據報導，亞馬遜CEO安迪·賈西（Andy Jassy）今日發表了“年度股東信”，這也是他去年從創始人傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）手中接過CEO以來的第一封股東信。賈西於2021年7月從貝索斯手中接過CEO一職，他在信中寫道，亞馬遜在疫情期間經歷了巨大的增長，特別是在其核心零售業務方面。因為人們減少了去商店的行程，在必需品和非必需品上都更多地依賴於亞馬遜。

他說：“我們在大約15個月的時間裡，實現了相當於三年的預期增長目標。”

賈西還稱，亞馬遜在疫情期間贏得了創紀錄的利潤；但為了滿足需求，同時也面臨著物流和成本方面的挑戰。為此，亞馬遜迅速擴大了倉庫網絡，以便能處理更多訂單。

他說：“在亞馬遜前25年的時間，我們建立了一個非常大的配送網絡。而在過去的24個月裡，不得不將其擴大了一倍，以滿足客戶需求。”

除了物流方面的挑戰，亞馬遜還應對了供應鏈限制和勞動力市場趨緊的影響，這使得亞馬遜很難像以前那樣高效地轉移庫存。

賈西說：“對於任何規模的公司來說，要應對像這次疫情這樣不連續和不可預測的事情，都不是一件容易的事情。”

去年4月，亞馬遜創始人貝索斯發表了他作為CEO的最後一封“年度股東信”。去年7月，賈西從貝索斯手中接過CEO一職，因此這一次是他首次發表“年度股東信”。

以下為賈西的股東信全文：

尊敬的股東們：

在亞馬遜過去的25年裡，我有機會為員工、客戶和合作夥伴寫了許多稿件、電子郵件、信件和主題演講。但是，這是我第一次有幸以亞馬遜CEO的身份撰寫我們的年度股東信。傑夫（貝索斯）對這些信件設定了很高的標準，我會努力讓它們值得一讀。

當疫情在2020年初開始時，幾乎沒有人認為，它會如此廣泛或長期存在。無論亞馬遜在那之前在世界上扮演了什麼角色，隨著大多數實體場館長時間關閉，人們整天呆在家裡，亞馬遜在世界上扮演的角色得到了進一步放大。

這意味著，數億人依賴亞馬遜提供個人防護用品、食物、衣服和其他各種幫助他們駕馭這一前所未有的時代的物品。企業和政府也不得不在幾乎一夜之間，從與同事在現場工作，轉變為遠程工作。

AWS（亞馬遜雲服務）在實現這種業務連續性方面發揮了重要作用。憑藉可以迅速擴大和縮小容量的靈活性，以及十分廣泛的功能，AWS都幫助數百萬家公司適應了這些艱難的環境。

在疫情期間，我們的AWS和消費者業務有不同的需求軌跡。在疫情爆發的第一年，AWS收入繼續快速增長，在2019年350億美元的年營收基礎上，2020年同比增長了30%，但略低於2019年37%的同比漲幅。這在一定程度上是由於，太多的企業遇到不確定性和需求放緩，但也有部分原因是我們幫助公司優化了AWS足跡，以節省資金。

與此同時，企業也停下腳步，想要確定他們想要從疫情中改變什麼。許多人得出結論，他們不想繼續自己管理他們的技術基礎設施，並決定加快向雲的遷移。許多公司的這種轉變（以及經濟復甦），幫助AWS重新加速收入增長，推動2021年營收同比增長37%。

與此同時，我們的消費者業務營收在2020年大幅增長。2020年，亞馬遜北美和國際消費者營收在2019年2450億美元的巨大收入基礎上，同比增長了39%。這種非凡的增長延續到2021年，2021年第一季度營收同比增長了43%。這些數字令人震驚。我們在大約15個月的時間裡，實現了相當於三年的預期增長。

隨著2021年第二季度末世界再次開放，越來越多的人冒險外出就餐、購物和旅行，消費者支出重新分散到更多的實體。我們不確定2021年會發生什麼，但我們繼續以兩位數的速度增長（兩年消費者復合年增長率為29%），這一事實令人鼓舞，因為客戶認識到亞馬遜在疫情期間為他們發揮的作用，並開始使用亞馬遜進行更多的家庭購物。

