系統和算法被創造出來，並不是為了給騎手們製造困境。事實上，騎手們信服系統的指令，恰恰因為它們平時有效而準確。但係統被人詬病，是因為騎手在最需要正確指令的爆單時分，系統崩潰了。這是技術上的bug。

前幾天，《人物》一篇題為《外賣騎手，困在系統中》的文章刷屏，外賣平台給外賣騎手帶來的困境引發熱議，“騎手”也連上了兩天微博熱搜。文章發布後，餓了麼很快做了回應，表示將上線一個，“願意再等5分鐘”的按鈕，美團隨後表示系統將給騎手留出8分鐘彈性時間。美團承認了算法的技術限制，這當然也不是它一家面臨的問題。

外賣平台們都在系統調度之外，留了一扇後門給人工調度——只要有外賣騎手覆蓋的地方，就會有一個集中站點，站長就是站點的管理者。

事實上，2017年智能派單系統被開發出來前，站長就是最熟悉整個片區的大腦。

現在，站長和騎手一樣，是深嵌在整個外賣系統中的一環。他們連接著系統和騎手，在機器調度出現問題時糾錯，“站長做的是維修工和保養員的工作”，劉海利告訴“電商在線”。他在2015年成為一名騎手，之後晉升成為站長，如今是管著3個站點的區域負責人。

《人物》在那篇刷屏的報導中引用了一名站長的話，認為站長並非解救騎手的力量，而是為了“把每一個騎手的潛能和速度挖掘到最大限度”。

僅憑這句引語，就簡單將站長劃歸到與資本與龐大機器同處一方的角色，未免過於草率。在“電商在線”的採訪中，我們發現站長並不是一個壓榨者，他們當中有不少人從騎手做到站長的位置，知道騎手的難處，對自己的來處有感情。

也有站長從一個團隊應當互助的樸素情感出發，“一個團隊肯定是互相幫忙的”。

更直白一些，站長的利益方向幾乎和騎手是一致的。他們背的考核指標可以體現這點——考核標準之一是“騎手留存率”。這就意味著，讓騎手價值最大化，即便是站長的出發點，但更多情況下，他們需要考慮騎手的利益，甚至承擔起一個安撫者的角色，說服想“跳槽”的騎手們留下。

不論是對系統的靈活調度，還是對騎手們主動或被動的關懷，站長都是整個外賣系統中最體現“人性”的部分。

站長的一天

每天中午11點到12：30，是午間用餐高峰期，也是騎手和站長最忙的時候。

站長張濤和站內調度員的眼睛一刻都沒離開過電腦屏幕——上面是一張區域地圖，騎手們化身成點，往不同方向駛去。短短1.5小時內，他需要盯著站點900多個外賣訂單的送達情況。

一般情況下，系統會自動給騎手們派單。但一旦發現誰的路線不順，騎手和騎手之間訂單不均衡都要靠他人工調度。

長期的電腦前指揮，讓張濤對路線的理解和一般人不同，他眼中的路線是平面和角度。“一個騎手，如果拿到的5個訂單都分佈在一個15度角的區域裡面，是不是比60度角里面的訂單要好送啊？”

站長必須留在電腦前。以全局視角統籌的指揮者不需要下場打仗，但他們沒有一刻自由。“你要是自己出門送了50單，其它人沒有了合理調度，這不是白跑嗎”，張濤說。

突發情況很多。某個商家出餐太慢，牽制了多個站點的外賣員，站長需要賣點面子催一催商家。出現交通事故，站長也得在後方給予騎手支援和協調。

午餐高峰期，總有不耐煩的客戶會點下催單按鈕。催單的提示音同時在騎手的耳機和站點內響起。嚴重爆單時，機械女聲甚至會重疊在一起。

接近一點鐘，催單聲漸漸消失，但係統提示音又頻繁響起，只不過這次變成了“有騎手申請小休，請及時處理”、“有騎手發起下班，請及時處理。”張濤又要處理這些申請，但也得確保留下足夠人手派送接下來的訂單。

