「為了活102年的目標，阿里一直在努力。」「我相信今天的阿里人大家都在看都在聽。 我更堅信阿里會變，阿里會改。 」 11月28 日，拼多多市值逼近阿里後，馬雲在內網如是說。短短一天后，拼多多市值正式超過阿里。網路產業迎來了改朝換代。馬雲說“阿里會變，阿里會改”，那麼阿里到底該改什麼、怎麼改？我們訪問了一些曾經和現在的阿里人，他們從自己的角度給了不同的答案。

作者| 劉偉

編輯| 林覺民

01

對下沉市場的策略誤判

前阿里P9樂天認為，過去幾年，阿里犯的最大的錯誤，就是忽略了下沉市場，給了拼多多異軍突起的機會。

據他回憶，淘系內部曾經有過一個判斷：中國電商只有8億用戶，因為支付寶在國內的用戶數差不多就是8億，而當時手淘已經有六、七億用戶，基本到頂了。

在他們看來，連支付寶都不用的人，是不大可能在線上購的。

但淘系忽略了微信有11億活躍用戶，和手淘的六、七億用戶中間，還有四、五億的gap，正是這個巨大的gap後來養大了拼多多。

基於線上流量見頂的判斷，阿里做了兩件事：一是大搞消費升級，提升客單價；二是發展新零售，找線下要流量。

如今回過頭去看，阿里在兩個方向上的成績都乏善可陳：消費升級把淘系的低價心智搞沒了，還遇上了消費下行週期；新零售費力不討好，投入巨大，但除了盒馬幾乎沒什麼拿得出手的成績。

反而是拼多多吃掉最低端的四、五億用戶後，一步步上探，吃掉了淘係不少份額。

前阿里員工白圭認為，阿里對下沉市場的忽視，與2014年公司上市後員工財富集體膨脹導致的傲慢有著莫大關係。那幾年，隨著股票解禁，阿里管理層的生活水準實現了階梯式飛躍。當身邊所有人都在討論豪宅、香車、名表和送小孩上貴族學校時，阿里人自然會有一種全中國人民都在消費升級的錯覺。

就算拋開上市帶來的財富不提，以阿里的薪資待遇，在杭州這樣一座房價遠低於北上廣深的二線城市，大多數阿里員工也能生活得相對輕鬆和滋潤。他們對於三、四線城市乃至五、六線小縣城的人民在想什麼、需要什麼，自然不會有很深的共情。

在阿里這樣光芒四射的公司工作，收穫的不僅是財富，還有社會地位。置身其中的人，會很自然地把阿里的成功與自己的成功劃上等號。

一個前阿里員工的好友群組裡，有人分享過一個極端的例子：有一次她去理髮，遇到一個女生，進門就說自己是阿里的，要老闆給一些優待。“笑死了，理個發還要優待，阿里的名聲就是被這些人搞臭的。”

當組織裡充斥著這樣的人時，即使大家知道中國有6億人月收入不足1000元，或許也不會對這6億人產生興趣，更別說去了解和服務他們了。

根據一位淘系員工回憶，當時淘寶在戰略上對標的是京東，對拼多多和抖音是忽視的，認為它們只能服務下沉市場，不會對自己造成威脅。

有一次阿里內部開會，提到抖音和快手，一位高層很不屑地說道，「那不就是優酷裡面加一個短視頻頻道嗎，沒什麼難的」。

後來快手估值500億的時候，阿里一度考慮投資快手，但內部討論來討論去，覺得太貴了。“一個優酷裡的短視頻頻道而已，不值500億。”

忽視下沉市場的結果就是，下沉市場也會無視你。

釘釘創辦人無招離開阿里前，曾經代表集團到下沉市場做過一次研究。當時無招在釘釘和阿里雲的組織調整中被架空，本來想直接離開，但被逍遙子勸住了。逍遙子告訴他，可以先代表集團去做研究，如果看到對的業務可以自己下場去做。

於是無招開車跑了七、八個城市的農村，到當地的學校門口，讓學生打開自己的手機，看看他們都裝了哪些APP。研究一圈下來，結果觸目驚心：除了高德地圖，淘系的產品在下沉市場幾乎是隱形的，年輕人們手機裡裝的都是唯品會、拼多多，以及各種社區團購APP。