這種增長也帶來了短期的物流和成本挑戰。我們在亞馬遜的頭25年裡，建立了一個非常大的物流網絡。而在過去的24個月裡，我們不得不將其翻了一番，以滿足客戶需求。隨著我們將這一新產能投入使用，勞動力市場相當緊張，這使得我們既要接收供應商和賣家想要發送給我們的所有庫存，又要像我們通常所做的那樣，將庫存放在離客戶最近的地方。

再加上海運、空運和卡車運輸能力變得越來越稀缺和昂貴，這就產生了額外的運輸和生產力成本。供應鏈以前所未有的方式被擾亂。我們希望隨著2021年接近尾聲，新冠肺炎的重大影響會消退，但“奧密克戎”（新冠變種）在12月份又來襲，這產生了全球影響，包括影響人們的工作能力。然後在今年2月下旬，燃料成本和通脹又成為更大的問題。

因此，2021年是瘋狂和不可預測的一年，延續了2020年的趨勢。但是，我為我們世界各地員工令人難以置信的承諾和努力感到自豪。我不確定，如果沒有我們的團隊在這段時間表現出的奉獻和非凡的努力，我們中的任何一個人都不會以同樣的方式度過這場疫情，我永遠心存感激。

對於一家任何規模的公司來說，能夠應對像這次疫情這樣不連續和不可預測的事情，都不是一件容易的事兒。亞馬遜有什麼讓我們有可能做到這一點的？這是因為，我們不是從一個靜止狀態起跑的。

近20年來，我們一直在迭代和重塑我們的履行能力。在我們從事的每一項業務中，我們都在不斷地試驗和發明。我們對客戶體驗非常不滿，無論它們是不是我們自己的。我們相信，這些客戶體驗可以永遠更好，我們努力讓客戶的生活一天比一天更好、更輕鬆。這項使命的美妙之處在於，你永遠不會走出跑道；客戶總是想要更好的，而我們的工作既是聽取他們的反饋，也是想像還有什麼可能，並代表他們進行發明。

人們通常認為，他們所欽佩的“顛覆遊戲規則”的發明，只是從某人的腦海中冒出來的，一個燈泡熄滅了，一個團隊執行了這個想法，然後立刻就有了一項新發明，它在很長一段時間內都取得了巨大的成功。即使存在，這種情況也很少發生。

關於亞馬遜這樣的創新型公司，一個鮮為人知的事實是，他們正在堅持不懈地辯論、重新定義、修修補補、反複試驗，以期將一個優秀創意的種子，變成能引起客戶共鳴的東西，並在很長一段時間內有意義地改變他們的客戶體驗。

讓我列舉幾個亞馬遜的例子吧。

我們的履約網絡：回到疫情，我們不可能在2020年3月就開始致力於我們的履約網絡，並滿足客戶的任何需求。20年來，我們一直在我們的配送網絡中不斷創新，不斷試圖縮短將商品送到客戶手中的時間。在21世紀初，我們平均需要18個小時才能將一件商品送到我們的配送中心，然後裝上合適的卡車發貨。而如今，只需要2個小時。

為了提供我們所希望的可靠和經濟高效的服務，並為預計在2天內發貨的Amazon Prime會員提供服務，我們花了數年時間建立了一套龐大的履行中心，擁有強大的物流和運輸能力，並重新配置了我們在設施中幾乎做一切事情的方式。作為參考，2004年，我們在美國有七個配送中心，在世界其他地方有四個，我們還沒有增加遞送站，這些遞送站將我們的送貨和分揀中心，與在你家附近行駛的“最後一英里”的送貨車連接起來。

快進到2021年底，我們在北美擁有253個履行中心、110個分揀中心和467個遞送站，全球還有157個履行中心、58個分揀中心和588個遞送站。我們的送貨網絡發展到全球超過26萬名司機，我們的亞馬遜航空貨運機隊擁有100多架飛機。這代表著超過1000億美元的資本投資，以及超過100萬亞馬遜人在過去15年裡的無數次迭代和小的流程改進。

具有諷刺意味的是，就在疫情開始之前，我們決定在幾年內投入數十億美元的增量資金，以便在一天內交付越來越多的Prime訂單。這一倡議因疫情的挑戰而放緩，但自那以後，我們重新開始關注這一領域。在一天內交付大量貨物是困難的（尤其是考慮到我們提供的數百萬種商品），而且最初的成本很高。

