摩拜近日傳出裁員30%的消息，讓美團出行業務再次回歸聚光燈下。此前一天，摩拜創始人胡瑋煒宣布離職，再向前倒推4天，12月19日，胡瑋煒在接受采訪時透露，被美團收購後的7個月，摩拜幾乎沒有再投入新的單車。

美團點評2018半年報顯示，收購摩拜後，上半年由摩拜造成的虧損不低於30億元，創造收入則不足14億元。美團正在對摩拜的業務進行調整，12月25日，摩拜內部管理層人士向全天候科技確認，摩拜單車裁員幅度約30%，根據摩拜單車團隊近千人規模計算，裁員規模近300人。不過，摩拜官方對裁員30%予以否認。

不僅如此，以網約車、租車、共享單車構成的美團出行業務，整體已安靜許久，即使是4天前，美團打車拿到北京市網約車許可證的消息，外界也沒看到官方主動的宣傳。

甚至，在今年10月美團新一輪的架構調整中，“出行事業部”已併入LBS平台。在這輪架構調整中，除了出行事業部，酒店旅遊事業群也被並到店事業群的系統之下。由此看來，出行和酒旅的業務不再像過去那樣被強調。

過去數年，美團以餐飲團購為起點，陸續進軍外賣、旅遊、出行，甚至嘗試過便利店、共享充電寶等業務，與餓了麼、滴滴、攜程等不同行業的公司直接競爭。不禁讓人感慨，美團的邊界到底在哪裡？

“到了科技變革的後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式，這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。”一年以前，回應“多元化與專注”問題時，美團點評CEO王興說。

2018年以來，這些趨勢開始有了新變化。

除了酒旅、出行等業務擴張減速，架構中最新獨立的“快驢事業部”和“小象事業部”，業務均與“吃”相關。

10月30日，王興在架構調整的內部信中寫道，“我們將戰略聚焦Food+Platform，以’吃’為核心，苦練基本功。”這已經是美團在上市後多次對外釋放的信號。

近年來，美團常常以“挑戰者”的形像出現。這不難理解，畢竟，王興的夢想是要把美團打造成一站式生活服務平台，生活服務領域的亞馬遜。

儘管“挑戰”或許並非王興本意，不過，每當美團單刀直入某個已幾近壟斷的市場時，仍會引起高度關注。比如在網約車市場幾乎塵埃落定、滴滴一家獨大後，美團於2017年2月推出“美團打車”，率先在南京試點。

上線當天，王興與滴滴創始人程維恰好在同一個飯局上，程維得知此事，第一時間質問王興，後者答：只是試試。

在日後一次採訪中，王興對這個問題更詳細的解答是：美團的業務特徵很大程度上與位置相關，包括服務提供者和需求者的位置，基於這個邏輯，Uber也在做外賣服務，在全球有超過20%的訂單來自外賣。

南京試運營10個月後，美團打車事業部團隊超過200人，日訂單量突破10萬單。2017年12月1日，王興宣布美團架構調整，將出行業務設立成獨立事業部，由美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文負責。

彼時，出行業務蓄勢待發。12月28日，美團打車開放司機端註冊，宣布報名滿20人即開站，並為前五萬註冊司機提供零抽成福利。11天后，北京司機的註冊數已達到20萬。同時，美團內部傳出消息，擬定開放上海、程度、杭州、福州、溫州和廈門等其它六個城市的網約車業務。

不過，由於監管問題，美團打車未能如約進入北京，不過這並未阻擋美團的步伐。2018年3月21日，美團打車轉向在上海開站，同時上線出租車和快車兩種業務。

美團打車進入一線城市，引起業內和市場極大興奮，被稱為網約車市場的“鯰魚效應”。“網約車市場有些壟斷跡象，活力不足，大家對新生力量的進入比較興奮。”有互聯網觀察人士稱。

另一項吸引力是補貼和低佣金。補貼曾是網約車構建市場的關鍵手段，然而在滴滴一家獨大之後，對司機的補貼已轉換為日益升高的平台抽成。2018年上半年，滴滴快車、專車抽成約為20%，順風車也被提高至10%。

美團設置的佣金率是8%，上海地區註冊司機在三個月內“零抽成”。多位司機對媒體表示，由於“零抽成”，不少人選擇優先接美團訂單。上線三天后，美團宣布上海站單日訂單量突破30萬單，其中近5成用戶為“回頭客”，王興甚至透露，美團在上海已經“很迅速地拿到三分之一的市場份額”。