也許是這次研究經驗堅定了無招離開阿里的決心，他後來自己創業成立了兩氫一氧。關於無招離開的更多內幕，歡迎加入作者微信（LW_PLUS）交流討論。

02

束之高閣的戰功文化

中供鐵軍時期的阿里，有過一套用人標準，叫做「苦大仇深」。

什麼是苦大仇深？

苦大就是不怕吃苦，從小吃盡了苦，再多再難的苦，都能嚥下。仇深就是害怕吃苦，從小吃夠了苦，窮過餓過怕過，渴望成功。

阿里深知，窮怕了、苦怕了，渴望擺脫過去的飢餓感，才是通往成功最大的動力。

這套用人標準後來在拼多多得到了借鏡和發揚。拼多多的HR在面試時會問「是當地人嗎？家裡有幾口人？父母的職業是什麼？有無車貸房貸？」從而篩選出，那些出身寒微、有強烈資金需求、渴望成功的年輕人。

這套機制隱含的潛台詞是，人的生活一旦開始安逸，就會失去奮鬥的動力。

阿里的高層，曾經都是衝鋒陷陣的猛士，但財富自由後，他們中的相當一部分，已經很難再拾起當年的銳氣。

不少阿里人曾向雷峰網吐槽，「有些阿里高層每天啥事不干，和國企領導差不多，就等著退休，事情來了就推出去，除非是老馬或者老逍指示，才會積極些」。

阿里員工谷艾告訴雷峰網，現在的阿里是P7、P8治天下。「公司的許多決策都是P7、P8做好了規劃，P9只要打個√或劃個×，而P10只需要聽聽匯報，甚至連yes和no都不用說，更多是打啞謎，成了是他的功勞，敗了就下面的人背鍋。”

阿里內部流傳著「刑不上P9」的說法。意思是，阿里P9以上的管理階層犯了錯不會被重罰，也不受阿里價值觀的約束。

在一些人看來，阿里對高P是缺乏監督的。「P10沒人管，能混進去，然後找其他P10搞好關係，拜好碼頭，就可以開始擺爛了。”

一位前螞蟻金服員工曾講述一段她在公司內部推動新業務的故事。為了推動自己負責的新業務，她光是約一位P10就花了一個月才約上，而對方見她的第一句話就是「我只能給你十分鐘時間」。

當這位員工質疑，公司要有一些創新業務，而不能一味燒錢做數據時，該P10竟然直截了當地說，“公司馬上就要上市了，到時候就有錢繼續燒了。”

前阿里員工海峰認為，阿里如果沒有辦法解決人的問題，很難真正實現觸底。“阿里現在的真實環境是，高管躺平不作為，年輕人又沒有出頭的機會。”

阿里內部其實已經意識到了問題所在，早在幾年前，就開啟了859和908的招聘計劃——在市場招聘1985年的P9，1990年的P8，試圖為該公司引入新血。但這些被寄予厚望的高潛P8、P9最後存活下來的卻屈指可數。很多人在阿里學習一段時間後，發現上升通道很窄，轉頭就跳到了其他發展空間更加廣闊的平台。

今年阿里召回了蔡崇信和吳泳銘等創始元老，背後反映出的是阿里在人才上的青黃不接。這對阿里這樣一家注重人才培育的公司來說，多少有些諷刺。

「阿里的許多主管已經躺平，對他們來說，能不能拿到100萬的年終績效影響根本不大，他們只需要拿到一個中等績效坐穩自己的位置就行了，但對於今天的阿里來說是遠遠不夠的。”

抖音和拼多多都是一群年輕人在打仗，他們飢餓感更強，對商家和使用者的服務意識更好，對新科技的敏感度也更高。阿里如果不換血是很難打贏的。

03

缺少糾偏的考核機制

淘寶員工永修認為，阿里的人才斷檔問題，根源出在它的評斷和升遷機制。

阿里過去的機制是，上下半年各一次績效評估。員工的績效是3.75還是3.25，直屬主管和主管的主管擁有極大的話語權。

這本無可厚非，在阿里這樣一個極為龐大的組織中，最高管理者不可能事無鉅細全部觀察到位。直屬主管是最了解員工工作狀態的，由他來評估績效合情合理。

但問題在於，當主管決定躺平或把個人利益凌駕在公司之上時，能夠得到高績效的往往不是那些真正有創新精神的人，而成了善於自我包裝和向上管理的人。

畢竟業績是個任人打扮的小姑娘，你想要說明一個人做得好或不好，總是能找到一些數據自圓其說。“某種程度上，領導說你行就行，不行也行。”

