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記錄生活經驗與點滴

外賣站長,系統裡的“修理工”

外賣站長,系統裡的“修理工”

2020-09-12 Comments 0 Comment

系統和算法被創造出來,並不是為了給騎手們製造困境。事實上,騎手們信服系統的指令,恰恰因為它們平時有效而準確。但係統被人詬病,是因為騎手在最需要正確指令的爆單時分,系統崩潰了。這是技術上的bug。

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前幾天,《人物》一篇題為《外賣騎手,困在系統中》的文章刷屏,外賣平台給外賣騎手帶來的困境引發熱議,“騎手”也連上了兩天微博熱搜。文章發布後,餓了麼很快做了回應,表示將上線一個,“願意再等5分鐘”的按鈕,美團隨後表示系統將給騎手留出8分鐘彈性時間。美團承認了算法的技術限制,這當然也不是它一家面臨的問題。

外賣平台們都在系統調度之外,留了一扇後門給人工調度——只要有外賣騎手覆蓋的地方,就會有一個集中站點,站長就是站點的管理者。

事實上,2017年智能派單系統被開發出來前,站長就是最熟悉整個片區的大腦。

現在,站長和騎手一樣,是深嵌在整個外賣系統中的一環。他們連接著系統和騎手,在機器調度出現問題時糾錯,“站長做的是維修工和保養員的工作”,劉海利告訴“電商在線”。他在2015年成為一名騎手,之後晉升成為站長,如今是管著3個站點的區域負責人。

《人物》在那篇刷屏的報導中引用了一名站長的話,認為站長並非解救騎手的力量,而是為了“把每一個騎手的潛能和速度挖掘到最大限度”。

僅憑這句引語,就簡單將站長劃歸到與資本與龐大機器同處一方的角色,未免過於草率。在“電商在線”的採訪中,我們發現站長並不是一個壓榨者,他們當中有不少人從騎手做到站長的位置,知道騎手的難處,對自己的來處有感情。

也有站長從一個團隊應當互助的樸素情感出發,“一個團隊肯定是互相幫忙的”。

更直白一些,站長的利益方向幾乎和騎手是一致的。他們背的考核指標可以體現這點——考核標準之一是“騎手留存率”。這就意味著,讓騎手價值最大化,即便是站長的出發點,但更多情況下,他們需要考慮騎手的利益,甚至承擔起一個安撫者的角色,說服想“跳槽”的騎手們留下。

不論是對系統的靈活調度,還是對騎手們主動或被動的關懷,站長都是整個外賣系統中最體現“人性”的部分。

站長的一天

每天中午11點到12:30,是午間用餐高峰期,也是騎手和站長最忙的時候。

站長張濤和站內調度員的眼睛一刻都沒離開過電腦屏幕——上面是一張區域地圖,騎手們化身成點,往不同方向駛去。短短1.5小時內,他需要盯著站點900多個外賣訂單的送達情況。

一般情況下,系統會自動給騎手們派單。但一旦發現誰的路線不順,騎手和騎手之間訂單不均衡都要靠他人工調度。

長期的電腦前指揮,讓張濤對路線的理解和一般人不同,他眼中的路線是平面和角度。“一個騎手,如果拿到的5個訂單都分佈在一個15度角的區域裡面,是不是比60度角里面的訂單要好送啊?”

站長必須留在電腦前。以全局視角統籌的指揮者不需要下場打仗,但他們沒有一刻自由。“你要是自己出門送了50單,其它人沒有了合理調度,這不是白跑嗎”,張濤說。

突發情況很多。某個商家出餐太慢,牽制了多個站點的外賣員,站長需要賣點面子催一催商家。出現交通事故,站長也得在後方給予騎手支援和協調。

午餐高峰期,總有不耐煩的客戶會點下催單按鈕。催單的提示音同時在騎手的耳機和站點內響起。嚴重爆單時,機械女聲甚至會重疊在一起。

接近一點鐘,催單聲漸漸消失,但係統提示音又頻繁響起,只不過這次變成了“有騎手申請小休,請及時處理”、“有騎手發起下班,請及時處理。”張濤又要處理這些申請,但也得確保留下足夠人手派送接下來的訂單。