但是，我們相信，我們的超過2億Prime客戶會非常清楚地告訴你，更快幾乎總是更好，他們會喜歡這一點。因此，這種在2天內（並越來越多地在一天內）發貨數百萬件商品的能力，不是從一瞬間開始的，也不是在一兩年內發展起來的。它來之不易，需要設身處地為客戶著想，了解他們的需求，組織亞馬遜人共同努力發明更好的解決方案，並在20年內投入大量財力和人力資源。這種迭代創新永遠不會結束，在投資年份有周期性的高峰，但會為我們的股東帶來更好的長期客戶體驗、客戶忠誠度和回報。

AWS：當我們定義AWS，並處理我們認為客戶需要的服務時，我們不斷引發產品開發中最大的緊張之一——V1（第一版）的功能界限在哪裡。本來，一次關於“彈性計算雲”（EC2）的一個早期會議安排了一個小時，結果花了三個小時；因為我們生動地辯論了，我們是否可以在沒有隨附的“永久塊存儲伴侶”（BSC，一種網絡連接存儲）的情況下推出計算服務。結果，每個人都同意，擁有BSC對於完整的計算服務很重要；但是，準備好要需要額外的一年時間。

問題是，我們能否為客戶提供有用的服務，讓他們在我們擁有我們認為他們想要的所有功能之前，獲得有意義的價值？我們認為，如果我們還組織自己聽取客戶的意見并快速迭代，EC2的初始發布可能會缺乏功能。如果你真的迭代得很快，這種方法效果很好；但如果你不能快速迭代，那就是災難性的。

於是，我們在2006年推出了EC2，在世界上一個地區的一個數據中心，只有Linux操作系統實例（沒有Windows），沒有監控、負載平衡、自動伸縮，或者是持久存儲。EC2取得了初步的成功，但在我們添加了上面列出的缺失功能之前，它遠沒有成為數十億美元的服務。

在AWS的早期，人們有時會問我們，為什麼計算不會只是一種無差別的商品。但是，除了一台服務器之外，還有更多的東西需要計算。客戶需要各種類型的計算（例如，針對存儲、內存、高性能計算、圖形渲染、機器學習進行了優化的服務器配置）、多種外形規格（例如，固定實例大小、便攜式容器、無服務器功能）、各種大小和優化的永久存儲，以及一系列網絡功能。然後就是在你的計算機上運行的CPU芯片。

多年來，該行業一直使用英特爾或AMD x86處理器。我們與這些公司有重要的合作夥伴關係，但我們意識到，如果我們想進一步提高價格和性能（按照客戶的要求），我們也必須開發自己的芯片。我們的第一個通用芯片是Graviton，我們在2018年發布了它。這有助於讓部分客戶工作負載比以前的選項更經濟高效地運行。但是，直到2020年，在藉鑑Graviton的經驗並在新芯片上進行創新後，我們的Graviton2芯片才有了一些了不起的東西，它的性價比較同等級別的最新一代x86處理器高出40%。

想一下，40%的计算改进带来了多大的影响。计算被用于每一项技术，这对客户来说是一笔巨大的交易。而且，虽然到目前为止，Graviton2取得了巨大的成功（AWS EC2前50名客户中已经有48家采用了它），但AWS芯片团队已经在学习客户所说的可以更好的东西，并于去年12月发布了Graviton3（在Graviton2的基础上，又提高了25%）。我们在EC2（以及整个AWS）中为客户发明和交付的内容令人难以置信，这种迭代的创新方法不仅为客户提供了比其他任何地方都多的功能（这是一个显著的与众不同之处），还使我们能够获得今天的AWS更具颠覆性的产品。

设备：我们第一次进军设备市场是2007年，当时发布了Kindle电子书阅读器。这不是最复杂的工业设计（它是乳白色的，拿在手里也不是很舒服），但它是革命性的，因为它让客户能够在60秒内下载超过9万本书（现在是数百万本）中的任何一本。很快，我们改进了设计，不久之后就推出了平板电脑，然后是手机（其显著特点是前置摄像头和陀螺仪，为客户提供动态视角和多样化的3D体验）。这部手机并不成功，回来这些资源转移到了其他地方。我们还聘请了一些出色的长期开发者，并从这次失败中吸取了宝贵的教训，这些教训在Echo和FireTV等设备上发挥了很好的作用。