而對於這種現象，阿里缺乏有效的糾錯機制。

久而久之，大家互相抱團形成了山頭，利益也開始固化。

前阿里員工泰岳是這樣描述阿里內部的山頭的：P9進去得拜一個至少P10的山頭，能混進別人的隊伍，就有人保了。遇到主要矛盾，P10和P10打，或P10和強勢的P9打，山頭裡的P9就要站出來，自己出力之外還要搖人支持大哥去打。

這種描述很容易讓人聯想到，香港影片裡社團街頭火拼的場面。但某種程度上，阿里就是一個江湖。

很多圈內人在聊到阿里人時，都會習慣性地問一句，「他是誰的人？」這背後反映的正是阿里內部的山頭林立。

阿里確實在嘗試做出改變。

今年年中，阿里分拆成1+6+N後，淘天集團率先調整了職級結構：增加P8及以下的層級，由原本的P4-P8五個層級調整為14-28十五個層級。P8以上員工不再自主晉升，而是組織直接任命，根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金，讓處於管理崗位的人「能者上、庸者下」。在激勵機制上，員工的獎金和報酬不與層級關聯，而是與實際貢獻關聯。

這被外界視為阿里重回戰功文化的關鍵性調適。但也有員工悲觀地表示，這不過是「換湯不換藥」。

由P4-P8五個層級調整為14-28十五個層級，看起來拉長了晉升的梯子，員工只要出了成績，就有更多的台階可以往上爬，但本質上還是在一個小池子裡撲騰，是在基層員工裡強行分出三六九等。更高層級的晉升由組織直接任命，說到底還是領導說了算。「原來晉升還要走個過場，現在連流程都省去了。」

永修認為，淘繫電商的份額之所以被拼多多步步蠶食，是因為在拼多多，公司的利益一定大於個人。而在阿里，很多時候個人利益會凌駕在公司利益之上，導致公司很難集中資源做好一件事情。

「這跟馬老師退休有很大關係，拼多多、抖音都是創始人在直接管理，他們是有能力集中所有資源的，但馬老師退了之後阿里就沒有這樣的人了。”

如今，蔡崇信、吳泳銘這樣的創始十八羅漢成員重新回到一線，對阿里來說，或許是改變的開始。他們是真正有主人翁精神的管理者，也有足夠的能量把集團上下扭成一股繩。

04

困在3.75分裡的格局

除了內部山頭林立，阿里考核和晉升機制的另一個弊端在於，業務上的短視。

“上半年和下半年各打一次績效，這會讓大家在做業務決策時，首先思考的是，能不能在半年內出成績，結果就是大家都變得非常短期主義”，永修說道。

淘寶在內容化上屢屢失利，很大程度上就是這種短期主義的惡果。

一直以來，淘寶對流量和使用者時長都有著強烈的焦慮，並且很早就開始推動內容化。

做內容需要耐得住寂寞，但淘寶是賣貨驅動的文化，一直以談生意的方式跟創作者溝通。

在KPI導向下，管理階層急於出成果，採取了許多急功近利的做法。

例如，當年淘寶直播為了吸引商家做店播，給了很大的補貼力道。商家只要店播達到一定時長就可以獲得對應的流量誘因。

平台只看店播時長，卻對直播內容品質缺少把控，這就讓商家有了空子可鑽。於是很多商家為了獲得流量激勵，開了直播間從早播到晚，但直播間裡除了一塊白板，什麼內容都沒有。

這種直播間長遠來看，對平台有百害而無一利，但對於執行的人來說，他只要拿到數據完成晉升就可以跳去做新的業務，哪管它日後洪水滔天。

在淘系生態中，閒魚是個非常適合做內容的陣地。這個平台上有非常多的小眾圈子，像是黑膠唱片圈、遊戲卡帶圈子等等，內容非常好。不久前，閒魚升級成為淘天集團一級業務，對此雷峰網將推出長文《閒魚翻身之後》，歡迎添加作者微信（LW_PLUS）交流討論。