22歲的張濤是整個片區最年輕的站長。2年前,為了更自由的生活狀態,他從工程車司機轉行做了外賣小哥,​​又從管著2、3人的小隊長成長為管著70名騎手的站長。在做騎手的1年多時間裡,張濤沒有一條差評。

管理一個70人的中型站點並不容易,張濤通過其他騎手們傳授“零差評”的經驗獲得信任和權威。

而另一名站長王堅則更像一個服務型的管理者。

王堅在38歲之前嘗試過各種小生意,在社會上摸爬滾打練就了一身與各類人士打交道的本事。2015年底,他生意虧得無力,才決定跑外賣解決生活。那時候,行業剛剛興起,對站長最大的要求就是有人群凝聚力。做了3個月騎手後,他升為站長。

除了在午餐和晚餐高峰期的調度,其餘時間,王堅還要給騎手開動員大會,幫騎手解決諸如電話費欠費、沒錢吃飯、車壞了等雞毛蒜皮的瑣事。

晚高峰結束之後,他會完成一天的複盤,吃完飯以後然後去找一些騎手聊聊天,作為一種日常的凝聚。

罰多少?

團結外賣員,是王堅理解的站長最重要的工作之一。他聲稱,站長就是外賣員的大家長,“吃喝拉撒什麼都管。”

這種態度有站點對外賣員留存率的考慮,也包含他自己對外賣員的理解。他覺得外賣員有著不同的背景出身,外賣甚至是很多人在城市的第一份工作,而站長是他們的小領導,是唯一可以依賴的人。

但用“家長”形容站長和外賣員之間的關係又未免顯得太過親暱。規則和懲罰制度也必須有,這里關乎整個站點的運營和站長自己的收入。

對快遞員,他規定,超時配送費減半,差評和投訴扣50-200元。

這已經是最輕的懲罰。他舉例,有的站長罰起款來,太過毒辣,最嚴重的一天最多能罰款到500,投訴、提前送達,200元起罰。

這也是王堅瞧不上現在很多“空降站長”的原因。“現在很多大學生畢業後沒跑過外賣,直接就來做站長。他們只會去下達任務,但是他們不知道騎手每天一單一單跑出來,你動不動就這個罰款,那個罰款。人家是來賺錢的,不是一天到晚來罰錢的。”

作為4年資歷的老站長,他從外賣員做起,信奉的是實踐之後理解和寬容,“我們是真的覺得超時這種太正常了,訂單多或者說天氣問題各種原因,對新人來說,幾乎是必然的。”

不少站長都對新人表現出了大限度的寬容,儘管有時這種寬容是出於“留存率”的考慮。騎手的訂單如果遇到賠付情況,大多站點會幫助承擔一半賠償款,如果新騎手出現問題,站點很可能全盤賠付。

罰款和賠付額度是站長捏在手裡的一項權力,也是可以轉圜的部分。站長對外賣員的理解程度,決定了對外賣員罰款規則的不同,也構成了外賣員與系統之間最後的人性空間。

從鬆散到嚴格

幾乎每一個站點的牆面都被規則和活動海報貼滿。這些規則往往細緻到每個月的出勤天數、每天的單量,以及騎手從每單獲得的補貼。

2.jpg

懲罰的製度也很明確。超時率、差評率、投訴率以及異常取消率構成了考評的四個維度,每一項都只有控制在1-2%才能合格。這意味著一個專送騎手每送出100單,只有1單的容錯空間。

騎手的薪資跟訂單量和考評直接掛鉤,多送多賺。他們的考評也影響著站長的收入。如果騎手能通過考評,平台會給站點0.5-1元/單的獎勵,站長拿所有獎勵的10%抽成。比如一個站點每個月能送出3萬無差評的訂單,站長在基礎工資之外,還能拿到3000塊抽成。如果沒完成,站點則需要交罰款給平台。