22歲的張濤是整個片區最年輕的站長。2年前，為了更自由的生活狀態，他從工程車司機轉行做了外賣小哥，​​又從管著2、3人的小隊長成長為管著70名騎手的站長。在做騎手的1年多時間裡，張濤沒有一條差評。

管理一個70人的中型站點並不容易，張濤通過其他騎手們傳授“零差評”的經驗獲得信任和權威。

而另一名站長王堅則更像一個服務型的管理者。

王堅在38歲之前嘗試過各種小生意，在社會上摸爬滾打練就了一身與各類人士打交道的本事。2015年底，他生意虧得無力，才決定跑外賣解決生活。那時候，行業剛剛興起，對站長最大的要求就是有人群凝聚力。做了3個月騎手後，他升為站長。

除了在午餐和晚餐高峰期的調度，其餘時間，王堅還要給騎手開動員大會，幫騎手解決諸如電話費欠費、沒錢吃飯、車壞了等雞毛蒜皮的瑣事。

晚高峰結束之後，他會完成一天的複盤，吃完飯以後然後去找一些騎手聊聊天，作為一種日常的凝聚。

罰多少？

團結外賣員，是王堅理解的站長最重要的工作之一。他聲稱，站長就是外賣員的大家長，“吃喝拉撒什麼都管。”

這種態度有站點對外賣員留存率的考慮，也包含他自己對外賣員的理解。他覺得外賣員有著不同的背景出身，外賣甚至是很多人在城市的第一份工作，而站長是他們的小領導，是唯一可以依賴的人。

但用“家長”形容站長和外賣員之間的關係又未免顯得太過親暱。規則和懲罰制度也必須有，這里關乎整個站點的運營和站長自己的收入。

對快遞員，他規定，超時配送費減半，差評和投訴扣50-200元。

這已經是最輕的懲罰。他舉例，有的站長罰起款來，太過毒辣，最嚴重的一天最多能罰款到500，投訴、提前送達，200元起罰。

這也是王堅瞧不上現在很多“空降站長”的原因。“現在很多大學生畢業後沒跑過外賣，直接就來做站長。他們只會去下達任務，但是他們不知道騎手每天一單一單跑出來，你動不動就這個罰款，那個罰款。人家是來賺錢的，不是一天到晚來罰錢的。”

作為4年資歷的老站長，他從外賣員做起，信奉的是實踐之後理解和寬容，“我們是真的覺得超時這種太正常了，訂單多或者說天氣問題各種原因，對新人來說，幾乎是必然的。”

不少站長都對新人表現出了大限度的寬容，儘管有時這種寬容是出於“留存率”的考慮。騎手的訂單如果遇到賠付情況，大多站點會幫助承擔一半賠償款，如果新騎手出現問題，站點很可能全盤賠付。

罰款和賠付額度是站長捏在手裡的一項權力，也是可以轉圜的部分。站長對外賣員的理解程度，決定了對外賣員罰款規則的不同，也構成了外賣員與系統之間最後的人性空間。

從鬆散到嚴格

幾乎每一個站點的牆面都被規則和活動海報貼滿。這些規則往往細緻到每個月的出勤天數、每天的單量，以及騎手從每單獲得的補貼。

懲罰的製度也很明確。超時率、差評率、投訴率以及異常取消率構成了考評的四個維度，每一項都只有控制在1-2%才能合格。這意味著一個專送騎手每送出100單，只有1單的容錯空間。

騎手的薪資跟訂單量和考評直接掛鉤，多送多賺。他們的考評也影響著站長的收入。如果騎手能通過考評，平台會給站點0.5-1元/單的獎勵，站長拿所有獎勵的10%抽成。比如一個站點每個月能送出3萬無差評的訂單，站長在基礎工資之外，還能拿到3000塊抽成。如果沒完成，站點則需要交罰款給平台。