甚至很多人製作內容的目的根本不是促成交易，單純就是為了分享和展示。

這樣一個跟交易強相關，又跟小眾文化結合緊密的平台，天然適合做社區，可閒魚卻一直做得不溫不火，核心問題也出在短期主義。

一位前閒魚員工曾向領導表示，做創作者營運不可能在短時間內就帶來GMV的顯著提升，但對方卻直言自己不可能給這麼多時間。於是這位員工很快就被邊緣化。

當大家都急於拿到數據，晉升後跳去做新的業務時，即便是一些原本做得不錯的業務，最後也會陷入「有人生，沒人養」的窘境，最終走向衰敗。

在阿里，一個老闆晉升後，往往會把原本團隊的骨幹成員都帶走。新來的成員對原有業務不熟悉，這個業務慢慢垮掉了。

而且新的負責人來了之後會覺得，這個業務做得再好，別人也會說自己是“前人栽樹，後人乘涼”，而且舊業務也很難挖掘出增量，不如做新業務更容易出績效，結果就是不停地重複造輪子。

一個很典型的例子是，釘子要做文檔，找了語雀團隊來支援，要把語雀的文檔整合進去。

但到最後卻變成釘釘自己也做了一個功能差不多的文檔。這個事在阿里內網上一度鬧得沸沸揚揚。

05

大象轉身後依舊生猛

儘管對阿里內部的弊病，有著各種各樣的抱怨，但無論是前員工還是現員工，都對這家曾經深刻影響或正在深刻影響他們的公司，懷著十分深厚的感情。

阿里今天所遇到的問題，有不少是大公司普遍存在的通病，是組織老化後的自然現象。但對於阿里這樣目標活102年的企業來說，外界對他有更高的期待。

而且對於目前處在低谷的阿里，想要走出一條上揚曲線，這也是它必須解決的問題。

無論如何，多數受訪者在和雷峰網的交流中都表示，他們依舊相信阿里會擁有不錯的前景。

一位前淘寶員工表示，即使未來幾年淘寶什麼都不做，就派一些人維護著，也能繼續保持不小的規模，畢竟20年積累下來的心智不是那麼容易被打破的。

另一位如今在創業做消費品牌的前天貓員工則表示，作為一個商家來說，他仍然認為淘係是最適合經營品牌的陣地，這裡規則最完善，生態也最良性。

大家也的確確看到阿里正在發生一些正向的改變。

今年春節過後，淘天集團CEO戴珊親自去廣東拜訪了一群老賣家，聽取他們的批評和建議。9月，在淘天集團的首個客戶日活動上，戴珊帶著所有高階主管，再度聽取了四位商家代表的意見。

當一把手率先表態後，淘寶小二對商家的服務態度有了很大變化。過去，淘寶在產業帶幾乎是不派駐小二的，但今年以來，淘寶在多個產業帶都成立了商家營運中心，開始頻繁跟商家接觸，了解商家的所思所想。

一位前淘寶員工曾向雷峰網介紹，「今年以來，淘寶的商家工具在體驗上有所改善。例如生意參謀這個工具，以前用起來，感覺就像是十幾個團隊做的，各有各的想法，但最近體驗好起來了，總算感覺是一個團隊的產品了。”

在內容化方面，淘寶也表現得比以往更有耐心和長期主義。

以直播為例，在「回歸用戶」的母題下，淘寶直播盡量避免將直播間貨架化，在對商家、機構的考核指標中，有一半是與時長有關的用戶指標，例如DAU、時長。在這種想法下，今年淘寶引進了不帶貨、只負責內容互動的內容主播，例如椰樹在淘寶的直播間。

另一類是與轉換率有關的指標，例如GMV。在這兩類指標的調配下，無論是受用戶喜歡的直播間，或是轉換率很好的直播間，又或是兩者都好的直播間，都能公平競爭流量。

今年10月，淘天集團內部報告關係調整，商家平台負責人向秋、逛逛負責人少遊、淘寶用戶營運負責人九鼎直接向戴珊報告。這是最高管理階層在努力更靠近業務的一種嘗試。

向秋、少遊、九鼎也是淘天集團中少壯派的代表，儘管內外對他們的評價褒貶不一，但至少我們能夠看到淘天在年輕化上的努力。

而就在不久前，淘天集團也對內部的AI團隊進行了梳理整合，將原本的20多個AI團隊，整合成4個，目的是減少重複造輪子和互相消耗。

想要活102年的阿里，未來的路還很長。馬雲說，阿里會改，相信內部已經意識到問題所在了。

它未來還會怎麼改，改成什麼樣子？無論還堅守在阿里的人，還是已經離開的人，都在等一個答案。