當我想到第一款Echo設備，以及Alexa當時可以為客戶做的事情，它也是值得一提的，儘管功能比今天可能要差得多。今天，有數以億計的支持Alexa的設備（在家庭、辦公室、汽車、酒店房間、Amazon Echo設備和第三方製造商設備中）；你現在可以聽音樂或者看視頻；可以控制你的燈光和家庭自動化；可以創建像“開始我的一天”這樣的例行公事，Alexa告訴你天氣，根據當前的交通狀況估計你的通勤時間，然後播放新聞；可以很容易地在亞馬遜上訂購零售商品；可以獲得一般的或定制的新聞，體育賽事的更新和相關的統計數據。

關於Alexa和Alexa相關設備將為客戶做什麼，我們還處於相當早的階段。我們的目標是，讓Alexa成為世界上最樂於助人、最足智多謀的個人助理，讓人們的生活變得更容易、更好。我們還有更多的發明和迭代要走，客戶的行動繼續表明我們走在正確的道路上。我們還有其他幾款設備處於不同的發展階段（例如Ring和Blink提供領先的數字家庭安全解決方案，Astro是我們在2021年底剛剛推出的一款全新的家庭機器人），但可以肯定的是，我們的每一款設備，無論你是在談論Kindle、FireTV、Alexa/Echo、Ring、Blink還是Astro，都是一項正在進行的發明，還有更多將繼續改善客戶生活的產品。

Prime Video：我們在2006年推出了一項名為“Amazon Unbox”的服務，客戶可以從主要工作室下載大約1000部電影。這是有道理的，因為當時的帶寬更慢（下載一段視頻需要一個小時）。但是，隨著人們家庭和移動設備的帶寬變得更快，以及聯網電視的出現，流媒體將成為更好的客戶解決方案，我們將努力集中在流媒體上。

2011年，我們開始提供超過5000部流媒體電影和節目，作為客戶亞馬遜Prime訂閱的一部分。最初，我們所有的內容都是由其他工作室和娛樂公司製作的。這些交易價格昂貴，因國家而異，而且只在有限的時間內對我們開放。因此，為了擴大我們的選擇，我們開始創作自己的原創節目。我們早期的努力包括Alpha House和Betas等，後來推出了我們的第一個獲獎系列《Transparent》，並最終推出了The Marvelous Mrs. Maisel、The Boys、 Bosch和Jack Ryan等獨家內容。

在這一過程中，我們學到了很多關於如何用令人難忘的時刻製作引人入勝的娛樂節目，並使用機器學習和其他創造性技術來提供優質的流媒體體驗（在我們獨特的X-Ray功能中，只需點擊一下即可獲得關於演員、電視節目、電影、音樂或體育統計數據的有用的相關數據）。你可能已經在我們最近的熱門劇《Reacher》中看到了其中的一些，你也希望在我們即將推出的《指環王》系列（即將到來的2022年勞動節）中看到這一點。我們還期待著當我們推出NFL第一個每週一次、黃金時段、僅限流媒體播放的《週四之夜足球》（Thursday Night Football）時，你將看到這一迭代發明（2022年9月開始在Prime Video上獨家播出）。我們與NFL的協議是11年，我們將在未來幾年堅持不懈地努力，為球迷重新創造NFL的觀看體驗。

這種頻繁創新的記錄，不僅是為什麼越來越多的體育實體選擇與Prime Video合作，也是為什麼如此多的大型娛樂公司成為Prime Video渠道合作夥伴的原因。Channels是一項計劃，使娛樂公司能夠利用Prime Video的獨特技術和觀看體驗，以及其龐大的會員基礎，為其內容提供月度訂閱。華納兄弟探索（Warner Bros. Discovery）、派拉蒙、Starz、Corus Entertainment和Globo等公司已經發現，他們正在通過Channels推動了會員數量的大幅增加和更好的客戶體驗。雖然Prime Video在我們開始的基礎上取得瞭如此大的進步，但我們未來15年的創新將比過去15年更多。我們的團隊滿懷激情地致力於，為客戶提供世界上任何地方最廣泛、引人注目的內容集合。

同樣的迭代發明也可以應用於支持人們和社區的努力。去年夏天，我們增加了兩條新的領導原則：努力成為地球上最好的雇主，成功和規模帶來廣泛的責任。這些概念在亞馬遜一直都是隱含的，但明確的領導原則促使我們捫心自問，我們是否遵守了這些原則。