這種被捆綁在一塊的利益,讓站長會帶動老騎手幫助新騎手。在外賣騎手之間,往往帶著一種傳統的師徒情誼。一個新騎手入行,總會由老騎手帶著去熟悉商家和附近小區。負責的老騎手會教新人使用導航,甚至教他如何跟一個怒氣正盛的客戶溝通。但綁定的利益,有時也會讓表現不好的騎手成為其他騎手的“靶子”。

各項嚴格的規定和完善的考核制度是在近兩年才有的。

3.jpg

(站點會貼滿各種規則海報)

2018年前就入職的騎手都感受到了這樣的變化。2018年以前,“騎手少,平台也管得很鬆。我們餐一送到,放著就能走人”,張濤說。

那時,多家外賣平台的競爭已經從美團、餓了麼和百度外賣三家競爭,演變成更加白熱化的兩方對壘。2018年4月,阿里95億美元全資收購餓了麼後,外賣賽道上是兩個巨頭之間的爭奪。

更快的送達時間、更大的送餐範圍、需要穿戴更整齊的騎士制服(還有更奪人眼球的頭盔配飾)都可以成為外賣平台的宣傳點,幫助它們佔領更大市場份額。

問題根本不在“快”,而是峰谷波動太大

解決一切問題的前提,在於找到共識。

一個外賣系統需要有四方參與:用戶、騎手、商家、平台。

這四方角色並不像很多媒體說的那樣,擁有各自的利益指向。他們的目標實際上非常一致,快。

平台和商家希望擁有更多訂單,前者創造出了“送啥都快”的需求,希望獲得在商業競爭中獲得更大的市場份額,但同時也提高了用戶的期待。用戶希望最短時間內吃上熱騰騰的飯菜。事實上,騎手們更希望自己跑得快,盡可能在一天內送出更多單子。

但這個共識無法達成的矛盾點在於,外賣行業的單量波動太大了。

即便已經在外送行業待了5年,外賣高峰期還是常給劉海利帶來一種無力感。中午的單量佔了全天的60%到70%,剩下30%的訂單來自下午和晚上。一個站點的1000個訂單要壓縮到1.5小時內全部送出,“這時候只能靠人去堆”,他說。

為了應對高峰期湧入的訂單,多招人是最直接的辦法。外賣平台們為了保證用戶體驗,也會建議站點多招人。

但多招人,最直接影響的是騎手的收入。“騎手就是為了掙錢。他每天的工作時長就是10-12個小時,中午忙過一陣之後,下午沒什麼事情,那一天只能掙100多或200塊錢。”劉海利說。

站長需要考慮的更多。如何平衡高峰期和低谷期的人手,不讓高峰期的訂單超時,又不能讓空閒期的運力閒置。這是一道難解的數學題。

“我們可以通過增加雙倍運力來減緩配送壓力,但那樣的話用人成本太高。”劉海利說,一個兼職騎手每單的配送費比全職騎手還要高出1元。某種程度上,運力緊張導致的騎手爆單也是經過權衡之後的利益考量。

“如果單子均勻一點,外賣騎手輕鬆,我們也好做”。

如何讓外賣訂單變得更均勻?

如果一個平台只做外賣,始終會產生波峰波谷,但如果平台將非外賣訂單合併,騎手們的訂單峰谷或許會被抹平。

事實上,不少大廠們都已經在做這樣的解法。7月10日,餓了麼宣布全面升級,將從餐飲外賣平台升級為“解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平台”。美團做得更早,2018年就推出的美團閃購號稱“30分鐘萬物到家的電商平台”。

說白了,這些外賣平台從“送外賣”到“送萬物”,就是在進行資源的合併同類項,實現運力的最大化配置,讓“中午忙、下午閒”的局面得到更合理的改善。

個體身處龐大系統當中,都會顯得脆弱。用放大鏡觀察矛盾,所有的對立也變得劍拔弩張。讓算法慢一點,承認技術的限制並改進是一個方向。但承認系統的價值,用另一種商業思路解決商業問題,或許是個更好的解法。商業並不殘酷,技術也並非原罪。

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