美團“挑戰”的對像不止是滴滴。2018年8月，第三方移動互聯網大數據監測平台Trustdata發布報告顯示，第二季度，美團酒店以6790萬訂單總量，7290萬間夜量，雙雙位居行業第一名，並超過包括攜程、去哪兒、同程藝龍等“攜程系平台”總和。

根據美團旅行住宿事業部總經理郭慶的描述，早在2014年，從時任美團旅行總裁陳亮手中接過酒店業務時，對方便已提到，“能不能在三年內超越攜程？ ”

在2017年底的架構調整中，除出行外，美團另一項獨立的業務是“酒店旅遊事業群”。與出行相比，早在2012年，美團即開始接入酒店團購。2017年初，王興在內部郵件中表示，酒旅與餐飲、綜合（餐飲之外的本地生活服務）共同組成美團的“三駕馬車”。

美團的酒店策略始於攜程較少涉足的“低星酒店”，與網約車類似，“低佣金”依然是美團發力酒店的重要策略。一位OTA從業者對全天候科技透露，攜程對酒店每間夜抽取的佣金約為10%到15%之間，少數高端酒店達到20%，相比之下，美團佣金率不足10%，對價格敏感的中小酒店管理者，吸引力頗高。

事實上，美團與攜程的酒店之爭，不僅是企業間競爭，更被視為是“兩種模式之爭”，作為生活平台，美團所擁有的綜合流量，遠高於OTA平台。上述從業者分析說，單純以線下酒店的運營效率相比，美團與攜程的差距依舊明顯，“但也可能有一種彎道超車的形態，用戶對生活平台的認可度正在提高，美團的App打開率、總市值，都是遠遠高於攜程，或許這種生活服務平台在未來，甚至能夠取代OTA形式的存在。”

美團“超越”的兩個對象，有高度相似之處：滴滴有過與快的的“補貼大戰”，攜程曾經歷長達三年的“去攜大戰”，最終，兩者均以收購競爭對手的方式，站穩行業龍頭的位置，並在很長一段時間裡保持一家獨大。

美團在這種狀態下介入，一定程度上迎合了用戶對壟斷者的不滿情緒。例如，在攜程被曝“殺熟”傳聞之後，一位攜程老用戶在雪球上發帖表示，“果斷卸載，改用美團”。

但與無數新進入者類似，在起步之後，美團也面遭遇“新手的困境”：資源稀少、技術成熟度偏低、以及來自龍頭的壓制。據媒體報導，當美團兩項業務快速發展時，滴滴和攜程均曾對市場施壓，阻止從業者接入美團平台。一位上海租賃公司負責人曾透露說，滴滴與其簽訂協約，禁止司機使用美團打車等其他平台。

事實上，進入上海之後，美團打車驟然放慢了腳步。“我們對開城速度的預期的確下降了。”2018年6月，美團點評高級副總裁、出行事業部負責人王慧文在採訪中承認。

美團打車進入上海當日，即被上海交委、上海市公安局等部門聯合約談，要求其遵守上海網約車的相關規定，不得以低於成本的價格擾亂正常市場秩序。4月，美團和滴滴相繼取消補貼。相對用戶存量足夠高的滴滴，補貼受限對美團的影響更明顯。“取消補貼後，訂單一下就變少了，後來又開始抽成，還不如用滴滴。”一位司機對全天候科技表示。

艾瑞諮詢統計，美團打車在3月達到月度獨立設備數近60萬台的高峰之後，4、5兩月連續跌至10萬，此後維持在該數字上下，環比增長趨近於0。

與此同時，美團打車的運營和技術問題也逐漸曝出，在算法調度、導航指路等方面，陸續被用戶指出存在誤導，同時，“套牌車多”也成為一個問題。曾有用戶向全天候科技反映，他發現美團套牌司機後向平台舉報，反而被取消了打車權限，經過多次申訴一個月後方才被解禁。

9月4日，美團點評在上市前更新招股書時表示，基於當前的市場情況，預期不會進一步拓展美團打車項目。

除打車外，美團出行的另外兩項業務，也並未呈現加大投資的趨勢。2017年底，在出行事業部獨立之初，美團曾上線汽車分時租賃服務“美團租車”，在四川郫縣試運營。然而，2018年11月15日，在試水租車業務一年後，美團低調關停該業務。美團官方對此表示，郫縣運營測試情況顯示，目前的服務形式還不能很好的滿足用戶需求，且短期難有改善。