例如，有100多萬亞馬遜人在我們的履約網絡中工作。2018年，我們倡導15美元的最低工資（是聯邦最低工資的兩倍多），但並沒有止步於此。我們繼續提高薪酬，目前我們的平均起薪超過18美元。除了這筆薪酬，我們還提供非常豐厚的福利，包括全額醫療保險、401K計劃、長達20週的育兒假，以及為希望接受大學教育的員工提供全額學費（無論他們是否留在我們公司）。我們在如何改善員工生活方面還遠未完成。我們已經研究並創建了一份清單，列出了我們認為的100大員工體驗痛點，並正在系統地解決這些問題。

我們還熱衷於進一步提高我們的履約網絡的安全性，重點是減少拉傷、扭傷、跌倒和反复應激損傷。我們的傷亡率有時會被誤解。我們的運營工作既符合“倉儲”類別，也符合“快遞和送貨”類別。在最近的美國公開數據中，我們的可記錄事故率略高於我們的倉儲同行的平均水平（6.4 vs. 5.5），略低於我們的快遞員和送貨員同行的平均水平（7.6 vs. 9.1）。

這使我們相對於同行來說是平庸的，但我們並不尋求平庸。我們想成為班上最好的學生。當我第一次開始我的新角色時，我花了大量時間在我們的履行中心和我們的安全團隊中，希望能有一個靈丹妙藥，可以迅速改變這些數字。但我沒找到那個。以我們的規模（僅在2021年，我們就僱傭了30多萬人，其中許多人是這類工作的新手，需要培訓），它需要嚴格的分析、深思熟慮的問題解決方案和創新的意願，才能達到你想要的目標。

我們一直在剖析每一條流程路徑，以確定我們如何進一步改進。我們有各種各樣的試驗計劃（例如，幫助員工避免花費太多時間重複相同動作的輪換計劃，在員工以危險的方式移動時提示他們的可穿戴設備，改進的鞋子以提供更好的腳趾保護，身體力學、健康和安全實踐方面的培訓計劃）。但是，我們還有很長的路要走，我們將像對待其他客戶體驗一樣對待它。我們將不斷學習、發明和迭代，直到我們有更多的變革性結果。不這樣做，我們是不會滿意的。

同樣，對於我們這樣規模的企業，有很多碳足跡。這是我們幾年前創建氣候承諾（承諾到2040年實現淨零碳，比《巴黎協定》早十年）的重要原因。我們在這方面取得了重大進展（我們承諾到2025年100%使用可再生能源為我們的運營提供動力，比我們最初的目標2030年提前五年。我們已經訂購了超過10萬輛電動麵包車來遞送包裹，並有300多家公司加入了我們的氣候承諾）。但是，考慮到我們業務的多樣性和強度（包括每年運送數十億個包裹），我們面臨著與大多數公司不同的挑戰。我們敢於迎接挑戰，但這需要堅持不懈的發明。

我們還試圖在我們有大量存在的社區，增加負擔得起的住房。我們一年前啟動的超過20億美元的住房權益基金，已經撥出12億美元，用於華盛頓州普吉特灣地區、阿靈頓（弗吉尼亞州）和納什維爾（田納西州）周圍地區的經濟適用房計劃。

最後一個簡單的例子是Kuiper，我們的低地球軌道衛星網絡，我們將在未來幾年投資超過100億美元來建設。Kuiper將為客戶提供最少甚至沒有固定寬帶連接，改變許多社區獲取信息和資源的途徑（分析師預計，全球約有3億至4億客戶屬於這一類別）。我們樂觀地認為，對我們來說也將有一個相當好的商業模式，但我們將拭目以待。對於服務不足的家庭和企業來說，這將是一個真正的遊戲規則顛覆者。隨著我們不斷發展其能力，它將在數年後開啟。

這種類型的迭代創新在亞馬遜的每個團隊中無處不在。我可以在廣告、雜貨、遊戲、亞馬遜音樂、亞馬遜關懷（我們的遠程醫療服務）或藥房等方面舉一些類似的例子。所有這些“故事”仍在編寫中，因為我們正在快速試驗、學習並繼續努力使我們的客戶體驗每天都更好。

