華為輪值董事長胡厚崑宣布：華為2020年股票分紅，預計每股1.86元（人民幣）！今年，華為在飽受美國的打壓的情況下，還能為“奮鬥者們”分發如此的獎勵，真是令人欽佩！這些年，華為也一直在不斷地落實給大家的激勵：

2010年，股價5.42元/股，每股分紅2.98元，分紅收益率54.98%，綜合收益率54.98%；

2011年，股價5.42元/股，每股分紅1.46元，分紅收益率26.93%，綜合收益率26.93%；

2012年，股價5.42元/股，每股分紅1.41元，分紅收益率26.01%，綜合收益率26.01%；

2013年，股價5.42元/股，總收益1.71元，其中每股分紅1.47元，增值0.24元，分紅收益率27.1%；綜合收益率31.5%；

2014年，股價5.66元/股，總收益2.14元，其中每股分紅1.90元，增值0.24元，分紅收益率33.6%；綜合收益率37.8%；

2015年，股價5.90元/股，總收益2.86元，其中每股分紅1.95元，增值0.91元，分紅收益率33.1%；綜合收益率48.5%；

2016年，股價6.81元/股，總收益2.57元，其中每股分紅1.53元，增值1.04；分紅收益率22.5%；綜合收益率37.6%；

2017年，股價7.85元/股，總收益2.83元，其中每股分紅1.02元，增值1.81（變向增發23%），分紅收益率13.1%；綜合收益率36.4%。

2018年，股價7.85元/股，總收益2.61元，其中每股分紅1.05元，增值1.56（變向增發20%），分紅收益率13.4%；綜合收益率33.2%。

2019年，股價7.85元/股，總收益2.11-2.21元（具體值待定），其中每股分紅2.11元，不增值（不增發）；分紅收益率26.9%；綜合收益率26.9%。

從華為成立開始，股權激勵機制也在不斷變化，前後發生5次改變：

30年來華為的每一次股權激勵改革，其背後都是重重危機。

1990年，創業3年後開始每一次員工持股；

2001年底，網絡經濟泡沫，開啟“虛擬受限股”改革；

2003年SARS危機，號召員工主動降薪力推股權激勵新版本成效顯著；

2008年全球經濟危機，推出大力度的飽和配股。

為何中國實施股權激勵的公司很多，但如此成功的華為就此一家？

因為所有製度背後都是文化。

很多企業拷貝了別人的好制度、卻與自家文化水土不服、引發激烈的排異反應。當你真正理解華為以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥的文化DNA後，你就能真正理解華為股權激勵制度的每一次變革及其配套體系成功的原因所在了。

管理史上最經典的創造，都是被逼出來的。

泰羅制、豐田方式、阿米巴經營、華為的人人持股等，面對嚴酷的生存危機，做出什麼樣的抉擇，反映了決策者的視野、心胸和格局。

許多公司學習國學，意在轉變員工的心態，克制私心，多幹活少要錢。而華為卻給員工最多的錢和最多的精神，激發起員工的生命慾望，幹掉每個人固有的怠惰。

曾國藩當年“以眾人之私，成就一己之公”，今天任正非，卻是“以眾人之私，成就眾人之公”。任正非大私無私，面對生存危機，能夠駕馭“慾望”這支虎狼之師，做出接地氣的中國創造。

01

創業期股票激勵

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。

華為初創期的任正非

因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。

那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。

其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。

也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務。1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

02

網絡泡沫時期的股權激勵

2000年網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。

2001年底，由於受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對像一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值​​權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

1）新員工不再派髮長期不變一元一股的股票；

2）老員工的股票也逐漸轉化為期股；

3）以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司淨資產的增值部分。

期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4。

假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：

1）兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）

2）以1元／每股的價格購買股票

3）留滯以後兌現

4）放棄（什麼都不做）

從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

03

非典時期的自願降薪運動

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。

華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：

1）配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；

2）兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；

3）股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。

華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。

自此改革之後，華為實現了銷售業績和淨利潤的突飛猛漲。

04

新一輪經濟危機時期的激勵措施

2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的衝擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。

2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及範圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

由於這次配股屬於“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。

之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。

這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

05

進一步完善現有的長期分配製度

2013年華為以總裁辦電子郵件240號出文《正確的價值觀和乾部隊伍引領華為走向長久成功》闡述了實施的動機：

此外，華為在歷次的股權激勵計劃中，對於出資壓力大的員工，公司為員工擔保進行銀行貸款，但該種方式在2014年被銀監會叫停，從而使得新員工購股出資壓力增加，而原有的機制受到很大衝擊。這可能是華為TUP計劃推出的其中一個原因。

因此，為了進一步完善現有的長期分配製度，同時解決現有虛擬受限股的弊端，華為於2013年推出為“時間單位計劃”（Time Unit Plan）的外籍員工持股計劃，並於2014年在中國區全面推廣，實現全球覆蓋。

TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，週期一般是5年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算。然後股票數額清零。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯繫起來，形成一個良性的循環體系。