會

任正非說：“在華為公司的前進中，沒有什麼能夠阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗。”

腐敗對中國企業來說普遍存在，不可不防，但貪腐的員工往往掌握了所在企業的大量資源，並且這些員工是一些有一定能力的人。

華為每年都會反腐，最大的一次是在2013年，這次反腐共有116名涉嫌員工、69家經銷商捲入其中。

在實施過程中，華為沒有簡單粗暴式地反腐，而是採用“自我申報”的方式，即只要如實申報並交代過往事實，就可以既往不咎。

腐敗有時是一念之差，這樣可以給員工一次改過的機會，並且幫助員工卸下沉重的歷史包袱。

即便在查處環節中，華為也採用了查、處分離的原則，嚴格調查，寬大處理，不非友即敵，而是以挽救幹部為出發點。

2.晉升

每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部製度。

“我們要求每個員工都要努力工作，在努力工作中得到任職資格的提升。我們認為待遇不僅僅指錢，還包括職務的分配、責任的承擔。幹部的職務能上能下，因為時代在發展，企業在大發展，而個人的能力是有限的，這是組織的需求，個人要理解大局。”

“我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。

高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會，並不斷把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

“ 公司也很重視優秀員工的晉升和提拔，我們區別乾部有兩種原則，一是社會責任（狹義），二是個人成就感。

社會責任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、後天下之樂而樂這種社會責任，我們說的社會責任是在企業內部，優秀的員工是對組織目標的強烈責任心和使命感，大於個人成就感。是以目標是不是完成來工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。

有些幹部看起來自己好像沒有什麼成就，但他負責的目標實現得很好，他實質上就起到了領袖的作用。

范仲淹說的那種廣義的社會責任體現出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責任體現出的是企業管理者才能。

我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養成英雄模範。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠只能從事具體工作。

這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作為選拔人才的基礎。

企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、責任感，不一定是個人成就感。

管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什麼呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。”

一個企業要激活組織活力，最大的一點就是讓青年才俊脫穎而出，論資排輩是對人才的最大傷害，也是一個組織的最大浪費。

2016年，華為破格提拔了4000多人，2017年，又破格提拔了5000多人。這樣做的目的在於讓優秀人才在最佳時間、以最佳角色做出最佳貢獻。

破格提拔，在一定程度上賦予職位職級框架一定的靈活性，是一個打破平衡、再造平衡的過程。

但如果不做好氛圍營造，不及時給破格提拔的員工賦能，這個機制也很容易走向失敗，華為就發生過類似的事件。

2017年9月17日，華為心聲社區發布一個帖子，大意是： 2014年華為員工孔令賢被破格提拔三級後，面臨很大的壓力，最後因此離開了華為。

帖子最後反思說：“我們要形成一個英雄’倍’出的機制，英雄’倍’出的動力，英雄’倍’出的文化。要緊緊揪住英雄的貢獻，盯住他的優點，而不是糾結英雄的缺點。”

任正非為此親自做瞭如下按語：

為什麼優秀人物在華為成長那麼困難，破格提拔三級的人為什麼還要離開。我們要依靠什麼人來創造價值，為什麼會有人容不得英雄。華為還是昨天的華為嗎？勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，現在還有嗎？有些西方公司也曾有過燦爛的過去。華為的文化難道不應回到初心嗎？

三級團隊正在學習“不要藉衝刺搞低質量”“滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄”，不是導向保守主義，而是讓一些真正的英雄的血性方剛、腳踏實地、英勇奮鬥（發揮出來），讓理論聯繫實際，讓這些人英勇地走上領導崗位。

為什麼不能破格讓他們走上主官，為什麼不能破格讓他們擔任高級專家與職員？為什麼不能按他們的實際貢獻定職、定級？

遍地英雄下夕煙，應在100多個代表處形成一種正氣。形不成正氣的主官要考慮他的去留。

注：本文核心部分摘自《華為奮鬥密碼》