如果這種方法聽起來很吸引人，那麼一個自然的問題是，需要什麼才能實現它？說起來容易做起來難，但以下是一些對我們有幫助的做法：

1/招聘合適的開發者（Builder）：我們在招聘開發者方面做了不成比例的“索引”。我們認為開發者是喜歡發明的人，他們關注客戶體驗，剖析他們的不足之處，並尋求重新創造他們。我們想要“不斷問為什麼做不到”的人，我們需要“喜歡嘗試和修修補補”的人，需要能“意識到起跑只是開始，而不是終點”的人。

2/將開發者組織成盡可能獨立和自主的團隊：團隊很難深入了解客戶在多個領域關心的事情。當與更成熟的企業存在資源競爭時，也很難在新舉措上花費足夠的時間；更有把握的賭注通常會獲勝。“單線程”團隊將更好地了解客戶的需求，將所有清醒的工作時間都花在為他們發明上，根據特定環境和節奏來保持快速迭代。

3/給團隊正確的工具和快速移動的許可：速度並不是預先指定的。這是一個領導層的選擇。它是有權衡的，你不可能一天醒來後，就開始快速行動。它需要有正確的工具，來快速進行實驗和構建（這是我們創建AWS的主要原因），允許團隊自己做出雙向決策，設定一個預期（速度很重要）。事實也的確如此。在企業發展的每一個階段，速度對每一家企業都是“不成比例”地重要。那些行動比競爭對手慢的人，會隨著時間的推移而消失。

4/ 你需要盲目的信仰，但沒有虛假的希望：這是我最喜歡的一首歌曲《Foo Fighters》中的歌詞。當你發明的時候，你想出了人們可能會拒絕的新想法，因為這些想法以前沒有做過（這就是盲目信仰的用武之地）。但同樣重要的是，退一步，確保你有一個能引起客戶共鳴的可行計劃（避免虛假的希望）。幸運的是，我們有相互挑戰的開發者，有讓我們能夠獲得客戶反饋的反饋循環，以及“從客戶開始向後工作”的產品開發過程。在這個過程中，必須要撰寫新聞稿（以充實客戶利益）和常見問題文檔（詳細說明我們將如何構建它），幫助我們盲目相信，而不會產生虛假的希望（至少通常是這樣）。

5/定義一個最小的可愛產品（MLP），並願意快速迭代：找出發布的界限是團隊必須做出的最困難的決定之一。通常，在推出之前，團隊等待的時間太長，堅持要有太多的花哨。而且，他們錯過了在快速發展的細分市場中建立意識份額的先行者優勢或機會前。發布的產品必須足夠好，讓你相信它從一開始就會受到喜愛（為什麼我們稱它為“最小可愛產品”而不是“最小可行產品（MVP）”）。在較新的細分市場中，團隊通常更好地將這一MLP提供給客戶，然後快速迭代。

6/著眼於長遠目標：我們有時會因為亞馬遜沒有關閉太多而受到批評。的確，與大多數公司相比，我們對投資有更長的容忍度。我們知道，變革性的發明需要多年的時間，如果你正在進行你認為可以極大地改變客戶體驗的豪賭，你必須長期投入其中，否則你會太快放棄。

7/ 做好失敗的準備：如果你發明了很多東西，失敗的次數會比你希望的要多。沒有人喜歡這部分，但它是不可避免的。當很明顯我們已經推出了一些行不通的東西時，我們要確保從不順利的事情中吸取教訓，並要確保表現出色的團隊成員能夠很好的落地，否則你最優秀的員工們將會猶豫是否致力於新的計劃。

阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）有時將“複利”（一種計算利息的方法）描述為世界第八大奇蹟（懂得複利的人就能賺到復利。不懂的人，就要付出）。。我們對迭代創新的看法與此大體相同。迭代創新為客戶創造了魔力。不斷為客戶發明和改進產品，會對客戶體驗產生綜合影響，進而影響企業的前景。

獲得複利時，時間是你的朋友。亞馬遜是一家大公司，擁有一些大業務，但對我們來說還處於早期階段。我們將繼續“叛逆”，在我們已經進入的業務中進行發明，在我們尚未推出的新業務中進行發明，在我們甚至還沒有想像的新想法中進行發明。現在仍然是第一天（亞馬遜著名的“Day 1”文化）。

安迪·賈西

亞馬遜總裁兼CEO