這種被捆綁在一塊的利益，讓站長會帶動老騎手幫助新騎手。在外賣騎手之間，往往帶著一種傳統的師徒情誼。一個新騎手入行，總會由老騎手帶著去熟悉商家和附近小區。負責的老騎手會教新人使用導航，甚至教他如何跟一個怒氣正盛的客戶溝通。但綁定的利益，有時也會讓表現不好的騎手成為其他騎手的“靶子”。

各項嚴格的規定和完善的考核制度是在近兩年才有的。

（站點會貼滿各種規則海報）

2018年前就入職的騎手都感受到了這樣的變化。2018年以前，“騎手少，平台也管得很鬆。我們餐一送到，放著就能走人”，張濤說。

那時，多家外賣平台的競爭已經從美團、餓了麼和百度外賣三家競爭，演變成更加白熱化的兩方對壘。2018年4月，阿里95億美元全資收購餓了麼後，外賣賽道上是兩個巨頭之間的爭奪。

更快的送達時間、更大的送餐範圍、需要穿戴更整齊的騎士制服（還有更奪人眼球的頭盔配飾）都可以成為外賣平台的宣傳點，幫助它們佔領更大市場份額。

問題根本不在“快”，而是峰谷波動太大

解決一切問題的前提，在於找到共識。

一個外賣系統需要有四方參與：用戶、騎手、商家、平台。

這四方角色並不像很多媒體說的那樣，擁有各自的利益指向。他們的目標實際上非常一致，快。

平台和商家希望擁有更多訂單，前者創造出了“送啥都快”的需求，希望獲得在商業競爭中獲得更大的市場份額，但同時也提高了用戶的期待。用戶希望最短時間內吃上熱騰騰的飯菜。事實上，騎手們更希望自己跑得快，盡可能在一天內送出更多單子。

但這個共識無法達成的矛盾點在於，外賣行業的單量波動太大了。

即便已經在外送行業待了5年，外賣高峰期還是常給劉海利帶來一種無力感。中午的單量佔了全天的60%到70%，剩下30%的訂單來自下午和晚上。一個站點的1000個訂單要壓縮到1.5小時內全部送出，“這時候只能靠人去堆”，他說。

為了應對高峰期湧入的訂單，多招人是最直接的辦法。外賣平台們為了保證用戶體驗，也會建議站點多招人。

但多招人，最直接影響的是騎手的收入。“騎手就是為了掙錢。他每天的工作時長就是10-12個小時，中午忙過一陣之後，下午沒什麼事情，那一天只能掙100多或200塊錢。”劉海利說。

站長需要考慮的更多。如何平衡高峰期和低谷期的人手，不讓高峰期的訂單超時，又不能讓空閒期的運力閒置。這是一道難解的數學題。

“我們可以通過增加雙倍運力來減緩配送壓力，但那樣的話用人成本太高。”劉海利說，一個兼職騎手每單的配送費比全職騎手還要高出1元。某種程度上，運力緊張導致的騎手爆單也是經過權衡之後的利益考量。

“如果單子均勻一點，外賣騎手輕鬆，我們也好做”。

如何讓外賣訂單變得更均勻？

如果一個平台只做外賣，始終會產生波峰波谷，但如果平台將非外賣訂單合併，騎手們的訂單峰谷或許會被抹平。

事實上，不少大廠們都已經在做這樣的解法。7月10日，餓了麼宣布全面升級，將從餐飲外賣平台升級為“解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平台”。美團做得更早，2018年就推出的美團閃購號稱“30分鐘萬物到家的電商平台”。

說白了，這些外賣平台從“送外賣”到“送萬物”，就是在進行資源的合併同類項，實現運力的最大化配置，讓“中午忙、下午閒”的局面得到更合理的改善。

個體身處龐大系統當中，都會顯得脆弱。用放大鏡觀察矛盾，所有的對立也變得劍拔弩張。讓算法慢一點，承認技術的限制並改進是一個方向。但承認系統的價值，用另一種商業思路解決商業問題，或許是個更好的解法。商業並不殘酷，技術也並非原罪。

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