自今年4月被美團收購後，摩拜在長達半年的時間裡一直保持低調。直到12月23日，摩拜創始人胡瑋煒宣布卸任CEO，隨後，包括摩拜管理層人士、社交等多處傳出摩拜裁員30%消息，涉及市場、財務、技術等多個與美團有業務重疊的部門。不過，胡瑋煒卸任前曾在接受媒體採訪時表示，過去7個月，摩拜沒有投入新車，主要在做精細化運營，不過訂單依然在上漲。

作為“三駕馬車”的酒旅業務，雖然沒有明顯放緩腳步的跡象，但對於曾高調宣傳的“間夜量已達業內第一”，行業內出現大量質疑。其中一點質疑在於，美團酒店對間夜量的統計方式，是將低收入、高頻次的“鐘點房”計入，這種客單價僅三四十元的訂單，可以使數據更“好看”，對營收貢獻卻微乎其微。

有人曾這樣估算了美團酒店業務的營收：9%（佣金率）*150元（低星酒店客單價均價）*2億（間夜量）=27億元。這一數字，對比攜程網2017年95億元的酒店預訂業務的營收，尚有不小的差距。

過去三年，在王興帶領下，美團先後進行了5次組織架構調整。

2018年10月30日，王興發內部信，再次宣布美團組織架構調整，將住宿、境內度假、榛果民宿等業務，與到店餐飲、到店綜合等業務綜合，組建到店事業群，由張川負責同時，將網約車、大交通等業務，與LBS服務、無人配送等綜合，成立LBS平台，由王慧文負責。

一年前組織架構調整時，剛剛獨立的酒旅事業群和出行事業部，再次被打散，與其他業務進行整合。“這可能是出於財務考慮，”電商戰略分析師李成東對全天候科技表示，“美團上市後，財務數據要公開，一些業務虧損，融合到其他業務中，財務上比較好看。”

11月底，美團發布2018年第三季度業績，也是上市以來首份財報。其中三大業務銷售成本數據顯示，餐飲外賣的銷售成本93億元，同比增長66.1%；到店及酒旅銷售成本4.3億元，同比增22.9%；而新業務及其他這部分由去年同期3億元增長至48億元，同比增了15倍。

財報稱，新業務銷售成本增長主要因為網約車司機相關成本和收購摩拜產生物業、廠房及設備折舊費用增加，其他因素還包括其他業務的外包勞動成本、員工福利開支的增加等。

這一部分的毛利率也從2017年同期的46.2％下降至負37.4％。不過財報也指出，由於摩拜和網約車業務均改善了運營效率，該部分的虧損淨額相較二季度有所減少。

而在美團的兩次架構調整中，也看出了其中趨勢：前一年的調整中，按場景劃分，分為到店、到家、旅行和出行四大LBS場景；而此次調整的核心，是弱化出行和酒旅，並強調“餐飲+平台”，“以吃為核心，苦練基本功”，無論是調整後的到店、到家，以及新組建的供應鏈服務“快驢事業部”和專註生鮮零售的“小象事業部”，均圍繞著“餐飲”的核心展開，此外，還有用戶平台、LBS平台兩大部門。

作為以B2B餐飲採購平台為主要構成的美團快驢，上線於2015年，為商家提供米麵糧油、酒水飲料、調料醬菜、廚具等高度標準化產品，後又補充水果肉禽等生鮮品類。2018年以前，快驢一直處於探索階段，直到2018年3月快驢事業部成立，才開始正式規模化運作。

圍繞B端業務，從2015年到2017年，美團在線商家數從300萬增長至550萬，其中大部分為餐飲商家，這是美團發力B端業務的基礎，也是“快驢”的基礎。截至今年10月，快驢進貨業務單月銷售額破4億元，覆蓋21個省，年活躍商戶數約45萬，。此外，美團在餐飲B端的佈局還包括SaaS收銀業務、餐飲開放平台、生活服務開放平台、美團金融等。

不過，對於美團來說，收縮一些業務可能跟擴張一些邊界一樣，再正常不過。

“太多人關注邊界，而不關注核心。”曾經在網約車業務上線不久，王興面對業界質疑美團的“邊界”時解釋道，“這道邊界你不試是不知道的。如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業務？唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好。”

“試錯”成為美團的文化之一，王興和王慧文都曾在採訪中表示，美團對很多業務，都抱有“試一試”心理，做得好就繼續做，做不好就砍掉。王慧文曾舉例，“充電寶試一試就關了，松鼠便利也是試一試就關了……不靠譜的就趕緊砍，充電寶我們試了三個月就砍掉了。”

對於已經成為公眾公司的美團，試錯，調整，甚至止損都需要來的更迅速和果斷一些。

作者|姚心璐編輯|羅麗娟