因新型冠狀病毒感染肺炎疫情的影響，全球供應鏈將受到巨大影響，企業如何應對短期和長期的供應鏈壓力？Gartner高級研究總監Koray Kose、Gartner資深作者John Johnson、Gartner高級研究總監Sarah Watt和Gartner高管合夥人龔培元發表《全球供應鏈該如何準備以應對新冠病毒所造成的影響》署名文章，就上述問題給出一些建議和解決方案，供企業參考。

文章認為，隨著新型冠狀病毒感染的肺炎疫情的持續蔓延，全球各地的公司開始限制相關人員前往中國，而各大航空公司也紛紛切斷了飛往中國的航線。潛在的疫情通常會引發種種情況（主要是真相未知以及公眾普遍恐慌）。這種不確定性將使往常在中國春節之後進行的招聘變得更加複雜，一些工廠的勞動力在這段時間常常會出現至少20%的下降。鑑於新冠病毒肺炎疫情的爆發，在可預見的一段時間內，工廠將無法有效補充熟練工人，這無疑會導致產量和產能的逐級下降。而這一情況將延續到新感染病例人數停止增加並出現可用的治療方法為止。

鑑於此，全球供應鏈會受到巨大的影響。爆發疫情的武漢市在過去十年中的發展勢頭迅猛，該市發展的重點是傳統產業和高科技產業。武漢市已發展成為一個重要的運輸和製造業中心，在中國經濟十強城市中位列第九。一周或更長時間的封鎖可能會給物流等諸多行業帶來嚴重的影響。

疫情的發生（例如2003年的非典）會對全球供應鏈產生多方面的影響。由於此次新冠病毒與非典型性肺炎（SARS）密切相關，因此這是一個關鍵且有效的比較基準。與非典時期相比，中國現在更加發達，不但與全球經濟結合得更加緊密，而且交通網絡也得到了極大的改善。這些都使得病毒傳播速度更快，甚至超出區域性感染範圍的因素。出行限制、勞動力和材料短缺以及嚴格控制交通樞紐和關閉邊界所帶來的物流問題將會產生疊加效應，從而進一步擴大這一影響。

因此，供應鏈將不可避免地出現不可預見的中斷，這就需要企業進行進一步的思考和採取進一步的行動。總體而言，疫情期間，供應鏈將面臨多方面的影響，包括：

1 材料：供應鏈可能面臨來自受疫情影響地區或經由這些地區運輸的材料或成品供應短缺。

2 勞動力：白領和藍領工作者可能因隔離規定或患病，而無法參加工作。近年來，由於中國勞動力市場競爭激烈，春節過後的招聘（通常被稱為跳槽季）變得更加具有挑戰性。此次疫情的發生使得企業更加難以補充熟練勞動力，從而影響產量和生產效率。

3 採購：企業的活動範圍可能被限制在某些地區，這就限制了尋找、考察和驗證新業務或項目以及經營業務的能力。成本核算基準和預算可能會出現使成本控制措施變得更加複雜的各種變化，並出現不可預測的採購價格差異。

4 物流：現有物流樞紐和供應網絡的容納能力和可用性可能受到限制。因此，即便有可用的材料，這些材料也會被困在別處。當多個行業同時遇到這種情況時，尋找替代路線和運輸方式將變得更加困難。

5 消費者：由於既擔心暴露在公共場所之中，也擔心自己接觸到病毒，消費者的購買行為可能會更加謹慎。許多企業可能會轉向網絡銷售，而這會對物流網絡構成挑戰。

供應鏈企業通常通過風險和持續經營管理方案來管理這些未知因素。業內領先的企業還會採取增強型風險管理流程，包括各種動態評估管控風險、影響和有效性的措施。這需要一個持續衡量關鍵風險指標的框架，並且針對可控和可預見的不確定因素（例如合規性、勞動力、材料、生產能力和財務問題）制定相關方案。該框架還著重於調整企業的風險偏好，增強其風險應對能力和供應彈性，使企業能夠盡全力消化種種無法控制和不可預測的挑戰。我們認為參與直接材料採購和供應鏈服務的供應鏈領導者應採取以下初步行動，監控疫情對其價值鏈的影響並做好準備。

短期（本月）：

1 為受該病毒影響的國家和地區和已啟動一級（及以下各級）響應的潛在供應鏈制定高風險供應鏈中斷監測和應對計劃。如果響應等級較低的地區情況不透明，應開始製定該計劃並將了解信息放在第一位，以盡快全面掌握情況。

2 將高風險權重分配給來自醫療體系欠發達、應對不足的新興國家和發展中國家的供應商和子供應商。將國家監控與區域內供應鏈的相互依存關係掛鉤，緊密結合相關的需求規劃，評估消費者支出可能受到的影響，將這種影響作為決策過程中的考慮因素之一，至少在可及的範圍內和受影響的物流路線之外建立下個季度的庫存。

3 進行合同審查，從而了解無法向製造地和客戶交付物資所產生的財務影響。評估不可抗力條款和除外責任條款。與人力資源部門合作，為受影響地區的員工提供額外指導並重新評估員工前往這些地區的出差政策和指導建議。

中期（一至三個月）：

1 著重於平衡供求關係，在必要時增加緩衝庫存並將此作為持續經營策略的一部分，尤其是在不可抗力的情況下無法預測材料和物流的波動性時。

2 評估各種機會，開發多家供應商以確保原材料的安全和製造能力。從尋找到考察再到合作，複雜的材料供應工作必然也需要相應的時間和資源，所以必須同步啟動以減輕整體影響。

3 與內部利益相關者以及戰略和關鍵供應商合作，建立一套統一的風險管理方法監控潛在的材料和製造能力短缺並做好準備。審查企業對消費者信心的評估，以了解需求波動情況。

長期（三個月或以上）：

1 實施和採取情景規劃等強化風險管理方案以創建具有前瞻性的行動計劃。當內部風險應對能力（例如備選來源、物流路線、庫存和現金儲備）不足以緩解任何重大中斷時，應處理有風險的戰略集中物資以減少價值風險敞口。

2 審查新產品導入（NPI）流程，利用相關的設計措施探索或開發備選來源和路線，實現價值鏈的多樣化，同時分析各種變化（產品的數量和質量以及市場）產生的層疊式影響。